重塑知识型组织打破组织边界，学习与分享。
结合企业战略，创新和成长。
Michael H. Zack 著许多公司都认同这样一种观念：在当前的商业环境中要想高效率运作，就要将企业转变成为知识型组织。
但是几乎没有公司真正懂得知识型组织的含义，也不清楚转变成知识型组织具体需要采取哪些改革措施。
最普遍的误解是认为公司的产品或服务中所包含的知识越多，那么企业就越是一个"知识型组织"。
举例来说，一个产品完全由知识构成的研究机构或咨询公司，就属于高级知识型组织，而那些制造和出售简单产品的公司，如水泥公司，就属于低级知识型组织。
这是一种危险的论断，在工业化时代发展起来的行业会认为他们不可能经过改革而转变为知识型组织，而信息化时代发展起来的行业会沾沾自喜地认为他们的运营模式不需要任何改变，就已经是知识型组织了。
简而言之，把产品或服务作为区分或定义知识型组织的依据，会导致观念的扭曲。
产品或服务只是消费者可以直接看到的一部分，就像露出水面的冰山一角。
使得公司生产出任何产品的是处于水面以下、隐藏于公司无形资产当中的知识：即生产什么、如何生产和为什么生产的知识资本。
知识型组织由四个要素组成：流程（process）、边界（place）、目标（purpose）和理念（perspective）。
流程指组织内部分享和创造知识的活动。
边界是指为了分享和创造知识通常会超越组织的传统边界。
目标指组织的使命和战略。
理念是指影响和约束企业决策和行为的世界观和企业文化。
以上四个要素共同构成了评价基础，用来判定知识在多大程度上成为组织和企业竞争方式的组成成分。
如果经理人理解了这四个要素的互动关系，就可以开始在企业内部实施变革，以充分利用隐藏在表面下的知识资本。
组织内分享和创新知识大多数企业主要关注具体的、看得见的日常活动。
而知识型组织除此之外，还关注两个相关的过程：有效利用现有知识和创造新知识。
这样做主要有四个目标：一是保证知识的分享，来自公司某一个部门的知识可以运用到其他部门。
二是保证知识的传承，公司可以从过去的经验中获益。
三是创造可能，使来自公司不同部门的员工共同合作，创造新的知识。
四是为开展实验和学习提供机会和激励。
一百多年来，苏黎世的霍尔森有限公司（Holcim Ltd.）生产主要产品的程序从没有过本质上的变化，现在公司决定接受挑战。
作为世界上最大的水泥、混凝料（砂砾和沙子）和混凝土的供应商，霍尔森在全世界七十多个国家运营着一百多个水泥生产厂，两百多个采石场和六百多个混凝土生产厂。
尽管公司的部门已经高度分散化了，但是霍尔森早在几年前就意识到知识和专业技术的交流是将公司粘合成一个整体的"粘合剂"。
现在，公司已明确将知识作为企业的关键资源，并且将学习作为公司的关键能力。
为了把这个观念落实到具体行动之中，公司重组了一个叫"Holcim Group Support"的内部组织，其主要职能是在霍尔森位于世界各地的所有机构中开发、鉴别、传递和运用具有战略意义的知识。
这个组织直接向管理委员会报告工作，这就很清楚地说明该组织在战略上的重要地位。
除了为公司在世界各地的经理人相互交流提供方便条件，该组织本身是一个智囊团，通过咨询霍尔森的各个不同机构，并经反复实践验证，储备了大量知识、专门技术和最佳工作方法。
举例来说，Holcim Group Support记录新型的能源技术和生产方法，并在所有生产厂家之间进行交流。
工程师和管理人员也因此努力去研究更多的新型燃料。
霍尔森瑞士分公司开发出一种新技术，采用流体塑料、废旧轮胎和干燥的矿泥作为替代燃料，并且也开发出清洁燃烧这种燃料的技术。
此外，公司还出现了许多产品创新。
各地的公司为满足当地市场的需要，改变混合配方，提高水泥的性能。
尽管其生产的是简单产品，并且以工业化大生产为基础，但很明显霍尔森公司是按照知识型组织的特点来运营的。
跨越组织边界获取知识现今的环境下，知识的创造和分享已经不再局限于传统的企业内部。
公司越来越认识到知识的产生和传播是与消费者、零售商、合伙人、甚至竞争者日常交流的副产品。
因此，知识型组织就是这些不断交流以创造和应用知识的人员和支持资源的集合。
知识型组织的边界模糊不清，并且不断出现变化。
任何有知识存在的地方，该组织都会去寻找，任何能帮助组织学习所需知识的人，组织都会与之结盟。
从某种意义上来说，知识型组织已经不再担心谁为谁工作，而是关注谁需要和谁一起工作。
比如巴克曼实验室（Buckman Laboratories International Inc.）是一家专业的化工公司，其客户服务领域的技术员更多的时间是在客户公司里，而不是在巴克曼的办公室里。
当宝洁要与沃尔玛建立新的供应链管理流程时，它派出了几位信息管理人员和沃尔玛总部的相应人员一起工作，这样他们就可以相互学习怎样通过分享信息来实现更佳销售管理。
霍尔森公司在其全球的分支机构中建立的知识共同体，超越了传统的企业边界；他们同时还做了必要的投资，以便更好地从客户那里学习。
像霍尔森这样的知识型公司认识到，不能超越传统边界分享知识而产生的危险后果会超过储藏知识而带来的任何潜在收益。
将知识与战略相结合即使有一套高效的知识管理程序也并不能保证一个企业表现出色或比对手更具竞争力。
比如，宝丽来公司（Polaroid Corp.）几年前就已经在有关产品、顾客、应用、技术和竞争环境的知识收集和分享方面做了卓有成效的工作。
公司的企业文化有利于分享和合作，公司也启动了一套相当好的信息系统来支持各方的协作。
总而言之，宝丽来公司看起来将知识管理工作做得很好。
知识不断被创造和被分享，但是却全部集中于类似的胶卷和相机领域。
公司对数码成像技术了解很少，正是这种知识的缺失导致其最终破产。
能保持长期成功的公司大都会将他们的知识管理程序和企业战略联系起来。
知识型组织要求把知识作为一项关键的战略资源，并且提出疑问：需要知道什么，才能制定并执行理想的企业战略？我们知道什么？我们的竞争对手知道什么？已知和未知的差距使得企业将注意力集中到企业内部，而和竞争对手之间的差距使得企业向外探求生存的机遇和威胁。
企业必须想办法缩小内部和外部的知识差距，并且要比竞争对手做得更快、更好。
霍尔森公司清楚地知道知识的战略本质。
公司明确了自身的战略目标：即采用最高效、可持续的、不破坏环境的加工程序，为市场提供质量最好和最新型的水泥系列产品。
公司推行知识和学习的管理，目的就是全心全意为这一战略提供支持。
全方位重视知识不管它的产品是有形的还是无形的，知识型组织都有自己的知识形象。
也就是说，在公司运营的各个方面都重视知识，并且认为每项工作都有可能提高知识水平。
公司将知识和学习水平作为主要的标准，来评判企业的组织水平、客户关系、对外形象和竞争状态、产品、选址、员工等。
巴克曼具有知识理念。
公司开始时生产化学杀菌剂，在纸浆、纸业生产中和皮革处理中杀死或抑制微生物的生长。
但是随着时间的过去，公司发现自己的产品已经变成大众化的商品，并且面临激烈的竞争，必须做出改变，提供知识型的服务。
为了支持这个战略转变，巴克曼采用一系列程序、技术、培训和激励手段来促进知识的开发、分享和传播，重点是如何应用杀菌化学品去解决客户难题。
公司不断地更新战略知识，并且所有的工作都围绕尽可能多地向客户学习而展开。
这种做法的终极目标就是：比客户更了解如何管理好客户的化工业务。
巴克曼开始着手研究客户运营的细节、赢利状况和战略方向。
为了达到这个目标，公司首先实施了业务导向的培训计划，该计划根据顾客的具体行业量身定做。
然后，公司和一家大型造纸厂结成研究伙伴。
按固定的价格，巴克曼成为该企业所有化学品和相关处理服务的独家供货商。
过去销售工程师只有卖出尽可能多的化工产品才能得到奖励，现在尽管销量很少也能得到奖励。
现在他们可以自由地采用各种产品，不管是谁生产的，只要能让客户获得的效率和效益最高。
作为回报，巴克曼成为客户的独家供货商，也就比其他竞争者更多地了解到如何做好这个细分市场的服务。
巴克曼现在认为自己从事的是知识型行业，化工产品只是它知识冰山中露出水面的山顶。
同样，近几年中许多企业重新定义了自己的基本任务，从卖传统产品和服务为基础转向以开发利用知识为基础。
向知识型组织转变经理人如果想将企业转变为知识型组织，需要集中精力做好几项关键工作：以知识属性来定义企业的使命和目标。
比如，二十多年前林肯再保险公司（Lincoln Re）被瑞士再保险公司（Swiss Reinsurance Co）收购时，认为自己是基于知识的风险管理提供商，而不是一个再保险的销售商。
该企业的战略、组织、技术基础设施和核心工作程序都集中在创造和维持一个战略性的"知识平台"，而企业的所有产品和服务都源自这个知识平台。
和林肯再保险公司一样，企业如果想做出变革，就必须确立知识在企业中的战略地位。
基于知识形成战略。
知识型组织根据所知道的和所做的来确定企业战略。
在某个领域比竞争者知道得更多，在战略上就可以形成竞争优势。
同时也意识到知识对企业成功的影响力。
举例来说，第一金融（Capital One Financial）公司的核心专业知识是微观市场营销和目标风险分析，而不是销售信用卡。
公司凭借其在统计建模和实验设计上超人一等的能力，将企业战略定位于个人财务风险管理。
该公司认为，如果不是敏锐地注意到私人财产数据库的发展，公司在市场中的竞争优势不会这么明显。
采用能直接支持企业战略知识需求的知识管理程序和结构。
一个组织如果根据知识来设定战略，明确战略知识的杆杠支点，就会知道知识管理的重点在哪里，投资会得到长期的回报，而且会在知识管理上战胜竞争对手。
将企业转变为战略学习型组织。
一个企业保持知识优势的能力取决于学习的能力。
成功的企业寻找机会在具有战略意义的知识领域开展学习和试验。
林肯再保险公司搜寻有关再保险的各种疑难案例进行研究，创造学习机会；霍尔森公司也做同样的事，寻找机会参与不同寻常的建筑工程。
将客户、贸易伙伴、供应商和利益团体纳入学习的范围也很重要，简而言之，要向一切能带来企业所需知识的人学习。
最终，把企业战略作为一个假设，然后在验证的过程中鼓励企业进行学习。
比如第一金融把每一个市场、每一个产品和每一项工作都作为一个实验，进行测评、验证和改善。
不仅按产品和服务来给客户分类，而且根据企业从客户身上学到知识的多少来分类。
虽然第一金融和林肯再保险等公司向熟悉的客户学习，客户也提供了越来越多的学习机会，但是公司还积极寻找机会向了解甚少的细分市场学习。
新客户是最重要的学习来源，也是未来重要的战略机遇。
将学习的成本作为投资，而不是开支。
管理者应将学习投资视作一种期权，而不是按照传统的投资回报分析理论将其作为沉没成本。
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