白洞选煤厂实施三工并存动态转换和干部走动式管理的
执行情况及绩效考核情况
自开展三工并存动态转换以来，我厂领导小组高度重视此项工作，加强宣传教育，让人人了解推行“三工并存、动态转换”的意义，人人参与其中。
重点要解决员工思想上的认识问题，并结合自身实际，创造性开展此项工作。
三工并存、动态转换”机制重在转换，在于调动人的积极性，发挥人的潜能。
在我厂推行“三工并存、动态转换”时，以保证公平、公正、公开为重点，充分发挥好三级核算的作用，疏通“三工”转换及大工小工转换通道，强化激励机制，使我厂优秀的人更加优秀，试用员工能够通过转换进入合格、优秀行列，使企业保持强大的竞争力和生命力。
期间，支部对员工加强宣传教育，让人人了解推行“三工并存、动态转换”的意义，人人参与其中。
重点要解决员工思想上的认识问题，并结合自身实际，创造性开展此项工作。
一、实施三工并存动态转换体系，增强员工竞争意识，推进我厂发展进程。
新进职工要先从学徒工（试用工）做起，我厂有计划的组织电检修工、机检修工、压滤机操作工、集中控制工等到机修厂进行实践学习，学习完毕后经过厂房作业成为本工种熟练小工。
期间，我厂机电队率先建立起师徒帮带制度，指定技术过硬、现场经验丰富、责任心强的员工一对一进行帮带，并给予师傅每月80元带徒津贴。
师傅在规定的半年时间内，对新工的培养成熟率达到
100%。
并在7月份厂内新工技术考核中，全部通关达线。
我厂安监室和技术室组织人员对30名新工进行不定期的动态培养进行检查，合格率达到100%。
在新工专熟练技术工人时，我厂采用本人自荐和班队长选拔相结合的形式，按照既定的计划指标要求，每季度上旬期间，确定一名新工转换熟练工人员，并进行备案，存档。
目前已有7名新工转换成为了熟练工，转换率目前达到12%。
对技术过硬，肯吃苦钻研的新工，采取优先转换待遇。
对不符合规定的，根据本厂制度规定，发现一次罚责任人300元。
目前已转换的7名工人，经班队长合理安排补充到了技术工岗位上，为我厂的发展输入了一股新动力。
为最大限度提升员工的积极性和主动性，我厂建立合格员工申报优秀员工制度。
每季度开展一次，季度初，合格员工可向单位申请晋升优秀员工，各单位从德、能、勤、绩四方面制定考核标准，并根据标准组织人员进行鉴定，符合条件的按申报人员20%晋升为当月优秀员工。
二、“三工”体系在我厂实行星级动态转换，为实施人才竞争战略彰显成效。
我厂自开展“三工“以来，保证功效，严格制度，结合三级核算考核，充分利用好工资二次分配，根据情况对优秀员工进行奖励，对试用员工进行适当处罚。
凡连续两个月被评为月度优秀员工的，评为岗位一星级员工；连续三个月的评为岗位二星级员工；连续四个月的评为岗位三星级员工，最高为三星级员工。
一、二、三星级员工，我厂每月分别发放星级津贴100元、150元、200元。
获得星级称号的
员工本年度内固化其星级，并连续享受月度固定星级津贴。
每年度第一个月重新评选。
对长期不要求小工转大工，工作中不积极的人员，可采取降低工资等处罚措施，激发他们的工作积极性，力争通过3年的努力，使现场作业的每一位员工都能成为独挡一面的“多面手“。
三、建立干部走动式管理制度有新举措，保证干部作风大幅度提高。
部走动式管理是企业文化建设的基础要件之一，是企业文化做管理、做现场、做岗位的有效途径，而且也是风靡企业界的一种管理手段和方法。
自我厂制定干部走动式管理制度以来，实践证明，只有通过对工作现场的每个岗位、每个人、每个地点、每件事进行严密闭合的控制调节，才能实现精细化管理的目标，是对干部作风转变的非常有效地途径之一。
我厂在领导的研讨会上，摒弃了过去对干部深入基层、深入现场、深入群众、转变作风等一般性号召，变为精细化的现场走动式管理系统，成为一种机制，保证了干部走动管理的实效性。
首先我厂干部走动式管理达到了“六个必须”，即必须有现场走动次数的具体要求；必须有现场走动班次或时段要求，尤其是夜班和交接班前后的现场走动管理；必须有现场走动时间跨度的标准要求；必须有现场走动区域范围的标准要求，消灭管理上的盲区、空白点和薄弱环节；必须有现场走动管理内容的标准要求，主要是发现问题、解决问题的定量指标；必须有对现场走动式管理的过程和结果进行精细化考核的奖罚标准。
二是我厂近期建立了走动式管理的调控考核体系。
包括5个环节：1.登记环节。
按照管辖范围和责任体系，在各自现场醒目处设置走动式看板，并在日卡上登记所到的具体地点、查找出的问题，严格执行巡查每班两汇报制度。
2.处置环节。
对发现的问题，能现场解决的及时解决；不能解决的，要及时反馈，找出原因，分清责任，严格奖惩，形成闭合。
3.分析调控环节。
每旬由责任部门对进展情况作综合分析，写出通报，提出整改意见。
4.考核环节。
每月由责任部门进行汇总，并严格考核。
5.讲评环节。
每月要定期召开走动式管理讲评例会，由厂主要领导进行简要讲评，提出要求，
三是要设置图表管理系统。
为实现走动式管理的记载齐全、内容详实、讲评有据、管理精细，需设置3种走动式管理图表，即走动式管理岗位分布覆盖图，具体明确管辖范围及岗位所处位置；走动式管理责任体系图，具体解决谁管谁的问题，管理到什么程度的问题；走动式管理当班日卡，每次走动的管理者与现场作业的工人，对所到的时间、地点、所查问题隐患、处理结果等，要实现双向监督、互动互签、相互制约。
经每月调查汇总，干部走动管理度由以往的35%上升为87%。
四、实施绩效工资挂钩的考核，促使我厂步入科学化、现代化管理进程。
我厂把与生产任务与绩效工资作为企业员工管理的总抓手，力促现场管理。
一是把对班组长以上管理人员按照08年度平均月工资的30%作为安全工资基数，进一步加大提高了安全工资在工资总额中的
比例，使管理人员的安全收入占工资总收入的40%-50%之间。
支部设立了专职考核人员，严格生产技术，作业质量、安全无违纪等绩效考核，对干部走动管理也增加了严违指标。
同时组织我厂工资核算员进行了培训学习，对管理人员及班组长各项绩效工资指标考核计算进行了讲解，确保了绩效工资的正确计算，正常考核。
同时，针对运行过程中存在的问题和不足，不断的进行健全完善。
通过一段时间的实施运行来看，效果明显，进一步提高了职工的自觉自律意识，形成了齐抓共管的良好氛围。
白洞选煤厂党支部
2009年9月16日。
