由丰田汽车召回事件谈企业危机公关

十大危机公关案例案例一：丰田汽车召回门事件主角：丰田汽车发生时间：2010年2月-3月危机根源：产品质量故障危机类型：产品危机关注指数：★★★★★事件过程：由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。

在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。

2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。

过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。

危机案例评点与分析：2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。

2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。

面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。

丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。

随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。

然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决危机的主导权。

但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。

从丰田车召回看危机公关危机公关是指企业在日常生产和经营管理过程中出现具有重大不利影响的突发事件时，采取特殊的应急公关策略一其目的是通过公关手段使危机列企业的负面影响降到最低限度。

随着社会传播网络的日益健全和企业经营领域、市场的扩大化，任何企业都无法避免随时都有可能能发生的危机事件，倘若处理不当，企业便如“多米诺骨牌”那样无隋的垮下去，并且是“一泻千里”，不可收拾。

这方面的例证很多．可谓不胜枚举。

丰田汽车在汽车故障召回事件上的反应及其态度在很多方面都欠妥当，企业如何认识危机，并进行有效的公关危机，建立和维护良好的企业公共关系，已经成为管理层的至关重要的环节，本文就丰田召回事件展开简要的讨论。

一、丰田汽车简介丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，创立于1933年。

早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。

丰田在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。

特别在汽车销量上，位列世界第一名。

丰田生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。

其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。

自2008起，丰田汽车公司始逐渐取代通用汽车公司成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。

二、丰田“召回门”事件的起因源于2009年8月28日，美国发生了一起丰田雷克萨斯因加速器失灵造成车毁人亡的惨剧，成为丰田汽车被召回的触发点。

事实上，在此之前美国有关部门就收到多起有关丰田汽车无故突然自动加速的报告，美国州立农业保险公司早在2004年2月就向美国公路交通安全监管部门提交了报告，指出了丰田汽车在行驶中会突然加速并导致事故。

2009年9月，丰田公司在美国宣布：因部分汽车可能由于前排处的脚垫“向前滑动并卡住油门”而引发“只能加速不能刹车”的严重缺陷，共召回380万辆“脚垫问题汽车”。

2012年10月10日，丰田宣布在全球召回743万辆汽车，涉及其品牌下大部分车型。

“召回门”下企业如何演绎危机公关“丰田召回门”的风波渐渐平息，但是召回门留下的思考还在继续。

丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。

但是，自北美召回第一辆车，到美国国会宣布对丰田事件展开调查，再到丰田章男痛下决心前去美国参加听证会，丰田公司两次错失解决危机的主导权。

从总裁致歉，到宣布企业内部改革措施，再到在华合资品牌高管出来“表态”，丰田在自我“反省”层面走完了危机公关的第一步——亮出企业姿态用了太长的时间。

“利益上的权衡会导致公关的迟缓”，著名公关顾问专家谢骏表示，公众利益和企业利益之间冲突的难以取舍，在危机之初“心存侥幸”，是很多跨国企业在危机公关前期通常面临的困境，也是“丰田召回门”危机公关糟糕开局的原因所在。

危机公关的原始出发点作为一次震撼全球的汽车行业危机事件，丰田“召回门”引发公关圈内的深度思考。

说到危机公关的原始出发点，我们重新审视公共关系的定义。

公共关系是一种管理职能，属于一种经常性与计划性的工作，不论公私机构或组织，均通过它来保持与相关公众的了解、同情和支持，即审度公众的意见，使本机构的政策与措施尽量与之配合，再运用有计划的大量资料，争取建设性合作，获得共同利益。

公关是社会组织为塑造组织形象，运用传播手段，与公众进行的双向交流和沟通，以达到相互了解、信任和支持合作的管理活动。

可见，公关要解决的是沟通与对话的问题，它不是万能的。

企业首先应做到产品和服务到位。

公共关系和危机管理不能替代企业内部与外部其他方面的管理。

公关的真谛是企业利益、公众利益、社会利益等各方利益的平衡。

召回门事件中，丰田公司目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。

前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。

危机公关四项基本原则1 速度第一原则。

丰田“召回门”事件0一、事件回顾：00此次事件起因在于丰田汽车油门踏板存在问题导致刹车失灵。

0具体事件：01、国外：2009年8月28日，美国发生了一起丰田雷克萨斯因加速器失灵造成车毁人亡的惨剧，成为丰田汽车被召回的触发点。

02、国内：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。

这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。

二、丰田方面对于此次事件的态度：01、前期：0（1）动作迟缓：死亡事故发生3个月后才宣布召回；0（2）有意隐瞒：没有对问题的真相做出坦诚的、令人信服的解释。

02、后期：0（1）不得不“正面出击”：丰田章男在瑞士达沃斯论坛上被日本媒体拦截发表了致歉声明。

（2）全力布局：丰田章男宣布企业内部改革措施，2010年3月1日来华就召回事件公开道歉。

0三、丰田对于此次召回事件，危机公关中的可取与不可取之处：1、败笔：0（1）看错大局，误判形势00事实上，几乎每家汽车公司每年都会召回大量汽车，有的汽车公司甚至以召回“做秀”作为有责任感的表示。

这个汽车业界见怪不怪的现象导致了丰田的掉以轻心。

但丰田明显看错了大局，误判了形势。

2009年1月20日，在奥巴马“登基”同一天，丰田首次登上了全球销量第一的宝座；同年6月1日，百年老店通用汽车宣告申请破产保护。

“美国汽车绝不做老二。

”在这样官、民、媒体同仇敌忾的的背景下，丰田公司还在以常规的召回措施来应对质量危机，当然是自讨苦吃。

0（2）决策缓慢，反应迟钝00丰田美国公司的所有重大决策都必须等丰田总部做出。

召回近800万辆，丰田仅仅在报纸上避重就轻地告知消费者。

近一周后，美国国会宣布对此展开调查，当天参加达沃斯论坛的丰田总裁丰田章男才发表了几句轻描淡写的致歉声明。

2月2日，美国运输部长严厉批评丰田反应过于迟钝，他们才意识到问题空前严重，宣布不惜代价从海外大规模召回。

关于本田汽车召回事件的公关案例分析在金融危机的大条件下，很多企业都出现了不同的问题。

而在去年的1月21日，丰田突然做出了“召回旗下在美国的230万辆汽车”的决定。

原因是由于丰田汽车的油门踏板存在问题。

在09年，美国加利福尼亚州的一辆丰田雷克萨斯汽车因为突然加速发生事故导致四人死亡的事件，是这次丰田汽车大量召回的前奏也可以说是导火索。

在丰田宣布召回汽车之后，事情愈演愈烈。

在2月5日，丰田宣布召回在俄罗斯的16万辆汽车。

2月7日，丰田决定召回在日本市场的混合动力普锐斯车型，同时在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。

而最后，据不完全统计，丰田在此次事件中，一共召回超过854辆汽车，成为了汽车召回史上规模最大的一次。

在这样大范围、重后果的危机中，日本丰田公司是这样进行危机公关的。

首先，丰田的总裁丰田章男，亲自出现在美国国会听证会上，在一开始的时候，就立马向驾驶丰田汽车发生事故的驾驶员表示了“深深地歉意”，接着，他承诺会努力修好召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念。

同时还在美国的各电视台投放广告，在美国各大报纸上打广告，企图安抚消费者，强调丰田公司注重质量安全和消费者权益。

希望一次类做法来挽回美国大众消费者的心。

接着，丰田章男，在美国的道歉一结束，就立马主动的飞到了中国，这个最大的市场，进行海外的危机公关。

他召开了记者招待会，同在美国一样，表达了对“召回门”事件的歉意，表示出了对以后汽车的质量会有严格的保证。

在结束了对中国的危机公关之后，刚好又逢中国三月份的“两会”的召开，以及“三一五”晚会的到来，在此特殊时间段之前，完成了危机公关，在中国消费者的心中挽回了一定的形象。

这是很有前瞻性的，也是非常明智的。

因为中国人口众多，在随着生活水平的不断提高，中国消费者的购买力大幅度提升，所以，中国的汽车市场，对于丰田而言，可以说是最大战场。

而他们在最大战场上的所作所为，至少给了消费者一定的信心与安慰，让消费者可以肯定他们的负责任的态度。

对“丰田召回门”的公共关系危机管理分析外国语学院11级旅游英语二班崔灿学号11251042【事件主角】：丰田汽车【事件介绍】：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。

这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。

一时间电视里网络上“丰田召回门”相关新闻铺天盖地，相关部门大批出动，消费者人心惶惶。

【案例分析】：毫无疑问这是一次典型的由组织的产品与服务缺陷所造成的公共关系危机。

汽车质量涉及人身安全，因而更易引起公众的关注，一经媒体报道，瞬间就会在大街小巷广泛传播，公众也会由潜在的状态变为行动状态，如果企业事先没有对公共关系危机管理的足够重视，往往措手不及，造成多年树立的良好社会形象毁于一旦、甚至是无法维持在社会体系中运营的严重后果。

在丰田“召回门”愈演愈烈时，2010年3月1日下午18：00，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行了说明。

丰田章男发言并回答了与会媒体的提问。

此次记者会虽然召开及时（总裁丰田章男从美国结束听证会之后直接飞到中国）显示了对中国市场的重视，但是记者会的效果却差强人意。

为什么开了记者会也道歉了还是这种吃力不讨好的结局呢？这要从丰田的危机管理态度说起。

丰田现在的态度摆明了还是想“捂”，他一方面认错，利用中国“情理法”社会的特征，把感情放在第一位；另一方面，认错的时候却还有保留，回避产品品质问题，丰田的出发点是如果说他承认品质有问题，按照中国的“消法”可以追诉、可以赔偿。

实际上这个时候，丰田这个态度是错的，他是从法律风险的角度去考虑。

道歉、打感情牌要做到位，不是“意思一下”就完了，感情的东西和后边的工作是要连在一起的。

新闻发布会的处理方式不仅没有达到跟消费者沟通的目的，反而激怒了消费者。

从事件发生伊始,丰田就暴露了公共关系危机管理的能力不足——多次犯了公共关系危机管理的大忌——丰田召回门初始不作为,导致之后被美国政府穷追不舍，被迫支付了累计达5000万美金的罚款，这说明了丰田对公共关系危机管理“速度第一原则”的认识不足；丰田在对美和对中政策上采用双重标准（因油门踏板问题在北美召回了217万辆汽车，并声称中国的丰田车未受此影响拒不召回）,更加激怒了中国消费者，没有做到“统一原则”；部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。

经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件丰田汽车召回门事件是公关领域中的一个经典案例。

该事件发生于2009年，当时丰田汽车因为车辆存在刹车等问题，不得不进行大规模的召回，涉及的车辆数量高达780万辆，严重影响了丰田汽车的声誉和销售业绩。

在这个案例中，丰田汽车处理公关危机的方式值得我们学习和分析。

1. 及时回应和公开透明丰田汽车在面对召回事件时，第一时间发布了公告，承认了问题的存在，并公开透明地向消费者和公众提供了相关信息。

这种及时回应和公开透明的方式有利于保持公众对丰田汽车的信任，并展示了企业的责任感和诚信度。

2. 快速行动和解决问题丰田汽车采取了快速行动，并与相关部门和供应商合作，致力于解决问题。

他们进行了全面的调查和检修，确保召回的车辆得到及时的修复和维护。

这种积极主动的行为有助于消除公众的担忧，并最大限度地降低了声誉损失。

3. 高层领导的责任担当丰田汽车的高层领导层在召回门事件中表现出了责任担当的态度。

他们向公众道歉，并表示将采取措施来避免类似问题的发生。

这种高层领导的责任担当有助于恢复公众对丰田汽车的信任和尊重，展示了企业的领导能力和担当精神。

4. 公关活动和声誉修复丰田汽车在召回门事件后，积极开展公关活动，包括推出广告宣传和产品更新，以重建公众对丰田汽车的信赖。

他们还与各界建立了更紧密的联系，利用公关手段提升企业形象和声誉。

这种积极主动的公关活动有助于重塑公众对企业的认知和评价。

丰田汽车召回门事件是一个成功的公关案例，虽然召回事件严重影响了企业的声誉和销售业绩，但通过及时回应和公开透明、快速行动和解决问题、高层领导的责任担当以及公关活动和声誉修复，丰田汽车成功地恢复了公众对其的信任和支持，最终重新确立了其在全球汽车行业的领导地位。

一个暂时的停顿，只为将您放在第一位——丰田“召回门”的危机公关分析一、危机公共关系概说史蒂文•芬克说：“危机像死亡和纳税一样不可避免。

”既然不可避免，那么只有建立应对机制——危机公关。

危机公关是指企业、机构及其他组织，为了避免潜在的危机爆发或减轻突发事件带来的不良影响和严重损害，从而有计划地制定和实施一系列应对策略和管理措施，包括危机的预防、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

①危机，既是危险、危难、危局，也是机会、机遇、商机（一）危机产生的原因及其特点②危机的起因多种多样，比较复杂，但大致可以分为三种：内因型、外因型和内外因结合型。

内因型危机主要是由组织自身的行为或内在因素所造成的，如企业产品质量问题、管理漏洞、企业文化风气等。

外因型危机主要是由外部环境的变化和各种不可预测的外部突发因素所导致的，如自然灾害、意外事故、政府政策等。

内外因结合型危机则更为复杂，往往是由外部因素诱发组织内部潜在的问题或不足所导致的，既是偶然也是必然。

危机事件往往具有三个特点：（1）意外性，危机往往具有“出其不意，攻其无备”的特点，危机爆发的具体时间、实际规模和影响深度是始料未及的；（2）破坏性，威胁组织主要利益或造成严重后果；（3）紧迫性，危机一旦爆发其破坏性能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，尤其在信息时代，事件传播尤为迅速、广泛，因而要求组织迅速做出反应，避免造成更大的损失。

（二）危机公关的四个时期针对危机公关，斯蒂文·芬克在1986年提出了四段论模式。

第一个阶段是危机潜在期，这个阶段是危机处理最容易的时期，但是却最不易为人所知。

第二个阶段叫做突发期，这是四个阶段中时间最短、感觉最长的阶段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击，此阶段的特征是事件的急速发展和严峻态势的出现。

第三个阶段是危机恢复期，此阶段主要是纠正危机突发期造成的损害。

第四个阶段是危机解决期，企业从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会死灰复燃。

企业的危机公关摘要：丰田汽车的“召回门”事件，是近几年来影响较大且较多人知道的事件，此事一出，使得丰田汽车在消费者心目中的形象大打折扣，给企业的发展带来了严重的影响。

由此事深入分析，企业在发展中过程中，应该如何应对此类的事件并分析一下丰田在此次事件中的危机公关。

关键词：丰田“召回门”；危机公关引言：丰田汽车在此次召回事件中，在全球范围内大约召回了800万辆汽车，甚至超过了其年销量。

在此之前，丰田汽车主打的是安全性能的牌，此次的召回事件却完全推翻了丰田汽车自己树立的品牌形象，在大众最为注重的安全性上出了问题，这无疑是在打自己的脸，而且接连不断的召回，使得丰田汽车在消费者心目中的好口碑完全崩塌，对其失去信心。

媒体的不断报道让此事件的影响不断扩大，面对如此棘手的局面，丰田是如何应对的，企业又应从中得到什么经验，本文就此事进行具体分析。

一、丰田汽车召回门事件的影响。

1、对自身的影响。

作为一个老牌企业此次召回门事件，对丰田经济上的影响是非常小的，几乎可以忽略不计，最为严重的影响是，丰田汽车在自己品牌最引以为傲的安全性能上出现了问题。

企业的信誉大跌，消费者对其不再信任，而他们的销量也会大幅度的下降。

特别是那些在此次召回事件中受害的消费者难从此之后更加不会再买丰田旗下的汽车，而且周围的人也会在他们的影响下不再购买。

2、对其他汽车品牌的影响首先，最显而易见的方面就是，丰田汽车在美国大批量的召回使其在消费者心目中大大减分，而这对其他汽车品牌这是一个好消息，丰田汽车销量大减使得其他汽车品牌的销量就会相对应的增加，可以分得更多的市场份额。

其次这件事情对其他汽车品牌也起到了一个警示作用。

他们会更加注重自家汽车的质量问题并不会一味地求发展而忽视了大众最为关心的安全问题。

二、丰田汽车在召回门事件中危机公关的不足从2007年期丰田就在全球范围内不断召回汽车，而在此期间内，小范围的召回事件并没有引起丰田汽车高层的重视，丰田企业也并没有采取任何措施。

从三鹿事件及丰田召回门看企业危机公关2008年三鹿奶粉事件余音未了,2009年丰田“召回门”又给人们敲上警钟。

在企业危机事件的处理中,危机公关非常重要。

从三鹿及丰田危机公关公关的处理中,总结经验教训,提供企业危机管理思路。

企业危机重在防范,应建立危机预警机制,并重视危机处理。

如果企业处理得好,有些可以化危机为商机。

标签：三鹿奶粉事件;丰田“召回门”;危机公关我们生活在一个危机四伏的年代,信息的透明化与经济的全球化,更使危机的个性得到了前所未有的张扬。

在危机面前稍有不慎,不管是百年老店还是时代先驱,统统都是在劫难逃。

1 事件起因2008年震惊中外的“三鹿奶粉事件”爆发以来,无数儿童患病就治,千万家长忧心忡忡,河北省以及石家庄市的有关领导被免职,国家质检局长引咎辞职,三鹿原董事长及肇事者被刑拘,相关企业关门整治,乳品行业信誉大跌。

无疑,这场危机的影响和教训是极其深远的,现在回头看,三鹿集团在这场危机处理上的表现十分拙劣,将会作为一个反面教案永久载入史册。

相似的,2009年丰田汽车也惹上了麻烦。

丰田汽车是“日本制造”最闪亮的一颗明珠,它创造了“丰田不败”的神话,正像那句广告词“车到山前必有路,有路必有丰田车”所说的那样,丰田不仅把汽车卖到了世界各个角落,而且于2008年取代通用汽车,成为全球最大的汽车制造商。

但乐极生悲,2009年8月,美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。

美国媒体质疑车辆存在刹车质量问题,穷追不舍进行报道,引起了消费者的关注。

在美国政府强大的压力下,丰田汽车先后承认了汽车存在脚垫问题和油门踏板问题。

并宣布2009年8月至2010年2月间召回800万辆以上的汽车,丰田汽车除蒙受巨额经济损失之外,更陷入了质量和诚信的双重危机。

几乎所有重要的媒体上,都可以看到丰田召回的大幅报道,以及对丰田“迟钝”“缓慢”“故意误导”的批评。

这些报道加剧了民众对丰田的不信任感,导致丰田在世界范围内销售大幅下滑。

危机公关案例分析丰田汽车“召回门”事件及危机公分析事件回放：从2008年美国通用汽车倒在金融海啸下之后，丰田便拾起了世界第一汽车制造商的接力棒。

在召回事件之前，丰田的未来一片光明：即将走出2008财年亏损阴影、本财年有望盈利，主要竞争对手的倒闭让丰田的欧美市场变成了一片开阔地……但事与愿违，危机还是不期而至。

2009年美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡，美国媒体质疑车辆存在质量问题，并穷追不舍的进行报道，由此引发丰田“召回门”事件。

2010年1月21日丰田宣布：由于油门踏板存在质量问题，将在美国召回230万辆丰田旗下品牌汽车。

自前年（2009年）11月，丰田汽车因汽车脚垫问题已经在全球召回了数百万辆汽车。

像滚雪球一样，召回牵涉的丰田车型和地区越来越多。

2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。

2月7日日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普锐斯车型。

另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。

截止目前，丰田召回的汽车总量预计已经超过854万辆（不含重复计算），成为汽车召回史上规模最大的一次。

转眼间，这家曾经被树为制造业榜样的日本企业，深陷危机之中。

市场的锤炼从来就是这样，不存在永远不倒的巨人。

关键是，倒下去还能够站起来，并且不再被同一块石头绊倒。

案例分析：丰田汽车陷入了一场前所未有的危机之中，巨额损失、销售下降自不必说，其数十年塑造的质量口碑更是岌岌可危，面对消费者的抱怨，媒体的口诛笔伐，丰田汽车公司为修复公司形象，挽回消费者信心，展开了密集的危机公关活动。

首先，作为丰田汽车掌门人，丰田章男亲自去美国道歉。

丰田的第一反应明显迟缓死亡事故发生3个月后才宣布召回。

事故发生后，美国媒体的穷追猛打，导致丰田事件逐步升级，在遭到广泛谴责的情况下，丰田未做出适当回应，导致态势恶化。

丰田的迟钝反应致使整个事件的处理成本大幅增加，除了召回汽车的直接损失，丰田品牌的无形资产损失也变得更为严重。

的居多，对于汽车品牌的评价多是出于情感的宣泄，有车一族的评价会更加理性，且上述图表中表示支持和不好说的票数之和与完全抵制的票数持平，因此推测实际状况中，多数人对于丰田的行动表示宽容。

“非官方”舆情在丰田不断以一个“负责任企业”的姿态频繁示人时，也不断地有各种新的非官方的舆情（不排除其中有企业的幕后操纵），促进或者羁绊丰田危机事件的处理。

1、先是向来敢言的经济学权威郎咸平为丰田打抱不平，长达30分钟的视频在网上流传，节目中郎教授旁征博引，罗列一系列数字和证据，字字珠玑，饱含激情揭露了“这是一场美国人蓄谋已久的，二十年前已经开始的惊天阴谋”。

他甚至指名点姓地提到了福特，提到了美国政府。

郎教授绘声绘色地描述了福特利用那个叫做Dimitrios的律师，如何从福特这所“黄埔军校”中毕业，再潜伏到丰田内部，最后再借助已经将美国三大“国有化”的政府之手，加上众口一词的美国媒体的强大舆论网，将丰田这只来自日本的“肥猪”死死钉在案板上。

并且断言，美国政府的下一个目标就是产品质量更加不稳定中国出口企业，奉劝大家不要幸灾乐祸。

这样看来，这是一出多么精彩的“杀猪”大戏啊！拜读完郎教授精湛绝伦的分析，众多网友有种“恍然大悟”的感觉，甚至开始觉得丰田“很可怜”。

当然，谁也不知郎先生是否收了丰田的“好处费”，姑且认为这是郎先生的肺腑之言，这么一出非官方舆情，也着实值得丰田的危机公关行动好好利用。

2、这一事件后，网上再现一篇博文，虽然博主公开表示在这里并不是要为丰田叫屈，而是对一些媒体对待召回的态度感到奇怪。

文章对丰田的召回行动赞赏有加，说召回门让丰田正处于最大的一次销量危机，那真是大错特错，召回门丝毫不但没有影响丰田的销量，反让我们觉得丰田对售后、对消费者负责的企业精神。

越来越多的质量问题曝光，不代表市场产品越来越差，而是一种市场进步，代表着消费者能够更大限度地拥有的知情权。

可以说，汽车召回事件的不断增加，主要原因并不是造车技术越来越差、车辆问题越来越多，而是随着车辆的安全标准越来越高，企业的造车技术和研发能力也越来越强，消费者的维权意识和厂家的责任心在不断增强。

企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例第一篇：企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例摘要： 2008年三鹿的三聚氰胺危机事件尤如一枚原子弹，不仅将企业自身炸得粉身碎骨，将整个中国奶粉行业拖入了万劫不复的深渊，更令中国食品行业甚至是中国制造都蒙上一层阴影。

如果说2008年是中国企业危机的强力引爆年，那么2010年则是企业危机爆发的升级年，许多行业领导品牌、跨国企业都纷纷蹈入危机的深渊。

许多细微、不足道的危机因素在外界作用力影响之下，不断迭加累积最终强力爆发，给企业造成严重的声誉影响或市场冲击。

关注危机、提升危机意识，已成为中国企业战略管理中不可或缺的工作。

从社会发展层面来说，危机是原有社会运作机体中累积病变的突然爆发；从国家层面来说，危机是矛盾冲突、利益纽结脱离原有平衡轨道的必然结果；从企业层面来说，危机是与死亡与税收一样，企业发展中不可避免的一部分。

关键词：丰田汽车“召回门” 危机管理根源扩散的路径正确危机应对策略当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一个充满不确定性的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。

每一次的中国企业危机事件盘点都是一种残酷的回顾。

各种各样的危机事件使企业面临一场血与火的考验，许多企业辛辛苦苦建立起来消费者信任、品牌信誉甚至是市场份额都可能在这场考验中面临崩溃。

可以想象，当企业门口挤满前来退货或抗议的愤怒的经销商与消费者时，当打开电视、打开报纸、打开网站出现的每一篇文章都在嘲笑甚至炮轰企业时，当政府主管部门宣布对企业采取强硬制裁措施时，当一场突而其来的重大危机将企业拖入深渊时，企业管理者的心中一定在滴血。

每一名管理者都惧怕危机，但危机的来临却并不以任何人的意志为转移。

西方有句管理格言：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。

从丰田车召回事件看企业危机公关新闻学院10 广告寇未南10523068纵观2010年发生的十大公关危机事件，最引人注意的当属丰田汽车召回门。

此次危机涉及全球众多国家地区，给丰田公司造成了难以估量的损失。

在政府及消费者中引发巨大的信任危机。

2010年1月21日，日本丰田汽车公司在北美召回230万辆油门和脚踏板存在问题的车辆，共8款车型。

1月27日，丰田公司进一步召回110万辆汽车，并在美国停止销售此8 款车型。

此后，丰田公司相继在欧洲、中东、拉美及其他地区召回数百万辆汽车，超过2009年丰田全球销量。

在我国，丰田中国于1月28宣布对1009年3月开始上市销售的国产RAV4全部召回，涉及车辆75552 辆，同时停止对RAV4所有车型的销售。

一时间丰田召回门事件在全球引起轩然大波，在消费者中引发信任危机。

此次事件的导火索是2009年8月28日在美国发生的一起因丰田雷克萨斯加速气失灵造成的车祸伤亡事故。

同年9 月，丰田公司在美国宣布部分汽车脚踏板存在严重缺陷，召回380 万辆问题汽车。

事实上，早在2004 年，美国有关部门就收到有关丰田汽车无故自动突然加速的报告，从此丰田公司就陆续召回问题汽车，最后危机扩大，一发不可收拾。

那么此次危机中美国政府又是如何做的呢？作为世界上最大的汽车销售国，美国可谓是丰田汽车召回事件的“重灾区”。

加之美国想利用这次危机打击丰田公司，重振本土品牌。

于是丰田公司遭到了美国在、法律咨询、甚至社会舆论等全方位的打压。

首先美国国家公路交通安全局对丰田频频施压。

2010年1月19日，美国国家公路交通安全局负责人与丰田北美总裁会面，迫使其发出召回指令，要求“立即采取行动”。

其次，流媒体和地方媒体在显著位置报道丰田汽车的不安全事例，在消费者心目造成不利影响。

第三，美国司法机构联手对丰田调查取证。

丰田公司分别在2010年2月8日和19 日收到美国联邦法院大陪审团和美国证券交易委员会的传票。

最后在2010年4月5日，美国交通部宣布拟对丰田汽车公司的大规模召回事件处以最高达1637．5 万美元罚款。

丰田公司公关危机管理存在的问题及对策摘要：2010年年初，“丰田召回门事件”使得丰田公司陷入了严重的公关危机，丰田公司在该事件中受到重大损失，然而虽然由质量问题造成的直接损失已经足够严重，但是给丰田公司致命一击的却是因为丰田公司在事后糟糕的危机公关所导致的信誉危机与形象危机。

对于企业来说，“丰田事件”具有重要的启示意义。

关键词：丰田召回门危机管理舆论危机一、丰田公司公关危机管理存在的问题2010年开始，丰田汽车公司正式开始了在欧洲与中国开展的召回活动，此次召回规模超越以往共计召回了约850万辆汽车，其数量甚至超越了去年一年的丰田汽车的销售量，一时之间曾经被誉为日本汽车公司之首的丰田企业成为了全世界所有媒体与广大消费者的众矢之的，丰田公司承受了难以估量的损失，这包括了直接召回的损失以及关于全球消费市场的信任危机。

（一）缺乏危机预警意识回顾近十年来的历史就可以发现，其实丰田汽车的问题由来已久。

从2000年丰田汽车公司开始实施“打造21世纪成本竞争力”战略，计划把180个核心零部件的成本削减30%以来，丰田汽车就不断出现质量小故障。

从2007年丰田在美国召回55000台ES350凯美瑞以来，几乎隔几个月就会有因为零部件的故障问题而召回的情况。

而对于接二连三发生的交通事故和消费者从未间断的投诉，丰田没有给予足够的重视。

直到引起了美国官方的关注，潜藏的危机才终于爆发，小问题最终变成世界范围内的大危机。

可以说，正是由于丰田公司缺乏危机预警意识，面对频繁的质量事故不闻不问，没有实施有效的预警机制和应对措施，才使丰田在面对爆发的危机时手忙脚乱，应接不暇，给以后的危机公关埋下了隐患。

(二）遇到危机反应速度慢遇到危机时，经常会存在一种“侥幸心理”，这是很多企业普遍存在的一个处理问题的错误观念。

这种心理会让企业认为某个地方不会出问题;或者某个地方已经出现了危机的苗头或者征兆,其认为事态不会扩大而演变为对企业产生巨大冲击的危机而迟迟没有采取行动扼杀苗头与征兆。