组织 练习题

组织

一、选择题（共15题）

1、小陈是一合资企业的职员，在日常工作中，他经常接到来自上边的两个、有时甚至相互冲突的命令。导致这一现象的最本质的原因很可能是（ ）。

A.该公司在组织设计上层次设计过多

B.该公司在组织设计上采取了职能型结构

C.该公司在组织运作中出现了越级指挥问题

D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则

2、确定合理的管理幅度是组织设计的一项重要内容，下列哪种说法是正确的？（ ）

A.管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低

B.管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升

C.管理幅度的确定并不是对任何组织都重要的问题

D.不同的管理者能力、下属素质、工作性质等因素将决定管理幅度

3、风华实业公司在组织结构上采用的是职能型，这种组织结构可能带来的最大缺陷是什么？（ ）

A.多头指挥 B.各部门之间难以协调

C.高层管理者难以控制 D.职权职责不清

4、判断一个组织分权程度的主要依据是（ ）。

A.按产品设置多个事业部 B.设置多个中层的职能机构

C.命令权的下放程度 D.管理幅度和管理层次的增加

5、河北省邯郸钢铁厂是一家拥有300多亿资产的巨型企业，在目前钢材多样化和高科技化的市场需求面前，您认为最适宜的组织结构形式是（ ）。

A.直线职能制 B.矩阵制 C.委员会制 D.事业部制

6、某企业的员工中有很多非正式组织。这些非正式组织的内部凝聚力很强，经常利用工余时间活动。对于这些非正式组织，企业的领导通常采用不闻不问的态度。他认为工人在业余时间的活动不应该受到干预，而且工人有社交的需要，他们之间形成非正式组织是很正常的事情。你如何评价该领导的看法（ ）。

A.正确，因为人都是社会人

B.不正确，非正式组织通常是小道消息传播和滋生的土壤，应该抑制这种组织的发展

C.不正确，非正式组织对于正式组织的影响是双方面的。为了使其在组织中发挥正面的作用，领导者应该策略性地利用非正式组织

D.正确，因为非正式组织对正式组织的影响是双方面的。为了避免它的负面作用，领导者最好不要干涉

7、某组织中设有一个管理岗位，连续选任了几位干部，结果都是由于难以胜任岗位要求而被中途免职。从管理的角度来看，出现这一情况的根本原因最有可能是（ ）。

A.组织设计没有考虑命令统一的原则

B.组织设计没有考虑例外原则

C.组织设计忽视了对于干部的特点与能力要求

D.组织设计没有考虑到责权对应的原则

8、宏达集团公司原来是一家彩电生产企业，伴随着生产规模的扩大和公司品牌的确立，为谋求进一步的发展，公司经过几年的发展已经将经营领域扩大到通信器材、照明设备、计算机显示屏的生产。在这种情况下，公司上层管理层发觉遵循原有的模式已经不能实现对所有产品的有效领导，必须进行组织变革。从管理理论来讲，该企业须处理的迫在眉睫的事情是（ ）。

A.公司高层须进行集权式管理

B.放弃一种新进入行业的产品，集中力量于擅长的产品

C.改变现有组织结构，变职能型为事业部制

D.从公司内部提拔一个能干的副手协助总裁工作

9、一个职务由三项要素构成，它们是什么？（ ）

A.任务、责任和使用资源的权力 B.责任、权力和利益

C.任务、责任和工资待遇 D.责任、权力和述职

10、很多企业都是由小到大逐步发展起来的，一般在开始时往往采用的组织结构是直线制。但是业务的扩大以及人员队伍的增加，使得高层管理者不得不通过授权的方式委托一批有实力的专业人员进行职能化管理。但是，直线职能制组织形式也存在一些固有的缺陷。下列哪种说法不是直线职能制组织形式的缺陷？（ ）

A.成员的工作位置不固定，容易产生临时观念

B.各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通

C.组织弹性不足，对环境变化的反映比较迟钝

D.不利于培养综合型管理人才

11、下面哪种情况下适合采用矩阵制结构？（ ）

A.现场的作业管理

B.规模较大、决策时需要考虑的因素较多的组织

C.跨国公司 D.以上A,B,C都不是

12、网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构，它适用于什么样的组织？（ ）

A.刚开业的制造业企业 B.财力有限的小型企业

C.大型企业集团 D.以上A,B,C都适用

13、矩阵结构是具有双重职权关系的组织结构，下面哪种类型的企业适合于采用这种结构？（ ）

A.中小型的、比较灵活的企业 B.跨国和跨地区的大企业

C.高科技企业 D.需要保持较强灵活反应能力的企业

14、张三是某企业生产科科长，在应该由他进行决策的许多问题上，他都去请示负责生产的副厂长并由这名副厂长最后拍板。实际上，他们已经习惯了这种做法，并几乎成了一种惯例。从管理学的角度来看，他们的行为违背了的授权原则。（ ）

A.职能界限 B.职权与职责对等 C.职权层次 D.职责绝对性

15、某大型国有企业将其组织结构划分为计划、生产、采购、销售、检验、后勤等部门。但是随着业务的发展和市场开拓的需要，公司高层领导决定在未来三年内要按照产品类别对于公司的组织结构进行调整。对于该公司的组织结构，你如何评价？（ ）

A.该公司目前采用的是职能型组织结构，三年后将会是事业部制

B.该公司目前采用的是直线型组织结构，三年后将会是职能型组织结构

C.该公司目前采用的是直线职能型组织结构，三年后将会变为事业部制

D.该公司目前采用的是直线参谋制组织结构，三年后将会变为矩阵结构

二、简答题（共3题）。

1、一个有能力的管理者如何将组织塑造成更富有创造性的团队，具体措施有哪些？

2、在同一个组织中，如何正确发挥参谋人员的作用？

3、“任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革”，这一判断是否正确，为什么？ 三、案例题。

当斯隆接受通用汽车公司时，幼稚的汽车市场完全处于福特公司的统治之下。亨利．福特带领他的公司率先掌握了大规模生产技术。在1920年，福特公司每一分钟便造出一辆车，著名的黑色Ｔ型占据了60％的市场份额，通用公司仅仅占有12％。在这种情况下，人们普遍认为与福特竞争的唯一出路就是规模很小的豪华车市场，斯隆则另辟蹊径，将注意力集中在当时尚未形成的中间市场。斯隆的目标就是为“各种钱包和各种目的”供应汽车。

当时，通用汽车公司极难控制，这家由多个公司组成的集合体生产八种型号的汽车，彼此相争的激烈程度绝对不亚于总公司和福特之间的竞争。

斯隆下定决心要把这个成分杂乱的集合体改造成联系紧密的组织。1920年，斯隆公司按八个事业部的形式组织起来——五个汽车事业部和三个配件事业部。每个事业部都为它全部的商业活动负责，拥有自己的工程部、生产部和销售部，但是必须接受负责全面政策和财务的总部机关监督。营业单位有半自治权，但应负责保持它在特定市场的市场份额和盈利率。钱德勒这样描写这个系统：“每个营业单位负责人所负的责任都十分广泛。每个这样由负责人所领导的单位拥有各种必要的职能，完全有能力充分发挥积极性和进行合理发展。”

事业部的体制使得斯隆既能利用公司的规模效益，又不致变得臃肿笨拙。高层次管理人员能腾出更多的精力来考虑战略问题，操作方面的决定则由总部下放给第一线的人们。

到1925年，通用汽车公司超过了福特公司，前者拥有新的组织形式，每年都推出新款车型，而后者始终保持毫无变化的黑色Ｔ型车。各事业部的良性竞争激发了人民的创造欲望，总体资源的共享又为各事业部提供了发展机会。

问题：

１、斯隆主要是针对什么问题提出事业部制组织结构形式的？

２、由斯隆首创的事业部制组织结构主要有哪些特点？

３、与通用电气公司首创的直线职能制组织结构相比，事业部制有哪些优点？

４、企业选择事业部制组织结构形式需要哪些基本条件？

参考答案

一、选择题

1.D 2.D 3.A 4.C 5.D 6.C 7.C 8.C 9.A 10.A

11.D 12.D 13.D 14.B 15.A

二、简答题

1、激发创新的措施如下：①实行有机式的组织结构，可提高组织的灵活适应性和成员跨职能工作的能力，从而更有利于创新成果的产生和采纳。②拥有富足的资源，是组织创新的物质基础。③管理者较长时间的任期，方能显现其创新的效果。④充满创新意识的组织文化，能够承载并支持创新。⑥人力资源因素。从招募员工的筛选到现职员工的培训与绩效评估，目，的都在于形成创新思维、创造创新成果。

2、①明确参谋人员与直线人员的职权关系。②必要情况下授予参谋人员特定领域内的职能职权，调动其积极性。③直线人员要为参谋人员提供必要信息，有利于正确决策的出台。④参谋人员不要越权，要尊重直线人员的专业知识。．

3、任何设计再完美的组织，在运行了一段时间以后，都必须进行变革，以便更好地适应组织内外条件变化的要求，能否抓住时机顺利推进组织变革是衡量管理工作有效性的重要标志。因为诱发组织变革的因素随时会发生变化：战略的调整、环境的变化、技术的进步以及组织规模伴随组织成长阶段的发展而壮大，都迫使组织要进行一定的变革。

三、案例题。

1、企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题。

2、一种分权式结构，在总公司领导下按产品、地区或市场划分建立事业部，并统一进行产品设计、采购、生产和销售，各事业部相对独立经营、单独核算，自己设立自己的职能部门。总公司通过人事、财务和利润指标对事业部进行调控。

3、主要优点有：权利下放，利于高层抓大；各事业部独立核算，利于发挥积极性；事业部之间的竞争，利于提高效率；便于培训管理人才。

4、具备以下条件：①产品条件。所负责的产品或服务能在本部门内独立完成，才能作为一个事业部单位开展活动。②市场条件。所负责的产品或服务能够形成独立的市场和市场价格，同时市场比较稳定和具有较高的市场占有率。③经营条件。所负责的产品或服务或管理职能能够分解后独立完成和实行独立核算制，这样才能准确地计算成本与收益，事业部经理才能发挥对利润的管理作用。④授权条件。事业部经理能够赋予所必须的管理权限，如某些生产、销售、人事等权限。