电力勘测设计院竞争战略探讨_源于迈克尔_波特竞争战略理论的思考

迈克尔·波特和他的竞争战略李静（首都医科大学中医研修学院，北京１００００７）【摘要】战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程中起着极其重要的指针作用。

因此，战略理论的研究有着重要的现实意义。

本文在回顾战略理论研究演进过程的基础上，探讨迈克尔·波特和他的竞争战略的有关问题。

【关键词】战略管理；迈克尔·波特；竞争战略管理科学有三个层次：管理基础、职能管理、战略管理。

纵览三个层次，战略管理无疑是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程中起着指针的重要作用，尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争日益激烈的情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是摆在每一个企业面前的重要议题。

有关战略研究的论著十分丰富，同时也会给人纷繁芜杂莫衷一是的感觉，尤其是当前战略管理研究的现状及今后的发展方向，更是人们所关注的重点。

对其准确的理解和把握，首先在于对战略理论的演进过程与现状有一个比较系统而全面的了解，对其发展的方向有一个较为清晰的认识。

一、战略管理理论研究演进过程的简要回顾现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作《经理的职能》一书中（１９３８年），巴纳德运用战略的思想对企业诸因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。

１９６２年，美国经营史学家钱德勒发表了《战略与结构：工业企业史的考证》，尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道路，奠定了基础。

据此，我们可以认为二十世纪３０年代末期至６０年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。

从６０年代中期到７０年代初期，是战略理论研究的奠基期。

在这一时期，战略研究主要集中在战略的概念与构成要素等理论问题上。

１９６５年，安索夫发表《企业战略论》，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。

７０年代初期至８０年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。

读《竞争战略》有感今年寒假，我拜读了迈克尔·波特的《竞争战略》。

首先我对竞争、对战略有了一定的认识。

什么是竞争战略？竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。

有些专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

通过读这本书，我对本书的作者也有了一定的了解。

作者是迈克尔·波特。

“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。

正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。

下面将从以下几点来讲我读此书的收获：本书从四个方面讲了竞争战略：1.形式竞争：第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。

这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。

2.品类竞争：竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。

在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。

例如，如果不考虑目标市场的话，所有针对个人电脑的企业都可以相互视为竞争对手。

3.属类竞争：竞争的第三个层次是产品属类竞争。

属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。

比如，软饮料与橙汁在“解渴”上竞争，快餐与正餐的“方便”上的竞争等等。

4.预算竞争：第四个层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。

“竞争战略之父”迈克尔，波特谈中国企业战略我发现有很多的公司事实上并不对自己的战略有一个清晰的认识。

每一个人都很忙，每个人都努力工作，每个人都做很多的事情。

但是我发现：令人吃惊的是大部分的公司没有自己的战略。

竞争并不是要成为最佳我发现在竞争领域的主导观点就是要成为市场上最佳的公司，成为你行业最佳的公司。

大部分的管理者都是这样去思考的。

也就是说有他们认为存在一种最好的竞争方式。

如果是银行业的话，有银行业的最好的竞争方式；如果是汽车制造公司的话，就有一种最好的汽车制造竞争方式；如果是电信行业的话，就有一种最佳的电信行业的竞争方式。

也就是说只有一种获胜的方式。

有很多的管理者都把竞争看作寻求取得成功最佳方式的过程，每个人都在寻找这样一种惟一的答案。

我发现在中国存在一个趋势，就是把商业竞争作为一种军事战争来考虑。

在军事战争中的胜利意味着另外一方的失败，如果要获胜的话就必须摧毁你的对手。

加上认为只有一种取得竞争胜利的方式，因此这种方式必须由自己公司获得。

其实竞争并不是要成为最佳，而在于你要具有独特性，通过这种独到之处向客户提供价值。

竞争有多种方法。

无论在哪个行业都会有多种客户的需求，因此我们就有多种方法增加价值。

作为一个企业，你不是要找出唯一的灵丹妙药，而是要寻找一种适合你的方法，使你做到在业界与众不同。

定义战略的种种误区很少有企业的管理者会说我们不需要战略，但是对于如何来定义战略，大家却莫衷一是。

很多人把战略看作是抱负，就是说我将来要达到什么目标，比如说\"我们的目标是要作为业界的第一或者第二，这是我们的战略\"。

这是战略吗？这是目标，这不是战略。

战略是怎么样成为第一和第二。

顺便告诉大家，目前还没有任何证据表明做第一或者第二就是好的，没有证据表明做到第一或者第二就能有卓越的利润。

另外还有一些公司宣称：我们的战略就是合并，我们的战略就是成立合资企业，或者说我们的战略是外包。

这是战略吗？这不是战略，这是你要采取的行动，你的做法。

浅析波特《竞争战略》摘要: “竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究。

正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。

关键词:波特竞争战略惠普公司前总裁兼首席执行官John Young认为：“波特教授对战略规划有着非常清晰的认识，他帮我们澄清了应如何为客户提供价值，以及我们的组织应如何在市场上创造并维持竞争优势。

”没错，这些世界巨头的转型很大程度上都是哈佛商学院“镇校之宝”、竞争战略大师迈克尔·波特的功劳。

五力模型作为产业经济学和管理学二者的集大成者，波特决意融合二者的精华开创出一片新天地。

由此而产生的就是他的代表性理论，也是目前竞争理论中的核心理论之一“五力模型”。

波特认为，决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。

企业在拟定企业竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。

他提出了行业结构分析模型，五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源：即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的企业间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

五力模型的假设前提是决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。

因此企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则，因为它能够决定产业的获利能力，会影响产品的价格、成本与必要的投资，也决定了产业结构。

但值得一提的是，五力模型只是一个时间段的预测。

要将“五力”清楚地分析出来，在某些产业并不是那么容易。

而且，随着风险投资在企业发展中的作用越来越大，资本的力量对于产品、竞争对手以及整个产业链等都产生了巨大影响，指望五力模型一次应用就可安枕无忧的时代已经过去了。

第1篇一、引言在激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，实现可持续发展，就必须制定一套有效的竞争战略。

迈克尔·波特（Michael E. Porter）的竞争战略理论为企业提供了重要的理论指导。

本文将从波特的竞争战略理论出发，分析企业成功的关键因素，为企业制定竞争战略提供参考。

二、波特竞争战略理论概述波特竞争战略理论主要包括以下五个基本竞争力：1. 供应商的议价能力供应商的议价能力主要取决于以下因素：（1）供应商的数量：供应商数量越多，企业议价能力越低；供应商数量越少，企业议价能力越高。

（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，供应商议价能力越低；产品差异化程度越低，供应商议价能力越高。

（3）供应商的集中度：供应商集中度越高，企业议价能力越低；供应商集中度越低，企业议价能力越高。

2. 购买者的议价能力购买者的议价能力主要取决于以下因素：（1）购买者的数量：购买者数量越多，企业议价能力越低；购买者数量越少，企业议价能力越高。

（2）购买者的集中度：购买者集中度越高，企业议价能力越低；购买者集中度越低，企业议价能力越高。

（3）产品差异化程度：产品差异化程度越高，购买者议价能力越低；产品差异化程度越低，购买者议价能力越高。

3. 潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁主要取决于以下因素：（1）进入壁垒：进入壁垒越高，潜在进入者威胁越低；进入壁垒越低，潜在进入者威胁越高。

（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，潜在进入者威胁越低；产品差异化程度越低，潜在进入者威胁越高。

4. 替代品的威胁替代品的威胁主要取决于以下因素：（1）替代品的性能：替代品性能越好，威胁越高；替代品性能越差，威胁越低。

（2）替代品的价格：替代品价格越低，威胁越高；替代品价格越高，威胁越低。

5. 现有竞争者的竞争程度现有竞争者的竞争程度主要取决于以下因素：（1）行业集中度：行业集中度越高，竞争程度越高；行业集中度越低，竞争程度越低。

（2）产品差异化程度：产品差异化程度越低，竞争程度越高；产品差异化程度越高，竞争程度越低。

竞争战略迈克尔波特读后感《竞争战略》是迈克尔·波特的经典著作之一，它揭示了企业在竞争激烈的市场中如何制定和实施有效的竞争战略。

读完这本书后，我对企业竞争战略的重要性有了更深刻的理解，并从中汲取了一些有关如何在竞争中脱颖而出的宝贵经验。

首先，波特在书中提出了五种竞争力的力量，即供应商的谈判能力、替代品的威胁、购买者的谈判能力、潜在竞争者的威胁以及行业内的竞争程度。

通过综合分析这些力量，企业可以更好地了解自身在市场中的竞争地位，并据此制定相应的竞争战略。

例如，如果供应商的谈判能力强，企业可以考虑与供应商建立长期的合作伙伴关系，以获取更有利的采购条件。

其次，波特还深入探讨了不同的竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。

成本领先战略指企业通过降低成本来获得竞争优势，差异化战略则是通过独特的产品或服务来吸引消费者，而专注战略则是将有限的资源集中在特定的市场细分上。

波特提出了这些战略的优缺点，并指导企业如何选择适合自身情况的竞争战略。

此外，波特还重点强调了价值链的重要性。

他认为企业应该将价值链视为一个整体，在不同的环节中寻找降低成本、提高效率和增加附加值的机会。

通过深入理解自身的价值链，企业可以找到创新的空间，从而获得竞争优势。

最后，波特在书中还提到了竞争战略的实施和持续改进。

他认为，战略的成功不仅仅取决于其制定的合理性，更重要的是能否有效地实施。

波特提出了一系列的实施原则和建议，包括明确的目标、有效的组织结构、合适的激励机制等。

此外，他还强调了战略的持续改进和灵活性，因为市场竞争的环境是不断变化的，企业必须及时调整战略以适应市场的变化。

总之，波特的《竞争战略》是一本非常有价值的书籍，它从多个维度深入剖析了企业竞争的本质和战略制定的关键要素。

通过阅读这本书，我深刻认识到竞争战略对企业成功的重要性，并学到了如何制定和实施有效的竞争战略。

这些理论和实践经验将对我未来的职业发展和管理工作有着深远的影响。

迈克尔·波特战略管理理论浅析一、战略管理理论产生背景战略管理理论是在美国建立的一门融和战略学和管理学为一体的新兴学科，起源于20世纪，萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。

其原因主要在于五六十年代，二战后的美国经济上出现了空前的繁荣，随之而来的是竞争的加剧。

到了70年代，国际上政治、经济又出现了动荡，企业生存和发展越来越艰难。

在这种新的竞争环境下，企业深切地感到，以前那种低价格必胜的原则已经不适应新情况的发展了，要获得持续的生存和发展，企业必须站在战略的高度去思考问题。

随着部分企业多角化经营的成功，一些企业家认为应该走向多角化经营这样的“战略之路”才能保护自己。

但是，到了80年代，“软化热”、“优势热”导致“战略热”降温，加之分析性战略方法使一些企业陷入财务型经营，部分企业战略应用不当导致失败等原因，战略管理理论一度受到冷落。

然而，到了90年代的时候，人们又开始反思战略管理理论，因为他们发现许多企业七八年就倒闭了，许多产业都成了短命产业。

追其根源在于缺乏战略管理，缺少长远发展的战略规划，于是在90年代，战略管理理论又重新获得了重视。

二、波特战略管理理论的主要内容迈克尔·波特的战略管理理论是一个相互联系的系统，包括价值链、五力模型、三种竞争战略及钻石模型。

价值链是指企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等，而这些互不相同又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程。

波特的价值链理论揭示了企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

波特的五力分析模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

第1篇一、引言迈克尔·波特（Michael E. Porter）是当代最著名的战略管理学家之一，他的竞争战略理论对全球企业管理产生了深远的影响。

波特提出了著名的五力模型和三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

本文将深入解析波特的竞争战略理论，并探讨其在企业管理中的启示。

二、波特竞争战略理论1. 五力模型波特认为，一个行业中的竞争状态取决于五种基本竞争力量的平衡，这五种力量分别是：（1）行业新进入者的威胁：指新进入者进入该行业可能带来的竞争压力。

（2）替代品的威胁：指行业内产品或服务的替代品可能带来的竞争压力。

（3）供应商的议价能力：指供应商对产品或服务的价格、质量等方面的影响力。

（4）购买者的议价能力：指购买者对产品或服务的价格、质量等方面的影响力。

（5）现有竞争者之间的竞争：指行业内现有竞争者之间的竞争压力。

2. 三种基本竞争战略（1）成本领先战略：企业通过降低成本，使产品或服务的价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。

（2）差异化战略：企业通过产品或服务的差异化，使消费者对企业的产品或服务产生独特的认知，从而提高企业的竞争力。

（3）集中化战略：企业将资源集中于某一细分市场，通过满足该市场的特定需求，实现市场份额的最大化。

三、波特竞争战略理论在企业管理中的启示1. 明确行业竞争态势企业应充分了解自身所处的行业竞争态势，运用五力模型分析行业中的竞争力量，从而制定相应的竞争策略。

2. 选择合适的竞争战略企业应根据自身资源、市场环境等因素，选择合适的竞争战略。

如成本领先战略适用于资源丰富、市场容量较大的行业；差异化战略适用于市场细分、消费者需求多样化的行业；集中化战略适用于资源有限、市场细分的企业。

3. 强化内部管理企业应加强内部管理，提高生产效率，降低成本，以实现成本领先战略。

同时，注重产品或服务的创新，提升企业核心竞争力，以实现差异化战略。

此外，关注细分市场，深入了解消费者需求，以实现集中化战略。

第1篇一、引言竞争战略是企业为实现其市场地位和竞争优势而采取的一系列行动。

波特竞争战略理论作为竞争战略领域的经典理论，对企业管理实践产生了深远的影响。

本文将从波特的竞争战略理论的核心内容、实践意义以及在我国的应用现状等方面进行阐述。

二、波特竞争战略理论的核心内容1. 五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心内容之一。

该模型从五个方面分析企业所处的竞争环境，即：（1）供应商的议价能力：供应商数量、供应商产品差异化程度、供应商替代品供应能力等。

（2）购买者的议价能力：购买者数量、购买者集中度、购买者对产品需求的差异化程度等。

（3）潜在进入者的威胁：行业壁垒、行业规模、现有企业规模等。

（4）替代品的威胁：替代品数量、替代品质量、替代品价格等。

（5）现有竞争者的竞争程度：竞争者数量、竞争者市场份额、竞争者竞争策略等。

2. 竞争战略类型波特将竞争战略分为三种类型：（1）成本领先战略：通过降低成本，提高产品竞争力，实现市场份额的最大化。

（2）差异化战略：通过产品差异化，提高产品附加值，满足消费者个性化需求，从而实现竞争优势。

（3）集中化战略：针对特定市场细分领域，专注于满足该领域消费者的需求，实现市场领先地位。

三、波特竞争战略理论的实践意义1. 帮助企业认识竞争环境波特竞争战略理论通过五力模型，使企业能够全面了解所处竞争环境，从而制定出符合市场需求的竞争战略。

2. 提高企业竞争力企业可以根据波特竞争战略理论，选择合适的竞争战略，提高产品竞争力，实现市场份额的最大化。

3. 指导企业战略决策波特竞争战略理论为企业战略决策提供了理论依据，有助于企业制定科学、合理的战略规划。

四、波特竞争战略理论在我国的应用现状1. 企业竞争战略选择我国企业在面对激烈的市场竞争时，普遍运用波特竞争战略理论进行竞争战略选择。

如：一些企业采取成本领先战略，降低产品成本，提高市场竞争力；一些企业则采取差异化战略，满足消费者个性化需求。

（竞争策略）竞争战略读后感迈克尔.波特竞争战略理论产生的背景世界经济背景如果我们从世界经济发展的角度来分析，世界经济在20世纪70~80年代也呈现出结构性的变化。

初级产品经济和工业经济脱钩原材料经济和工业经济脱钩是世界经济中壹个结构性的变化。

从某种意义上，特别加剧了初始产品和加工产品的竞争。

这种情况使初始产品严重过剩，因此不断地压低价格，导致竞争日趋激烈。

另外，加工产品科技含量越来越高，产品周期也越来越短，这样市场竞争更加激烈，所以20世纪80年代以来的国际经济是以最为激烈的竞争形式出现的。

加工工业经济内部生产和就业脱钩发达国家的经济发展呈现出俩种趋势：●科学技术在制造业中越来越成为发展的主要力量，纯体力劳动因素的影响则越来越小；●在非制造业方面，尤其是在服务业方面，纯体力劳动因素的影响越来越大，形成了新的竞争领域。

这从另壹方面说明了竞争加剧是20世纪80年代世界经济的主要特征。

资本流动成为世界经济发展的主动力世界上壹切参和竞争的资本主要见其实力的大小，而实力大小的重要标志主要表当下俩个方面：即科技含量和资本量。

壹句话，世界经济的竞争已经从有形向无形转变，从实际性向象征性发展。

这说明了竞争的知识和技术含量越来越高，而且将会比资本量的作用和价值越来越重要。

德鲁克说，不管是什么原因，资本流动和商品和劳务贸易已造成了壹种基本的变化，在世界经济中，货物和劳务的“实际”经济及货币信贷和资本“象征”经济已不再紧密地联系在壹起了。

事实上，它们离得越来越远。

而经济竞争的激烈程度离我们越来越近了。

德鲁克最后得出结论：经济的动力已经决定性地转向世界经济。

进入20世纪80年代，由于整个世界格局处于壹个大动荡的前夕，许多矛盾在不断酝酿着、积聚着。

东西方俩大板块在不断地碰撞、交融、渗透。

由于意识形态领域方面的不同，以及各种传统文化的差异，使整个世界的格局处于壹个动荡不安的状态。

主要表当下以下几个方面：壹、价值观的西化，强调个性将是人类社会的主流资本主义的市场经济是以新教伦理、自由意志伦理和市场伦理为最基本的基石的，这是从人的价值观出发来规定了人的基本行为，主要是强调人的本性，即具有独立的人格特征作为社会基本的生活单元。

对波特竞争战略理论的思考作者：王亮来源：《管理观察》2014年第33期摘要：波特教授是一系列里程碑式的竞争战略理论专著和论文的作者，是竞争战略领域的国际权威。

他开创了战略研究的全新视角，是战略定位学派的集大成者。

本文主要围绕波特的经典著作《竞争战略》的核心思想并结合一些企业发展案例，对其竞争战略理论进行分析，目的在于更好的理解和应用。

关键词：竞争战略价值链取舍协调性连续性波特对战略的定义是规范的，不是描述性的，也就是说，它将好的战略与不好的战略区分开来。

他关注的是战略内容，而不是战略的出炉过程，关注的是你的目标是什么，而不是旨在实现目标的决策进程，不是你进行正式战略规划的方式，甚至也不关注你是否进行了正式的战略规划，也不关注你的战略是否能够用50个字就能概括出来。

波特对于“战略”这个脍炙人口的词的阐释却自成一体。

他认为战略就是创造竞争优势，并使竞争优势得以长久维系的普遍原则。

其核心思想即一个优秀战略包含了五项内容：具有独特的价值取向，特定的价值链，有别于竞争对手的取舍抉择，价值链的协调性与时间上具有持续性。

1.创造价值战略的意思是慎重选择与众不同的行为模式，实现独特的价值取向。

如果所有的竞争对手以同样的方式从事生产、销售或服务等活动，那么按照波特的观点，他们就是在为了成为最好而竞争，他们的竞争之道算不上战略。

作为战略的一个组成部分，价值取向关注的是企业的外部情况，以客户和行业的需求层面作为考察对象。

无论一个企业选定的价值取向是否经过了慎重的考量，其都反映了企业为客户提供的特殊价值。

波特认为，价值取向回答了三个基本问题：你将服务于哪些客户？你将满足哪些需求？以什么样的相对价格才能为客户提供合适的价值，并为企业创造合适的利润？在一个产业内，通常有很多不同的客户类型，需要对其进行细分，即所说的“客户细分”。

一种价值取向可以服务于某一类客户，或者同时服务于几类客户。

对于某些价值取向来说，选择客户是第一位的，然后才会考虑客户需求和相对价格的问题。

迈克尔波特《竞争战略》读后感迈克尔波特《竞争战略》读后感谈到迈克尔波特，他的许多光彩夺目的思想，值得我们留恋。

例如关于竞争的五种作用力、三种基本战略、以及价值链的分析框架是如此的强有力，以致于使得财务分析、市场营销策略等等非常专门的领域也都全面地融入并吸收了这些思想。

对于《竞争战略》这本著作共有三部分：一般分析技巧、基本产业环境、战略决策。

每一个部分都有足够吸引人的地方，让人能够更好的分析自己身边企业发展的战略意图。

一、一般分析技巧一般分析技巧做为全书的基础部分，也是全书最为精华的部分。

（一）、五种作用力五力模型对于每一个企业参与竞争作出全面的分析。

五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争。

这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。

图1 驱动产业竞争的力量一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位、保卫自己，抗击五种竞争作用力，，或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。

由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者都是显而易见的，因此，对于每一个竞争企业来说，战略制定的重点在于要深入到表面现象之后分析竞争压力的来源。

（二）、三种基本战略我们可以归纳出三种具体内部一致性的基本战略，为公司长期发展建立进退有据的地位，从而在产业中胜过竞争对手。

三种基本战略：总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。

图2 三种基本战略战略优势被顾客觉察到的独特性 低成本地位全产业范战略说到宗庆后的娃哈哈，大家每个人都应该略知道一二。

2007-2008年度尽管深受法国达能收购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈仍旧用辉煌的业绩证明了它的水平——年集团营业额超过250亿元（可口可乐在中国仅仅销售180亿元）。

娃哈哈为什么能够成功，核心奥妙就是坚持不懈地实行总成本领先战略。

娃哈哈一直秉承着“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神，指引着上至老总，下至普通员工的所作所为。

竞争战略迈克尔波特读后感《竞争战略》是由管理学家迈克尔·波特所著的一本经典著作，该书系统地阐述了企业在竞争激烈的市场环境中制定战略的重要性和方法。

读完《竞争战略》，我对企业竞争的本质、战略选择和执行等方面有了更深入的理解和思考。

首先，书中明确指出，竞争是企业生存和发展的基石。

波特在书中提出了“五力模型”，即竞争对手、潜在进入者、替代品、供应商和顾客等五个方面对企业竞争力的影响因素。

通过分析这五个方面的力量对企业的影响，企业可以更好地制定竞争战略，应对市场上的挑战。

其次，波特在书中强调了战略选择的重要性。

他提出了三种基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和专注战略。

在这些战略中，企业需要根据自身的资源、能力和市场需求来选择最适合自己的战略。

同时，波特还提出了竞争优势的来源，包括规模经济、差异化、成本优势和创新等。

通过建立和保持竞争优势，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

最后，波特在书中还探讨了战略执行的问题。

他指出，战略的执行是决定企业成功与否的关键。

无论企业制定了多么精妙的战略，如果无法有效地执行，也将无法实现预期的效果。

波特提出了“价值链”的概念，强调了企业内部各个环节的重要性，以及如何通过协调各个环节来实现战略目标。

此外，波特还提出了战略与组织结构的关系，强调了组织文化和领导力对战略执行的重要影响。

读完《竞争战略》，我深刻认识到竞争对企业的重要性和挑战，同时也得到了一些制定和执行战略的方法与思路。

只有通过深入分析市场环境和竞争对手，确立竞争优势，并有效地组织和执行，企业才能在竞争激烈的市场中取得成功。

这本书对于企业管理者和从业人员来说，是一本不可或缺的经典之作。

迈克尔·波特《竞争战略》研评作者：潘一坤来源：《中外企业家》 2013年第7期潘一坤（中国人民大学劳动人事学院，北京 100872）摘要：《竞争战略》是迈克尔?波特是其“竞争三部曲”中的第一部，是一本论述当今世界上最热门的商业概念即竞争战略的伟大著作。

通俗的讲，《竞争战略》讲的就是一个公司应该在哪些行业中竞争、又该如何进入这些行业。

它沟通了管理学与经济学，填补了先前竞争战略理论的空白，更为我们带来了结构化的思维方式，文章通过四个方面进行了详细的论述和解读。

关键词：迈克尔波特；《竞争战略》；研评中图分类号：F09文献标志码：A文章编号：1000-8772（2013）18-0273-02一、竞争战略理论为产业经济学和管理学架起了一座桥梁竞争战略理论是从产业角度来考察企业战略，强调了企业选择行业的重要性，特别是行业结构的影响。

竞争战略理论还强调了企业外部竞争环境对战略制定的决定作用。

在上世纪，管理学的地位一直比较尴尬。

一方面，美国经济发展带来的企业的蓬勃发展需要管理学的研究成果和理论指导，这说明了管理学的实用价值；而另一方面，由于管理学在实证、方法等方面与传统学术有所差异，管理学一直不能够为学界接受。

而经济学也有它面临的困境，之前的经济学家们也一直在研究产业结构，但大都是从公共政策的角度出发，所以他们进行研究并未引起企业经理们的注意。

这就造成了“理论研究”与“实际需求”的错位。

波特《竞争战略》的问世，代表着将管理学这种原先零散、不成体系、实证差的学科装进了一个科学而富有逻辑的系统，也将产业经济学这种宏观的研究转入了同样具有实践意义的企业管理决策的微观层面。

譬如《竞争战略》中最著名的“三种基本战略”，就是将战略管理抽象成了有逻辑的基本战略形式与组合。

每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。

成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长应对五种竞争力的结果。

迈克尔波特《竞争战略》读后感谈到迈克尔波特，他的许多光彩夺目的思想，值得我们留恋。

例如关于竞争的五种作用力、三种基本战略、以及价值链的分析框架是如此的强有力，以致于使得财务分析、市场营销策略等等非常专门的领域也都全面地融入并吸收了这些思想。

对于《竞争战略》这本著作共有三部分：一般分析技巧、基本产业环境、战略决策。

每一个部分都有足够吸引人的地方，让人能够更好的分析自己身边企业发展的战略意图。

一、一般分析技巧一般分析技巧做为全书的基础部分，也是全书最为精华的部分。

（一）、五种作用力五力模型对于每一个企业参与竞争作出全面的分析。

五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争。

这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。

图1 驱动产业竞争的力量一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位、保卫自己，抗击五种竞争作用力，，或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。

由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者都是显而易见的，因此，对于每一个竞争企业来说，战略制定的重点在于要深入到表面现象之后分析竞争压力的来源。

（二）、三种基本战略我们可以归纳出三种具体内部一致性的基本战略，为公司长期发展建立进退有据的地位，从而在产业中胜过竞争对手。

三种基本战略：总成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。

图2 三种基本战略战略优势被顾客觉察到的独特性 低成本地位说到宗庆后的娃哈哈，大家每个人都应该略知道一二。

2007-2008年度尽管深受法国达能收购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈仍旧用辉煌的业绩证明了它的水平——年集团营业额超过250亿元（可口可乐在中国仅仅销售180亿元）。

娃哈哈为什么能够成功，核心奥妙就是坚持不懈地实行总成本领先战略。

娃哈哈一直秉承着“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神，指引着上至老总，下至普通员工的所作所为。

比如说，坐飞机能做经济舱就绝不坐头等舱，平均两天一篇的销售通报大都写在废纸的背面，身上的衣服几乎都是几十、几百元的，奢侈品与他们几乎无缘┅┅所谓标奇立异，就是将公司提供的产品或者服务标歧立异，形成在全产业范围中具有独特性的东西。