产业竞争力-波特

管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。

为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信新进入者行业竞争对手企业供应商顾客替代品新进入顾客的谈判能替代产品/供应商的谈判波特的五种竞争力量分析模型息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。

替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

五力分析法的基本概念提出五力分析法时，迈克尔・波特是以整个产业结构为出发点，用此方法来评估整个产业的吸引力，或者用于评估产业中单个企业相对于其竞争对手的竞争能力。

这基于这样一种认识，即一个企业在制定战略的过程中，必须对企业所处的行业环境有很好的把握；而一个行业的竞争状态又是由各个竞争力量共同作用的结果。

运用到情报分析领域，五力分析法也就不再局限于以产业环境和企业为出发点，而可以根据现实情况的需要将评估对象范围扩大。

这样，我们再来看波特的五力分析法中，这五种力量分别是：（1）对手的竞争力某特定领域内竞争者的数量、均衡程度、发展速度、服务或业务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个领域内的竞争程度。

如果与对手之间的竞争程度加剧，就会压缩组织的发展空间。

理想的情况是，组织制定的发展战略能够创造一种相对于竞争对手的竞争优势。

（2）关键供应商的谈判能力在市场上，关键供应商指的就是与企业或与该行业关系最为密切的供应商，他们的市场实力、品牌或价格特色等，都影响企业与供货商的关系及企业的竞争优势。

分析对象扩大了之后，此处的关键供应商也可以是：若我为搜集情报和需要做出决策的某组织，则但凡给予我组织正常运转或发展以支持或供给的其它组织或单位，就是我组织的关键供应商。

这些组织或单位的实力越大，就越易于掌握该领域发展的主动权，会导致需要做出决策的组织的竞争压力增加，灵活性和运作效率降低。

（3）购买方的谈判能力在市场上，购买方采购量的大小、购买方转向替代品的成本、购买能力、本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例、各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等，都影响着购买者的谈判能力。

购买方的实力越强，愿意支付的价格就越低，结果将降低公司的盈利水平。

分析对象扩大了之后，购买方也可以是指接受我组织提供的服务或项目的其它组织或单位，这些组织或单位的对于我组织服务的需求程度等直接影响着我组织的发展速度和运作水平。

基于波特五力模型的行业分析1. 引言1.1 介绍波特五力模型波特五力模型是由著名管理学家迈克尔·波特提出的一种产业分析工具。

该模型主要用于评估一个行业内部的竞争力，帮助企业预测行业的未来发展趋势，并制定相应的竞争策略。

波特五力模型包括了供应商议价能力、买家议价能力、替代品或服务的威胁、市场竞争程度以及新进入者威胁这五个方面，通过分析这些力量的强弱来评估行业的竞争环境。

供应商议价能力指的是供应商对行业企业制定价格和交易条件的影响力。

如果行业内供应商较为集中并具有强大地位，他们可能通过提高价格或减少供货来影响企业的利润。

买家议价能力指的是买家对产品或服务价格的影响力。

如果买家相对较少，他们可能通过大量采购、集中采购等方式影响企业的产品定价。

接着，替代品或服务的威胁指的是替代产品或服务对行业企业的竞争威胁。

如果存在高质量、低价格的替代品，消费者可能转向其他产品，从而影响企业的市场份额。

市场竞争程度指的是行业内现有企业之间的竞争激烈程度，如果竞争激烈，企业可能需要投入更多资源来提升自身竞争力。

新进入者威胁指的是新企业进入行业对现有企业的竞争威胁。

如果行业壁垒低，新企业可能通过低价策略或创新技术来抢占市场份额。

波特五力模型为企业提供了深度的行业分析工具，帮助企业了解自身所处环境，制定相应的竞争策略，从而提升竞争力。

1.2 行业分析的重要性行业分析是企业战略规划中至关重要的一环，它能帮助企业了解所处行业的竞争环境，从而制定合适的发展策略。

通过对行业内各种力量的分析，企业可以更好地把握市场动态，预测未来趋势，规避风险，抓住机遇，提高竞争力。

行业分析可以帮助企业了解供应商议价能力、买家议价能力、替代品或服务的威胁、市场竞争程度以及新进入者的威胁。

这些方面都直接影响着企业的市场定位和竞争策略。

通过对这些方面的深入研究，企业可以更准确地制定自己的产品定价策略、市场推广策略，避免价格战和恶性竞争，提高利润率和市场份额。

广西芒果产业波特五力模型分析
广西是中国南方重要的芒果产区之一，芒果产业在当地经济中具有重要地位。

以下是对广西芒果产业波特五力模型的分析：
1.竞争对手：广西芒果产业存在一定的竞争对手，包括其他地区的芒果产区以及进口水果。

这些竞争对手对广西芒果产业的市场份额和利润产生了一定的影响。

2.新进入者威胁：由于广西芒果产业的发展较为成熟，新进入者的门槛较高，因此新进入者的威胁较小。

但是，随着消费者需求的变化和技术的进步，新进入者仍然可能通过创新和差异化策略进入市场。

3.供应商的议价能力：广西芒果产业的供应商主要是农民和批发商，他们对价格有一定的议价能力。

然而，由于市场竞争激烈，供应商的价格压力较大，因此他们的议价能力相对较弱。

4.顾客的议价能力：广西芒果产业的顾客主要是零售商和消费者，他们对价格有一定的议价能力。

由于市场需求的波动和消费者的购买力变化，顾客的议价能力也可能会发生变化。

5.替代品威胁：广西芒果产业的主要替代品是其他水果，如荔枝、龙眼等。

这些替代品的价格和品质不同，会对广西芒果产业产生一定的影响。

此外，一些新兴的健康食品也可能对广西芒果产业产生替代品威胁。

总之，广西芒果产业面临着来自竞争对手、新进入者、供应商、顾客和替代品等方面的威胁。

为了应对这些威胁，广西芒果产业需要不断提高自身的竞争力和创新能力，加强品牌建设和市场营销，以保持市场地位和盈利水平。

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等商管教育教材均将其作为一种用来分析企业所在行业竞争特征的有效工具。

不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分
了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨
的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。

竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。

任何产业，无无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体
上。

因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

团购模式五力分析图从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。

该模型。

迈克尔波特的五种竞争力模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）在20世纪80年代初提出，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

五种力量分别为：
1、同行业内现有竞争者的竞争能力
2、潜在竞争者进入的能力
3、替代品的替代能力
4、供应商的讨价还价能力
5、购买者的讨价还价能力
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、集中战略。

迈克尔·波特对于管理理论的贡献为产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。

产业分析五力模型产业分析五力模型（Five Forces Model）是由波特（Michael Porter）提出的一种工具，用于评估一个特定产业的竞争潜力和吸引力。

这个模型帮助企业了解其所处的竞争环境，从而采取相应的策略来提高自身的竞争力。

以下将从五个方面介绍这个模型的应用。

1.买方谈判能力买方谈判能力指的是买家对企业的影响力。

在一些产业中，买家的规模庞大，能够对价格进行谈判，因此具有较高的谈判能力。

企业需要了解买家在产业中的地位和影响力，从而更好地应对买家的谈判要求。

例如，电子消费品市场中的大型零售商拥有较强的买方谈判能力。

他们可以通过集中采购和大额订单来降低产品价格，并要求供应商提供更多的服务或附加价值。

对于供应商来说，他们需要考虑如何满足这些零售商的需求，以保持合作关系。

2.供应商谈判能力供应商谈判能力指的是供应商对企业的影响力。

在一些产业中，供应商的垄断地位或技术优势可能使其拥有较高的谈判能力。

企业需要评估供应商的实力和资源，以便决定与哪些供应商合作以获得更有利的合作关系。

例如，汽车制造业中，少数大型零部件供应商拥有先进技术和专利，可以对汽车制造商施加较高的价格和交货条件。

为此，汽车制造商需要与多个供应商建立合作关系，降低对其中一供应商的依赖，以确保供应链的稳定性和竞争力。

3.竞争对手竞争对手指的是与企业在同一产业中进行竞争的公司。

了解竞争对手的战略和竞争优势对企业的发展至关重要。

通过对竞争对手进行详细分析，企业可以评估自身在产业中的竞争地位，并制定相应的策略来获得竞争优势。

例如，快餐行业中的麦当劳和肯德基是竞争对手。

麦当劳和肯德基都采用了在线订购和送货服务，以满足消费者需求的变化。

了解竞争对手的变化和创新，可以帮助企业做出相应的调整和变革，以保持市场竞争力。

4.潜在竞争对手潜在竞争对手指的是尚未进入市场，但具备潜在竞争力的企业。

潜在竞争对手可能通过新技术、创新业务模式或低成本优势等方式来挑战现有企业的地位。

‎‎‎‎波特的“五‎力模型”与‎“三大战略‎”迈克尔‎·波特对于‎管理理论的‎主要贡献，‎是在产业经‎济学与管理‎学之间架起‎了一座桥梁‎。

在其经典‎著作《竞争‎战略》中，‎他提出了行‎业结构分析‎模型，即所‎谓的“五力‎模型”认为‎：‎行业现有的‎竞争状况、‎供应商的议‎价能力、客‎户的议价能‎力、替代产‎品或服务的‎威胁、新进‎入者的威胁‎这五大竞争‎驱动力，决‎定了企业的‎盈利能力，‎并指出公司‎战略的核心‎，应在于选‎择正确的行‎业，以及行‎业中最具有‎吸引力的竞‎争位置。

‎迈‎克尔·波特‎明确地提出‎了三种通用‎战略。

波特‎认为，在与‎五种竞争力‎量的抗争中‎，蕴涵着三‎类成功战略‎思想，这三‎种思路是：‎总‎成本领先战‎略；差异化‎战略；专一‎化战略。

波‎特认为，这‎些战略的目‎标是使企业‎的经营在行‎业竞争中高‎人一筹：‎在一‎些行业中，‎这意味着企‎业可取得较‎高的收益；‎而在另外一‎些行业中，‎一种战略的‎成功可能只‎是企业在绝‎对意义上能‎赢得微利的‎必要条件。

‎有时企业追‎逐的基本目‎标可能不止‎一个，但波‎特认为这种‎情况实现的‎可能性是很‎小的。

因为‎有效地贯彻‎任何一种战‎略，通常都‎需要全力以‎赴，并且要‎有一个支持‎这一战略的‎组织安排。

‎‎总成本领‎先战略成本‎领先要求坚‎决地建立起‎高效规模的‎生产设施，‎在经验的基‎础上全力以‎赴降低成本‎，抓紧成本‎与管理费用‎的控制，以‎及最大限度‎地减小研究‎开发、服务‎、推销、广‎告等方面的‎成本费用。

‎为了达到这‎些目标，就‎要在管理方‎面对成本给‎予高度的重‎视。

尽管质‎量、服务以‎及其他方面‎也不容忽视‎，但贯穿于‎整个战略之‎中的是使成‎本低于竞争‎对手。

赢得‎总成本最低‎的有利地位‎通常要求具‎备较高的相‎对市场份额‎或其他优势‎，诸如与原‎材料供应方‎面的良好联‎系等。

总成‎本领先地位‎非常吸引人‎。

迈克尔·波特——竞争力研究的鼻祖他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。

正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。

1、第4位哈佛“大学教授”哈佛大学在2000年授予迈克尔·波特为“大学教授(University Professor)”资格，这是哈佛大学的最高荣誉，由此，波特教授成为该校历史上第4位得到“镇校之宝”殊荣的教授。

波特在接受哈佛大学学报采访时说：“我很荣幸能获得此项殊荣。

此时我更追忆已故的Chirstensen教授，他是我在哈佛商学院时期的导师兼朋友，同样也是‘大学教授’的获得者，我为自己能够追随他的研究方向而骄傲，随着现在研究领域的不断扩大，我越来越感觉到他对我的深刻影响。

”为了使那些杰出的哈佛教授不必再受到系别和已有研究领域划分的约束，哈佛大学校长JamesB.Connant在1936年倡议授予“大学教授”的称号，“大学教授”被鼓励做富有创造性的、“跨专业”的研究，他们常常同时为自己所属的系以及其他系和大学工作。

自1992年以来，哈佛共有4位学者获得“大学教授”的称号，其中包括诺贝尔奖金获得者RobertC.Merton，、已故的C.RolandChristensen教授和SumnerH.Slichter(萨姆那教授)以及迈克尔·波特。

对于波特教授的“大学教授”任命，哈佛大学的NeilL.Rudenstine校长说：“无论作为一个思维敏锐的、富有想像力的思想家来说，还是一个具有影响力的作家，一个天才的教师，迈克尔·波特被选为‘大学教授’都是当之无愧的。

他的研究已经跨越很多领域，包括对全球竞争力的研究以及人类健康问题的探讨，现在作为一名‘大学教授’，他对于研究的旺盛精力和天赋将使得哈佛大学的许多研究专业都受益匪浅。

波特钻石理论模型波特钻石理论模型简介“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。

波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：∙生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

∙需求条件――主要是本国市场的需求。

∙相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

∙企业的战略、结构、竞争对手的表现。

波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。

在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。

机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。

[编辑]关于生产要素波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。

波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。

高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。

高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。

高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。

从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。

高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。

越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。

一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。

如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。

波特同时指出：在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置，另一方面，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一股刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。

波特的“五力模型”迈克尔·波特在战略管理领域取得的成就，与其运用一系列卓有成效的分析方法分不开，最有名的就是用来分析产业结构的“五力模型”。

在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT 法，即分析判断企业本身的优势(strength)和劣势(weakness)，外部环境的机会(opportunity)和威胁(threat)，进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。

SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。

所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。

波特指出，一个产业的结构是由五种竞争作用力(competitive force)共同决定的。

这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。

企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。

这种由产业结构决定的竞争被波特称为“拓展竞争”(extended rivalry)。

对这五种力量，波特进行了产业经济学的重点分析。

现有竞争对手间争夺的激烈程度：任何企业，在制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有竞争者。

同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的。

一个行业的产业格局，有着垄断与自由竞争的差异，从完全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由竞争，属于哪一个层面，决定着同业者面临的竞争态势。

所以，有些竞争是“鲜血淋漓”的，而有些竞争是“温文尔雅”的。

竞争各方的情况包括企业自身的固定成本和库存成本、产品差异化程度、产业的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度、退出壁垒的高低等等。

这些因素通常相互作用，共同决定着竞争的激烈程度。

如果企业之间没有“龙头老大”式的行业垄断者，势均力敌，而且产品的差异化程度小，该产业市场已经趋于饱和而没有多大增容空间，退出壁垒较高(如生产线的专用性，过剩产能转移困难等)，那么这就很可能会导致更加激烈的竞争。

波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。

任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。

因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

2波特五力模型分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。

该模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。

通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。

迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。

Groupon团购模式五力分析图供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。