卓越绩效管理评价准则(ppt 60页)
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卓越绩效评价准则概述(PPT 59张)
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
18
标杆管理—他山之石 可以攻玉
如何实施标杆管理？
•施乐公司的罗伯统的标杆管理过程总结概括 P3 为以下5个阶段12个实施步骤 ：沟通
战略标杆
流程标杆
业绩标杆
标杆管理的三种类型
10
标杆管理—他山之石 可以攻玉 标杆管理的起源
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习 日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司（Xerox ）。 美国《财富》研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的 企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如摩托罗拉、柯达、 AT&T、福特、IBM、杜邦、通用乐等，由此可见其影响之大 。 标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进 、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。西方管理学界 将其与企业再造、战略联盟一并称为20世纪90年代三大管理 方法。
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
2
4.6测量, 分析和改进
4.6.1.1绩效测量
• • • 数据的收集、分析及整合 比较数据及信息的有效应用 与经营要求和发展方向一致 的系统
测 测量与分析 量 、 4.6.3 (30分) 分 4.6.2 (30分) 改进 信息和知识的管理 析 4.6.3.1 改进的管理 和 4.6.2.1 数据和信息的获取 • 改进计划和目标 • 获取途径和便利性 改 • 改进活动的实施与测量 • 硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性 • 改进结果的评价 • 与经营要求和发展方向一致的系统 进 4.6.2.1 组织的知识 4.6.3.2 改进方法的应用 （100） • 知识的管理 • 改进活动
最新卓越绩效评价准则TIPSppt课件
卓越绩效评价准则 TIPS
卓越绩效评价准则 TIPS
卓越绩效评价准则 TIPS
卓越绩效评价准则 TIPS
360度评价
在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。
• 传统的员工绩效评价：由直接主管进行的自上而下的评价； • 360度评价：还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内
部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的 自右向左的评价，一般选择5－10位与被评价人直接接触的评价人 进行，这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，即能更准 确的反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多的反馈，有 利于领导系统的有效改进。
卓越绩效评价准则 TIPS
4.1领导－－组织的治理和社会责任经营结果（50分）
• 组织的治理的主要测量指标及其 当前结果和发展趋势
如：资产保值增值、投资收益率、 纳税、审计报告、独立董事的比例等
• 组织的产品、服务和经营对环境 保护、能源消耗、资源综合利用、 安全生产、产品安全、公共卫生 等社会影响的主要测量结果，包 括满足和超越法律法规要求，促 进可持续发展等方面的主要测量 结果
卓越绩效评价准则 TIPS
方法（什么方法/如何做）
• 组织完成过程所采用的方式方法 • 方法对标准评分项要求的适宜性 • 方法的有效性 • 方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础
展开（实施到什么范围/程度）
• 为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度 • 方法是否持续应用 • 方法是否使用于所有适用的部门
S (优势) 设备先进 产品技术含量高、档次高 有集团产品战略优势的支持 规模较大，实力、成本优势明显 国内营销网络健全 品牌知名度高 O（机会） 中国经济持续增长 丰富的人力资源 强大的中国产品市场 快速发展的本土化供应 行业产品发展速度快
卓越绩效评价准则培训.ppt
4.1.2 社会责任
4.1.2.1：公共责任 •对公众的影响 •预测和应对
4.1.2.2：道德行为 •保证交易和关系 的道德性
4.1.2.3:公益支持 •支持公益事业
2020-11-9
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பைடு நூலகம்
12
4.1.1组织的领导
总体要求：说明高层领导 如何确定发展方向，完善 组织的治理和评审组织的 绩效。
2020-11-9
❖ 用于组织自我评价 ▪用于指导组织进行自我评价和
和质量奖的评价
外部对组织的评审。
2020-11-9
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2
过程： 方法 — 展开 — 学习 — 整合
结果
4.1
领导
2020-11-9
4.2
战略
4.3
顾客与市场
4.4
资源
4.5
过程管理
4.7
经营结果
4.6
测量、分析与改进
卓越绩效评价准则框架（系统的观点）
2020-11-9
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16
4.1.1组织的领导－相关概念和理论
监管
组织工作中实行的管理和控制系统
监管过程可包括： 监控和评价总经理的绩效； 继任策划、财务审计； 管理风险； 披露和向股东报告；
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9
主要项目及分值分布
1、领导（100） 组织的领导（60） 社会责任（40）
2、战略（80） 战略制定（40） 战略部署（40）
3、顾客与市场（90） 顾客和市场的了解（40） 顾客关系与顾客满意（50）
4、资源（120） 人力资源（40） 财务资源（10） 基础设施（20） 信息（20） 技术（20） 相关方关系（10）
2020-11-9
卓越绩效准则培训.pptx
卓越绩效模式的四种绩效
财务和市场的绩效
产品和服务的绩效
绩效
运行绩效
以顾客为中心的绩效
2019-7-28
谢谢欣赏
21
4.1.1组织的领导－相关概念和理论
绩效管理Performance Management 是对绩效实现过程各要素的管理。 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并 将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩 持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理 活动。
•组织的治理的关键要素
4.1.1.3：组织绩效的评审 •高层领导如何评价组织的绩效 •定期评审和关键绩效指标 •评审结果的确定和改进预测 •评价高层领导的绩效
4.1.2 社会责任
4.1.2.1：公共责任 •对公众的影响 •预测和应对
4.1.2.2：道德行为 •保证交易和关系 的道德性
4.1.2.3:公益支持 •支持公益事业
2019-7-28
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30
4.1.1.2 组织的治理
建立健全的治理系统 建制成系统、有机构并明确职责、有程序、
有过程、有资源保证等。
致力于解决如下关键因素 组织行为的管理责任 财务责任 内部审计和外部审计的独立性 股东和相关方利益的保护
2019-7-28
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31
用于组织自我评价 用于指导组织进行自我评价和
和质量奖的评价
外部对组织的评审。
2019-7-28
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2
卓越绩效准则与ISO--9001的区别
最大的区别在于GB/T19001-2000是质量管 理体系符合性评价的依据，而《卓越绩效评 价准则》为组织提供追求卓越绩效的经营管 理模式，强调战略，绩效结果和社会责任。 用于管理成熟度评价。
财务和市场的绩效
产品和服务的绩效
绩效
运行绩效
以顾客为中心的绩效
2019-7-28
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21
4.1.1组织的领导－相关概念和理论
绩效管理Performance Management 是对绩效实现过程各要素的管理。 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并 将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩 持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理 活动。
•组织的治理的关键要素
4.1.1.3：组织绩效的评审 •高层领导如何评价组织的绩效 •定期评审和关键绩效指标 •评审结果的确定和改进预测 •评价高层领导的绩效
4.1.2 社会责任
4.1.2.1：公共责任 •对公众的影响 •预测和应对
4.1.2.2：道德行为 •保证交易和关系 的道德性
4.1.2.3:公益支持 •支持公益事业
2019-7-28
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30
4.1.1.2 组织的治理
建立健全的治理系统 建制成系统、有机构并明确职责、有程序、
有过程、有资源保证等。
致力于解决如下关键因素 组织行为的管理责任 财务责任 内部审计和外部审计的独立性 股东和相关方利益的保护
2019-7-28
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31
用于组织自我评价 用于指导组织进行自我评价和
和质量奖的评价
外部对组织的评审。
2019-7-28
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2
卓越绩效准则与ISO--9001的区别
最大的区别在于GB/T19001-2000是质量管 理体系符合性评价的依据，而《卓越绩效评 价准则》为组织提供追求卓越绩效的经营管 理模式，强调战略，绩效结果和社会责任。 用于管理成熟度评价。
GBT19580卓越绩效管理PPT课件全文
调查涉及167家日本、美国和欧洲汽车及其零部件企业； 涵盖了世界75%的最大的汽车制造行业的企业；
---- 我国大部分企业质量管理的先天不足
日本
中国
50年代 60年代 70年代 80年代 90 年代 21世纪
标准的构成
标准有两个标准构成： 1、GB/T19580《卓越绩效评价准则》 2、GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》
GB/T19580与GB/T19001的关系
19001是基于全面质量管理，以质量管理体系为对象；而GB/T19580是基于综合质量管理，以企业整个经营管理体系为对象。 GB/T19001标准是符合性审核的依据；而GB/T 19580为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式。 GB/T19580更加强调战略、绩效结果和社会责任。
卓越绩效评价准则框架图
4.2
战略
4.3
顾客与
市场
4.5 过程管理
4.7
经营结果
4.4
资源
4.1
领导
过程：方法－展开－学习－整合
结果
4.6 测量、分析与改进
卓越绩效评价准则的主要内容 1 领导 2 战略 3 顾客与市场 4 资源 5 过程管理 6 测量、分析与改进 7 经营结果
A型到Z型的13个步骤—威廉·大内
1．参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质和良好的作用； 2．分析企业原有管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨； 3．企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨； 4．创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，贯彻宗旨； 5．培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧； 6．检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解； 7．把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持； 8．确立稳定的雇用制度； 9．制订一种合理的长期考核和提升的制度； 10．轮换工作，培养多种才能，扩大雇员的职业发展道路； 11．做好基层一线员工的发动工作，使变革在基层顺利进行； 12．找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理； 13．建立员工个人和组织的全面整体关系。
---- 我国大部分企业质量管理的先天不足
日本
中国
50年代 60年代 70年代 80年代 90 年代 21世纪
标准的构成
标准有两个标准构成： 1、GB/T19580《卓越绩效评价准则》 2、GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》
GB/T19580与GB/T19001的关系
19001是基于全面质量管理，以质量管理体系为对象；而GB/T19580是基于综合质量管理，以企业整个经营管理体系为对象。 GB/T19001标准是符合性审核的依据；而GB/T 19580为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式。 GB/T19580更加强调战略、绩效结果和社会责任。
卓越绩效评价准则框架图
4.2
战略
4.3
顾客与
市场
4.5 过程管理
4.7
经营结果
4.4
资源
4.1
领导
过程：方法－展开－学习－整合
结果
4.6 测量、分析与改进
卓越绩效评价准则的主要内容 1 领导 2 战略 3 顾客与市场 4 资源 5 过程管理 6 测量、分析与改进 7 经营结果
A型到Z型的13个步骤—威廉·大内
1．参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质和良好的作用； 2．分析企业原有管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨； 3．企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨； 4．创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，贯彻宗旨； 5．培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧； 6．检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解； 7．把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持； 8．确立稳定的雇用制度； 9．制订一种合理的长期考核和提升的制度； 10．轮换工作，培养多种才能，扩大雇员的职业发展道路； 11．做好基层一线员工的发动工作，使变革在基层顺利进行； 12．找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理； 13．建立员工个人和组织的全面整体关系。
卓越绩效管理评价准则(ppt 60页)
TQC/CWQC
统计质量控制（SQC）
质量检验
质量管理发展示意图
精品资料网
2.3质量管理发展的四重境界
质量管理的境界：检验-控制、预防和保
证-改进和创新-卓越
卓越
追
改进和创新
求
卓
控制、预防和保证
越
检验
合格评定：ISO9001（约束30%） ---提供质量保证，消除贸易壁垒 ---强制持续改进和满足客户要求
创奖是为了学习,改进公 司管理,使组织获得不断 改进,不断地追求用户满
意,追求卓越的驱动力
联想参与全国质量奖的评选，对外将提升 联想品牌的美誉度，对内将强化全员
质量经营的意识，发现差距，持续改进
全国质量管理奖标准是一个
能提高企业核心竞争力，能为 企业挣钱的标准；创奖过程十 分辛苦；对标准一定要反复学
卓越绩效：滴灌
卓越绩效（质量奖）模式=TQM体系，用于
---构建组织的TQM：
理解卓越绩效模式之三： 非规定性、开放性的管理框架
---测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度
理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的
改进，而管理体系审核是对一般过程的合格评定， 重在发现与规定要求的偏差。
精品资料网
美国国家质量奖评价标准--
《卓越绩效评价准则》 刘先义
精品资料网
教师介绍
高级工程师 福建省百千万人才工程人选 国家注册高级审核员、培训教师、考官, 美国ANAB评审员
1981~1985年 浙江大学电机系本科 1985~1988年 机械部上海电器科学研究所 1988~1991年 浙江大学研究生 电机工程硕士学位 1991~1997年 福建省中心检验所工作，任检验室主任、业务科
《卓越绩效评价准则》新PPT课件
调整的关键时期所进行的重大质量活动。这也充分说明了一个普遍
规律：经济发展的国家大多很重视质量，重视质量的国家，其竞争
力和国力都会不断提升。
.
2
前言
进入21世纪，在经济日益全球化的条件下，质量管理有了新 的内容。中共十七大提出的方针：引导各方面把主要精力放在深 化改革、调整结构、提高经济增长的质量和效益上。
织持续发展的动力。
9、系统管理（事实是基础、纵向展开、横向协调、优化结构）
将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理
的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。
.
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
12
3.卓越绩效模式及其逻辑关系
1）标准的总体结构如图一所示
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.2 战略
4.4 资源
意义 五.GB/T19000与GB/T19580的比较
.
4
.
5
.
6
.
7
.
8
.
9
一.基本概念
2.核心理念
1、高瞻远瞩的领导（站得高看得远的领导，有理想、有抱负）
高层领导应以前瞻性的视野，敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景 和价值观，营造组织和谐进取的环境，带领全体员工实现组织的目标.
造价值，实现共同发展。
.
11
2.核心理念
7、过程与结果并重（卓越的过程绩效与卓越的结果绩效的关联）
组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要
关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。
8、学习、改进与创新（适应不断变化的环境、寻求变革的机会。
防范经营的风险）
培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，改进和创新是组
《卓越绩效管理》PPT课件
股东、供应商、 合作伙伴、社会
绩效评价？
• 中华人民共和国国家标准
• GB/T19580--2012
GB
《卓越绩效评价准则》
卓越绩效评价准则分值分布（1000）
4.1 领导（110）--- 高层领导的作用（50）、组织
的治理（30）、社会责任（30）
4.2 战略（90）--- 战略制定（40）、战略部署（50） 4.3 顾客与市场（90）---顾客和市场的了解（40）、
9.系统管理
将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现
组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的 有效性和效率。
术语和定义
1. 卓越绩效
通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工 和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效
和能力，促进组织获得持续发展和成功。
2. 使命
组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任
4.6 测量、分析与改进（80）---测量、分析和评价（40）、 改进与创新（40）
4.7 结果（400）---产品和服务结果（80）、顾客与市场
结果（80) 、财务结果（80) 、 资源结果（60）、过 程有效性结果（50）、领 导方面的结果(50)
2.战略导向
以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。
目标 明确
方法 可行
流程 合理
激励 到位
考核 有效
如何打造执行力
1.清晰：如月销售目标 2.简单：如流程
3.要事第一：二八定律
4.检查：不同期不同要求。
5.激励：激励因素和保健因素
6.思想引导：思想带动行为。如桥牌…围棋…麻将…
企业为什么需要导入卓越绩效模式？
1.帮助实现企业家的基业长青梦想 2.帮助企业家识别管理短板，打破制约企业发展的瓶颈
卓越绩效评价准则培训课件
full time inspection F.W.Taylor
科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915)
三权分立：设计＋制造＋检验 聚焦于产品质量
2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格
Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig
－－而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。
1.4 五大利益相关方
公司为谁 而存在？
供应商和 合作伙伴
股 东
顾客
员工
社会
理解卓越绩效模式之二：
利益相关方、长短期利益的平衡！
西方企业信念的演变
20世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润； 20世纪30－60年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利
卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于
•
构建组织的TQM；理解卓越绩效模式之三：
非规定性、开放和发展的管理框架
集成管理框架
• 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。
理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需
要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。
文化 战略
两个高端质量方法的整合推进?
宏观 (大质量)
一、卓越绩效模式概述
1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式 2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖 3、卓越绩效评价准则基本理念和框架
• 质量、质量管理的演进与卓越绩效模式
1.1 质量概念的演进 1.2 质量管理发展的三大历史阶段 1.3 质量管理成熟度的四重境界 1.4 五大利益相关方 1.5 现代TQM：卓越绩效模式 1.6 世界三大质量奖
科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915)
三权分立：设计＋制造＋检验 聚焦于产品质量
2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格
Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig
－－而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。
1.4 五大利益相关方
公司为谁 而存在？
供应商和 合作伙伴
股 东
顾客
员工
社会
理解卓越绩效模式之二：
利益相关方、长短期利益的平衡！
西方企业信念的演变
20世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润； 20世纪30－60年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利
卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于
•
构建组织的TQM；理解卓越绩效模式之三：
非规定性、开放和发展的管理框架
集成管理框架
• 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。
理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需
要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。
文化 战略
两个高端质量方法的整合推进?
宏观 (大质量)
一、卓越绩效模式概述
1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式 2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖 3、卓越绩效评价准则基本理念和框架
• 质量、质量管理的演进与卓越绩效模式
1.1 质量概念的演进 1.2 质量管理发展的三大历史阶段 1.3 质量管理成熟度的四重境界 1.4 五大利益相关方 1.5 现代TQM：卓越绩效模式 1.6 世界三大质量奖
卓越绩效评价准则战略章节PPT课件
➢战略制定的主要过程 ➢战略制定的主要步骤 ➢战略制定的主要参与者 ➢长、短期计划时间区间是什么 ➢长、短期计划时间区间如何划定的 ➢战略制定过程如何与时间区间相适应
第7页/共42页
制定过程的科学合理 参与者的广度和宽度
7
8
4.2.1 战略制定
战略制定的过程是一个系 统的战略策划过程，而且 这个过程是全面的、有效 的和适应性的。
关键岗位人员技能水平及培养策略、关 键人才结构、薪酬发展趋势
资产结构、盈利能力、融资能力、偿债 能力
研发团队知识结构和技能水平、产品研 发软硬件水平、研发投入占比、研发周
期、新品的市场表现、产品定位 生产规模、工艺装备水平、质量与成本
控制能力、劳动生产率
网络渠道建设、市场占有率、品牌、顾 客关系、顾客价值的识别、市场定位
供应商体系综合能力（研发能力、质量 保证能力、成本控制能力、供货保证能 力、服务能力）A 级供应商占比、战略
合作供应商数量、SQE 的团队建设
汽车技术研究中 心
各政府，行业协会 网站
汽车技术研究中 心
各个公司网站 工信部统计数据 乘联会统计结果
经销商调研 车展调研
市场调查 汽车行业协会数
据统计
人力资源月报表 人力资源管理系
产品企划管 理本部
法规认证部 销售公司
产品企划管 理本部
销售公司
人力资源本 部
财管中心
研究院
生产管理本 部
销售公司
配套管理本 部
波特五力模 型 标杆对比法
对比分析
趋势分析法 因果分析法
KSF 分析 价值链分析 关键成功要 素分析工具 IFE 矩阵
《国内政 策法规趋 势分析报
告》 《宏观经 济趋势分 析报告》 《国内重 大政策解
第7页/共42页
制定过程的科学合理 参与者的广度和宽度
7
8
4.2.1 战略制定
战略制定的过程是一个系 统的战略策划过程，而且 这个过程是全面的、有效 的和适应性的。
关键岗位人员技能水平及培养策略、关 键人才结构、薪酬发展趋势
资产结构、盈利能力、融资能力、偿债 能力
研发团队知识结构和技能水平、产品研 发软硬件水平、研发投入占比、研发周
期、新品的市场表现、产品定位 生产规模、工艺装备水平、质量与成本
控制能力、劳动生产率
网络渠道建设、市场占有率、品牌、顾 客关系、顾客价值的识别、市场定位
供应商体系综合能力（研发能力、质量 保证能力、成本控制能力、供货保证能 力、服务能力）A 级供应商占比、战略
合作供应商数量、SQE 的团队建设
汽车技术研究中 心
各政府，行业协会 网站
汽车技术研究中 心
各个公司网站 工信部统计数据 乘联会统计结果
经销商调研 车展调研
市场调查 汽车行业协会数
据统计
人力资源月报表 人力资源管理系
产品企划管 理本部
法规认证部 销售公司
产品企划管 理本部
销售公司
人力资源本 部
财管中心
研究院
生产管理本 部
销售公司
配套管理本 部
波特五力模 型 标杆对比法
对比分析
趋势分析法 因果分析法
KSF 分析 价值链分析 关键成功要 素分析工具 IFE 矩阵
《国内政 策法规趋 势分析报
告》 《宏观经 济趋势分 析报告》 《国内重 大政策解
卓越绩效评价准则概述PPT公开课(191页)
长短途顾客需求的分析利用
GB/T19580－2004 3评以审顾关客键和绩市效场，为识中别心改进 85分
90分
美国波多里奇国家质量奖G的B成就/Z19579－2004
卓越绩效模式的产生
应对新世纪的挑战 竞争是提高质量的根本驱动力 提高质量需要激励和引导 许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业
一、为什么要发布《卓越绩效评价准则》 卓越绩效准则产生的时代背景 卓越绩效准则的作用 卓越绩效准则的意义 分析：木桶原理－听诊器－方向盘
卓越绩效模式产生的管理背景
卓越绩效模式－卓越绩效评价准则－质量奖模 式－卓越绩效
卓越绩效的产生基于
－质量概念的演进 －质量管理的演进
质量－－你想 到的是什么？
卓越评审：自评
30%－50% －开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； －循环评价和改进，不断提高成熟度
追求卓越
卓越
改进和创新
控制、预防和保证 检验
合格评定：ISO9001 约30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足客户要求
公司为谁 而存在？
卓越绩效评价准则
卓越绩效评价准则
第一讲 概论 第二讲 《卓越绩效评价准则》基本内容 第三讲 《卓越绩效评价准则》的实施
卓越绩效评价准则
第一讲 概论 一、为什么要发布《卓越绩效评价准则》 二、国际质量奖及其发展趋势 三、卓越绩效准则的结构和分析 四、卓越绩效准则所体现的价值观
卓越绩效评价准则
统计质量控制（SQC） 质量检验 quality inspection
质量管理发展示意图
Quality Management Development
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美国波多里奇国家质量奖和中国质量管 理奖
ISO9000、TQM与卓越绩效模式 卓越绩效模式核心价值和框架 卓越绩效模式评价准则内容和实施要点 卓越绩效评价方法 如何成功地导入卓越绩效模式
1.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景
波多里奇(Malcolm Baldrige), 里根时代的美 国商业部长
波多里奇国家质量 奖正日益成为一种 全球性的标准，世 界上类似奖项增长 的数量是波多里奇 国家质量奖标准重
要性的佐证
波多里奇奖获奖者代 表了美国最优秀的企 业。为组织和社会设 立了一个高标准，它 们充满活力，生机盎 然，具有高尚品德， 处于行业的领导地位
美国总统布什
美国商业部长埃文斯
1.2美国波多里奇国家质量奖的成就
科长和所长助理、党总支部副书记等职务 1997~2001年 中国方圆标志认证中心福建审核中心主任 2001~2003年 福建省中心检验所所长 2003年8月 作为福建省委组织部选派的第七批出国留学人员赴美
国马克斯韦尔 学院学习，取得MPA学位。 2005年7月 三明市质量技术监督局局长
内容提要
上海三菱电梯
全国质量管理奖标识、奖杯和奖状
2 、ISO9000、TQM与卓越绩效模 式
2.1 质量概念
2.2 质量管理发展的三大历史阶段
2.3 质量管理发展的四重境界
2.4 五大利益相关方
2.5 现代TQM:卓越绩效模式
2.6 世界三大质量奖
2.1质量概念
您理解的质量/品质? 符合性与适用性
1.3中国国家质量管理奖
根据《中华人民共和国产品质量法》和国务 院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，国 家质量监督检验检疫总局正会同有关部门酝 酿推动国家质量奖制度。
目前，中国质量协会在全国有开展评选全国 质量管理奖活动，2005年也采用国家标准 GB/T19580《卓越绩效评价准则》。
1.3中国国家质量奖
2005年评出10家全国质量奖企业
广西玉柴机器股份有限公司 （制造业） 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 （制造业） 中铁建设集团有限公司 （制造业） 青岛建设集团公司 （制造业） 浙江德力西电器股份有限公司 （制造业） 湖南华菱涟源钢铁有限公司 （制造业） 香港地铁有限公司（香港） （服务业） 浙江移动通信有限责任公司 （服务业） 上海移动通信有限责任公司 （服务业） 深圳海外装饰工程公司 （小企业）
美国国家质量奖评价标准--
《卓越绩效评价准则》 刘先义
教师介绍
高级工程师 福建省百千万人才工程人选 国家注册高级审核员、培训教师、考官, 美国ANAB评审员
1981~1985年 浙江大学电机系本科 1985~1988年 机械部上海电器科学研究所 1988~1991年 浙江大学研究生 电机工程硕士学位 1991~1997年 福建省中心检验所工作，任检验室主任、业务科
联想参与全国质量奖的评选，对外将提升 联想品牌的美誉度，对内将强化全员
质量经营的意识，发现差距，持续改进
全国质量管理奖标准是一个
能提高企业核心竞争力，能为 企业挣钱的标准；创奖过程十 分辛苦；对标准一定要反复学
习，理解透彻
ABB
这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们 在当地市场和全球市场的领导地位
马尔科姆·波多里奇国家质量 奖在使美国经济恢复活力以及 在提高美国国家竞争力和生活
质量等方面起到了主要作用
-如果你追求质量，你不 会发现任何比波多里奇 国家质量奖标准更好的
标准 -我对这个奖了解越多， 我越是坚信，作为一个 国家，我们应当持续对
它进行投资
美国前总统克林顿
美国前商业部长德里
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1.2美国波多里奇国家质量奖的成就
1.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景
波多里奇1981年出任美国商业部长，1987 年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导 质量管理，对推动“质量提高法”立法不 遗余力；
美国国会很快通过了立法。为纪念波多里 奇，把该法称为《1987年马尔科姆·波多 里奇国家质量提高法-“公众法100-107”》。 1987.8.20由里根总统签署生效.
1.3中国福建质量奖
2005年福建省质量管理奖企业
福建龙溪轴承股份有限公司 华映光电有限公司 福建水泥股份有限公司 福建省德化协发光洋陶器有限公司
1.3中国国家质量奖
部分获奖企业的心声
宝钢股份 lenovo联想
创奖是为了学习,改进公 司管理,使组织获得不断 改进,不断地追求用户满
意,追求卓越的驱动力
NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与 一般公司在股票市场上的表现进行了 比较,研究结果显示波多里奇奖获奖企 业作为一个群体,其绩效表现胜过了标 准普尔500指数的平均水平。
1.2美国波多里奇国家质量奖的成就
1990~1999年波多里奇奖获奖企业 的投资回报率大约是标准普尔500指 数企业平均水平的4.2倍，这些企业 的投资回报率是685%，而标准普尔 500指数企业的投资回报率仅为 163%。
---产品 ---过程 ---人 ---体系
狭义质量与广义质量
ISO9000:2000质量定义:
一组固有特性满足要求的程度
---机械/物理/化学的 ---功能的 ---感官的 ---行为的 ---时间的
---明示的、通常隐含 的或必须履行的需求 或期望 ---可用定语修饰：顾 客要求/质量管理要求/ 产品要求/服务要求/工 艺要求等
1.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景
立法目的:提高质量和生产率
至2004年6月全美41 不只是为了获奖 个州设立了49项州/地方质量奖（相同 的评奖标准），1996-2003年的34个国 家奖获得者中25个曾获得州奖。
1.2美国波多里奇国家质量奖的成就
波多里奇国家质量奖的设立，相当程度 地促成了美国90年代后的发展，使之重 新回到世界经济霸主的位置。
80年代初期,美国在产品和过程质量方面的领 导地位经受强烈挑战（主要来自于日本）,过 去20年生产力的增长落后于竞争对手,不良质 量成本高达销售收入的20%。日本的产品在 70~80年代曾把许多美国著名的公司打得几 乎破产;
美国经济界开始警醒,开始了一场遍布全国的 “质量革命”，开始向日本学习，重新导入 TQM；
ISO9000、TQM与卓越绩效模式 卓越绩效模式核心价值和框架 卓越绩效模式评价准则内容和实施要点 卓越绩效评价方法 如何成功地导入卓越绩效模式
1.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景
波多里奇(Malcolm Baldrige), 里根时代的美 国商业部长
波多里奇国家质量 奖正日益成为一种 全球性的标准，世 界上类似奖项增长 的数量是波多里奇 国家质量奖标准重
要性的佐证
波多里奇奖获奖者代 表了美国最优秀的企 业。为组织和社会设 立了一个高标准，它 们充满活力，生机盎 然，具有高尚品德， 处于行业的领导地位
美国总统布什
美国商业部长埃文斯
1.2美国波多里奇国家质量奖的成就
科长和所长助理、党总支部副书记等职务 1997~2001年 中国方圆标志认证中心福建审核中心主任 2001~2003年 福建省中心检验所所长 2003年8月 作为福建省委组织部选派的第七批出国留学人员赴美
国马克斯韦尔 学院学习，取得MPA学位。 2005年7月 三明市质量技术监督局局长
内容提要
上海三菱电梯
全国质量管理奖标识、奖杯和奖状
2 、ISO9000、TQM与卓越绩效模 式
2.1 质量概念
2.2 质量管理发展的三大历史阶段
2.3 质量管理发展的四重境界
2.4 五大利益相关方
2.5 现代TQM:卓越绩效模式
2.6 世界三大质量奖
2.1质量概念
您理解的质量/品质? 符合性与适用性
1.3中国国家质量管理奖
根据《中华人民共和国产品质量法》和国务 院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，国 家质量监督检验检疫总局正会同有关部门酝 酿推动国家质量奖制度。
目前，中国质量协会在全国有开展评选全国 质量管理奖活动，2005年也采用国家标准 GB/T19580《卓越绩效评价准则》。
1.3中国国家质量奖
2005年评出10家全国质量奖企业
广西玉柴机器股份有限公司 （制造业） 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 （制造业） 中铁建设集团有限公司 （制造业） 青岛建设集团公司 （制造业） 浙江德力西电器股份有限公司 （制造业） 湖南华菱涟源钢铁有限公司 （制造业） 香港地铁有限公司（香港） （服务业） 浙江移动通信有限责任公司 （服务业） 上海移动通信有限责任公司 （服务业） 深圳海外装饰工程公司 （小企业）
美国国家质量奖评价标准--
《卓越绩效评价准则》 刘先义
教师介绍
高级工程师 福建省百千万人才工程人选 国家注册高级审核员、培训教师、考官, 美国ANAB评审员
1981~1985年 浙江大学电机系本科 1985~1988年 机械部上海电器科学研究所 1988~1991年 浙江大学研究生 电机工程硕士学位 1991~1997年 福建省中心检验所工作，任检验室主任、业务科
联想参与全国质量奖的评选，对外将提升 联想品牌的美誉度，对内将强化全员
质量经营的意识，发现差距，持续改进
全国质量管理奖标准是一个
能提高企业核心竞争力，能为 企业挣钱的标准；创奖过程十 分辛苦；对标准一定要反复学
习，理解透彻
ABB
这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们 在当地市场和全球市场的领导地位
马尔科姆·波多里奇国家质量 奖在使美国经济恢复活力以及 在提高美国国家竞争力和生活
质量等方面起到了主要作用
-如果你追求质量，你不 会发现任何比波多里奇 国家质量奖标准更好的
标准 -我对这个奖了解越多， 我越是坚信，作为一个 国家，我们应当持续对
它进行投资
美国前总统克林顿
美国前商业部长德里
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1.2美国波多里奇国家质量奖的成就
1.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景
波多里奇1981年出任美国商业部长，1987 年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导 质量管理，对推动“质量提高法”立法不 遗余力；
美国国会很快通过了立法。为纪念波多里 奇，把该法称为《1987年马尔科姆·波多 里奇国家质量提高法-“公众法100-107”》。 1987.8.20由里根总统签署生效.
1.3中国福建质量奖
2005年福建省质量管理奖企业
福建龙溪轴承股份有限公司 华映光电有限公司 福建水泥股份有限公司 福建省德化协发光洋陶器有限公司
1.3中国国家质量奖
部分获奖企业的心声
宝钢股份 lenovo联想
创奖是为了学习,改进公 司管理,使组织获得不断 改进,不断地追求用户满
意,追求卓越的驱动力
NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与 一般公司在股票市场上的表现进行了 比较,研究结果显示波多里奇奖获奖企 业作为一个群体,其绩效表现胜过了标 准普尔500指数的平均水平。
1.2美国波多里奇国家质量奖的成就
1990~1999年波多里奇奖获奖企业 的投资回报率大约是标准普尔500指 数企业平均水平的4.2倍，这些企业 的投资回报率是685%，而标准普尔 500指数企业的投资回报率仅为 163%。
---产品 ---过程 ---人 ---体系
狭义质量与广义质量
ISO9000:2000质量定义:
一组固有特性满足要求的程度
---机械/物理/化学的 ---功能的 ---感官的 ---行为的 ---时间的
---明示的、通常隐含 的或必须履行的需求 或期望 ---可用定语修饰：顾 客要求/质量管理要求/ 产品要求/服务要求/工 艺要求等
1.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景
立法目的:提高质量和生产率
至2004年6月全美41 不只是为了获奖 个州设立了49项州/地方质量奖（相同 的评奖标准），1996-2003年的34个国 家奖获得者中25个曾获得州奖。
1.2美国波多里奇国家质量奖的成就
波多里奇国家质量奖的设立，相当程度 地促成了美国90年代后的发展，使之重 新回到世界经济霸主的位置。
80年代初期,美国在产品和过程质量方面的领 导地位经受强烈挑战（主要来自于日本）,过 去20年生产力的增长落后于竞争对手,不良质 量成本高达销售收入的20%。日本的产品在 70~80年代曾把许多美国著名的公司打得几 乎破产;
美国经济界开始警醒,开始了一场遍布全国的 “质量革命”，开始向日本学习，重新导入 TQM；