规划与策略管理共65页文档

• 20、下列哪项属于市域城镇体系规划的强制性内容： • A．重点城镇发展定位 • B．市域城镇化水平 • C．市域内应控制开发的地域 • D．村镇建设及用地标准
• 21、下列哪项不是城镇体系规划有关城镇发展条件分析的主要内容： • A不同时期城镇演变的规律 • B．区域资源条件 • C．区域农业结构和发展方向 • D．各级城乡居民点不同时期人口变动的规律
– 2、省域城镇体系规划编制的主要内容
• 编制省域城镇体系规划注意原则
– (1)符合全国城镇体系规划，与全国城市发展政策相符， 与国土规划、土地利用总体规划等其他相关法定规划相协 调
– (2)协调区域内各城市在城市规模、发展方向以及基础设 施布局等方面的矛盾，有利于城乡之间、产业之间的协调 发展，避免重复建设
• 9. 城市园林绿化、开敞空间、非建设用地 • 10、住房及居住环境
• 11、市政公用工程系统 • 12、城市环境
–
– 调查方法：
• 1. 现场踏勘或观察 2. 抽样问卷调查 3. 访谈和座谈会 4. 文献资料的运用
– 自然条件分析
• 土地资源的功能：承载、生产、生态
• 城市用地的特殊性：区位、集约、固定、整体性
E．排水设施
• 84、下列哪些项属于县域城镇体系规划的专项规划范畴 • A．环境保护与防灾规划 • B．科教义卫等社会服务设施规划 • C．农产品交易市场规划 • D．交通网络规划 • E．生产力布局规划
• 2007 • 城镇体系空间布局 • 城镇职能分工的特点是 • 市域城镇包括：多选 • 不属城镇体系的内容的是 • 有关空间管制的问题 • 远期规划阶段和近期规划阶段
•
• 19.下列关于全国城镇体系规划内容的表述，不准确的是（ ）。

方针管理的定义与重要性
定义
方针管理是一种系统性的管理方法， 旨在确保组织内各级成员对组织目标、 愿景和使命有清晰、一致的理解，并 通过制定、实施和评估方针来实现这 些目标。
重要性
方针管理为组织提供了明确的方向和 行动指南，有助于确保各级成员的努 力与组织战略保持一致，提高组织的 整体绩效和竞争力。
监控与调整
对策略执行情况进 行监控，及时发现 问题并进行调整。
策略规划的实施步骤与方法
目标设定
基于情境分析，设 定明确、可衡量的 战略目标。
资源分配
合理配置人力、物 力、财力等资源， 确保策略执行。
情境分析
对组织内外部环境 进行全面分析，识 别机会与威胁。
策略制定
根据目标，制定实 现目标的策略和行 动计划。
通过策略规划，明确组织 或企业的长期发展方向和 目标，为决策提供指导。
应对市场变化
针对市场环境的不断变化， 通过策略调整保持竞争优 势。
提升组织效能
通过优化资源配置和管理 流程，提高组织整体运行 效率和绩效。
汇报范围
实施计划和时间表
策略规划内容
详细阐述策略规划的主要内容和 目标，包括市场定位、竞争策略、 产品创新、品牌建设等。
策略规划的原则与步骤
前瞻性原则
立足未来，预测趋势，制定长远规划 。
系统性原则
全面考虑组织内外环境，确保规划的 整体性和协调性。
策略规划的原则与步骤
可行性原则
立足实际，确保规划的可操作性和可实现性。
灵活性原则
适应变化，及时调整规划，保持动态平衡。
策略规划的原则与步骤
可行性原则
立足实际，确保规划的可操作性和可实现性。
方针管理与企业战略的关系

供应链的分布式协调控制模式
通过供应链信息集成平台发布和协调信息 动态修订生产计划 实现供应链各企业生产的同步 管理上采用纵横一体化的企业集成思想 在横向采用订单驱动的方式
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2.3 CPFR方法
供应链的CPFR方法
Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment 合作计划、预测和补给方法（CPFR）是近年来用于供应
第三十二页，共65页。
4 供应链环境下的物流系统
海尔的物流信息系统建设案例
1、采用ERP系统功能模块
MM （物料管理） PP （制造与计划） SD （销售与定单管理）
FI （财务管理）
CO （成本管理）
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4 供应链环境下的物流系统
海尔的物流信息系统建设案例 1、采用ERP系统的效果
信息不确定对库存的影响
供应的不确定性
➢表现在订货量和订货提前期的不确定性，其产生原因常常是供应商的生产延迟、 供应商的供应商的供应延迟或由运输引起的延迟
制造过程的不确定性
➢产生原因往往是设备故障、计划与实际脱节和生产控制失灵
客户需求的不确定性
➢原因主要是购买力和需求预测不准确等
第二十七页，共65页。
的方向发展 — 传统ERP都是将管理着眼于企业资源的优化利用，
逐渐转变为企业与企业之间在业务上的合作，萌发
了初步的供应链管理
第十三页，共65页。
1.3 供应链管理及发展阶段
2 形成阶段（20世纪90年代初到世纪末）
— 供应链上的成员企业开始认识到信息不共享是提高
竞争力的重要障碍
— 开始在整个供应链范围内实现资源共享，加强了对 信息流和物流的协调

名车、名酒、名表的鉴赏会
四、行销传播策略
3、传播诉求
节奏 前期-感性
（过渡） 下阶段-理性 细节深化
目的 项目调性展现
诉求
内容
•成交客户系列 •品质体验馆系列 •物业服务系列 •示范单位系 列 •运动会所系 列 •品牌、调性、生 活
2次臵业、5次以上看房、 15天以内成交 建筑立面、建材 文化社区、创新服务 A户型、B户型 篮球、羽毛球 名酒、名车、名表鉴赏
购房动机
考虑因素 购买理由
以改善居住品质和工作方便为主 62%
面积、景观、会所配套、小区规模、建材为主 83% 万科品牌、产品品质、性价比高、物业好为主 78%
认知途径
最信任的渠道 对巡展的兴趣 臵业次数 成交周期 来访次数
户外、网站为主 28%
现场、网站 50% 有时间会有兴趣看 90% 以2次臵业以上为主 84% 以15天以下成交为主 52% 5次以上者为多 45%
力度，开拓更多新沟通渠道。
二、消费行为的分析与启示
2、观望情绪需要找到一种有效的方法解决。
观望情绪产生的原因
•对价格的观望 （怕后续价格走低，产生不平衡心理） •对品质不放心
解决途径
从成交客户分析看出，燕南园的价 格，万科的品牌，燕南园产品的认 可，是购房的主要诱因。 因此，塑造出燕南园“性价比”最 优的认知，是解决观望的一种途径。
品质的认可
品质是细节的积累体现，细节的满 意，加之燕南园的价格，让人觉得
象
对其价值产生认同
二、消费行为的分析与启示
5、认知渠道以户外、网站为主。
户外吸引的原因
•资讯简单明了，与众不同的关 注 •新客户最方便接触的渠道之一
保持延续户外简单明了的讯息传递 与独特的风格。

2010广州车展展前预览
——产品发展规划部
产品发展规划部
领先科技、共创未来
总目录 广州车展简介
展馆地图 新车汇总 新技术汇总
产品发展规划部
领先科技、共创未来
广州车展简介
一年一度的中国（广州）国际汽车展览会（Auto Guangzhou）创办于2003年。作为国内规模最 大、国际品质最高的综合性专业汽车展览会之一，广州汽车展凭借其得天独厚的产业与市场优势、专 业权威的办展机构、科学细致的组织服务，一年一个台阶，已逐步成长为海内外汽车企业开拓中国市 场、宣传企业形象的必选平台。 在过去的2009年，产销量跃居世界第一的中国汽车已成为推动全球汽车工业复苏的引擎，而在2009年 底举行的第七届中国（广州）国际汽车展览会则是对这一大成就的最好总结。作为业界“承前启后、展 望未来”的盛事，海内外企业在广州汽车展上发布的新产品、新技术、新概念，无疑给岁末年终的中国 汽车市场注入了更强的活力和信心。伴随着中国及世界汽车工业日新月异的发展，第八届中国（广州） 国际汽车展览会将在2010年12月举行，本届展览会将以“领先科技·共创未来”为展示主题，集中展示汽 车行业最前沿的科技，充分发挥广州独特的汽车市场风向标的影响力，与广大海内外企业一起，共同 创建汽车行业的辉煌未来。
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参展形式：首发亮相
产品发展规划部
江淮悦悦
悦悦预计售价为3-4万元。车身尺寸分别是：3535×1640×1475mm （长×宽×高），轴距为2390mm。最小离地间隙为150mm。前悬挂采
用麦弗逊式独立悬挂，后悬架为扭力梁式半独立悬架，刹车为前后盘式。 动力方面，悦悦主推1.0L和1.3L两款发动机，其中1.0L发动机最大功率 为68马力/6000rpm，最大扭矩95N·m/4000rpm，最高车速为150km/h。 变速箱分为两类，分别是5MT和AT。 配置方面是悦悦的亮点之一，新 车上配备了双安全气囊、ABS+EBD制动系统、EPS电动助力转向、倒车 雷达、遥控门锁、CD+MP3播放器以及前排化妆镜遮阳板等等。

CSF由关键绩效指标（KPI， Key Performance Indicators） 进行定量（即使其可以计算和 测量）。
使用CSF和KPI，使得战略目 标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。
......
KPI指标体系的构建思想:
......
业务流 程梳理
企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI
经营检讨（★）
Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
......
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
......
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
燃气控股战略目标 燃气控股CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
成员企业战略目标 成员企业CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位

步骤分解
➢ 熟悉部属，分析各人的性格特 征，能力，潜力。
➢ 根据各人的实际情况委以不同 的权限，并做出相应的岗位职 责描述。
➢ 个别解释此授权的必要性，务 必说清期望的结果，检核制度 和奖罚标准第41页，/共6注5页 意明确每人的 授权范围以避免出现位阶混乱
➢ 询问意见，修正指令，表示及 时支持。
分析
➢ 专业人士经过一段时间学习、 培训、实践后会形成自己的制 式思维，工作内容和环境的固 定更强化这种轨道效应，虽然 经验丰富，但却没了新的想法， 变的斗志衰弱，老气横秋。而 新人上岗，带着自己固有的其 他领域的知识和体验，面对一 个崭新的工第16页作/共6内5页 容和环境，加 上“新人”的高昂热情，自然
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行动方案
➢ 尽快充实理论基础，在实践 中有意识的加以印证，不断 摸索、总结，将书本上的科 学理论迅速转化为自己的管 理技巧和艺术。
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管理素质篇
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素质（一）：成功的思维方式
➢ 日常工作心出现失误或者遇到困难 ➢ 与老板同事相处 ➢ 下属犯错
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素质二：时间管理能力
➢ 管理的大忌是陷入琐事缠身的陷阱，而忽 略了检核、培训、与销售代表的沟通，自 我素质提高等重要的工作，也就是“抓小 放大”。有必要的时间管理约束自己，强 迫自己每天写总结和计划回顾一天的工作， 准备次日的工作，找出重点。
➢ KEY POINT（重中之重）
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分析（二）
➢ 如果销售代表参与了计划的制 定，不但会使计划更完备，更 可以激发销售代表的成就感和 责任心，销售代表执行“自己 制定的计划”时，自然少些借 口，多些主动。

市场调研：了解市场需求和竞争状况，制定相应的策略
创新和改进：不断优化产品，提高竞争力
营销策略制定
目标市场分析：明确目标客户群体，了解市场需求和竞争状况
产品定位：确定产品的特点和优势，满足目标市场的需求
价格策略：制定合理的价格体系，吸引目标客户并保持竞争力
渠道策略：选择合适的销售渠道，提高产品曝光度和销售效率
项目背景：在当前市场环境下，为了更好地实现公司的战略目标，提高公司的市场竞争力，需要制定一套完整的策略和规划管理计划。
项目名称：策略和规划管理计划书
项目目标概述
目标设定：明确项目的主要目标和预期成果
目标分解：将项目目标分解为可量化、可衡量的子目标
目标优先划，确保目标实现
成本控制措施
制定合理的预算计划，明确成本目标和控制范围
加强供应链管理，降低采购成本和物流成本
加强内部管理，提高员工素质，降低人力成本
优化资源配置，提高资源利用率，降低成本
推行精益生产，减少浪费，提高生产效率
总结与展望
项目总结和成果评估
项目完成情况：按时完成，质量达标
问题与不足：项目中出现的问题及改进措施
推广策略：制定有效的推广计划，提高品牌知名度和市场份额
客户服务：提供优质的客户服务，建立良好的客户关系和口碑
规划管理
资源分配计划
确定资源需求：分析项目需求，确定所需资源类型和数量
制定资源分配方案：根据资源需求和项目优先级，制定资源分配方案
实施资源分配：按照分配方案，将资源分配到各个项目和任务中
监控和调整：监控资源使用情况，根据项目进展和需求变化，调整资源分配方案
汇报人：
策略和规划管理计划书
目录
01

《规划与策略管理》PPT 课件
学习《规划与策略管理》的PPT课件，掌握规划与策略管理的基本概念和重 要性，适用于管理、商科等相关专业学生。
什么是规划与策略管理
规划与策略管理是一种重要的管理方法，旨在指导组织的长期发展和目标实 现。了解规划与策略管理的基本概念和原理对于组织的成功至关重要。
为什么要学习规划与策略管理
通过研究成功的策略案例，了解如何制定 和执行有效的策略来实现组织的目标。
规划与策略管理的联系与区别
1
总体比较
规划管理侧重于目标的设定和行动计
实战演练
2
划的制定，策略管理侧重于资源的利 用和竞争优势的获取。
通过模拟实战演练，探讨如何在实际
情况中灵活运用规划和策略管理来解
决问题。
管理工具
SWOT分析
其他相关学习资源：
书籍
• 《战略管理导论》 • 《企业规划与控制》
有任何问题，请随时提问。
在线课程
网站
• Coursera：战略管理基础 • edX：企业战略规划与实施
• Harvard Business Review
• Strategic M anagem ent So ciet y
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，帮助制定战略和 规划。
PEST分析
通过分析政治、经济、社会和 技术等外部环境因素，评估组 织的发展机会和风险。
五力分析
通过分析行业中的竞争力量， 帮助制定有效的竞争策略。
结语
规划与策略管理是组织成功的关键，掌握这些管理方法可以提升个人和组织的竞争力。继续学习和探索 相关领域的知识和资源。
实战案例
通过分析成功的规划案例，了解如何应用规 划管理来推动组织的发展。

內、外部分析—案例2
Sony—隨身聽(內部分析—研發→內部競 爭要素—創新)
計程車業者抗議TOYOTA未提供計程車 (內部分析—生產→內部競爭要素—品質)
科技始終來自於人性(內部分析—行銷→ 內部競爭要素—認知價值)
指名聯強貨，維修有把握(內部分析—行 銷→內部競爭要素—顧客回應)
E-learning…(內部分析—人力資源→內 部競爭要素—效率)
單一產品战略 vs.多角化战略1
單一產品战略(single-product strategy) 優點 專注 缺點 脆弱
單一產品战略 vs.多角化战略2
多角化战略(diversification strategy) 在假设干個事業上營運，以分散風險。 不相關多角化战略(unrelated diversification strategy) 一個企業主經營假设干個不相關的事業。 例如奇異電子―照明設備、塑膠、廣播、金融 服務… 相關多角化战略(related diversification strategy) 一個企業主經營假设干個相關的事業。 優點 降低風險 管理效率 獲得綜效
战略性意圖之管理程序
凝聚組織的焦點在企業獲勝的本質上 與員工溝通目標的存在價值來激勵員工 讓個人與團隊有發揮的空間 當環境改變時提供新的操作性定義方式 來維持員工的熱誠 运用一致性的战略意圖來引導資源的分 配
Customer Orientation and Business Definition (Derek F. Abell)
衰退期的產業環境
產業衰退缘由 技術的替代 社會的改變 人口統計之改變 國際化的競爭 特徵 假设退出障礙高產能過剩價格戰 例如，玩具、傳真機、有線電話、教育 事業…
產業生命週期之特殊案例