品质管理TQM 第十章
- 格式：ppt
- 大小：335.50 KB
- 文档页数：37
下载文档原格式
合集下载
第十章 控制
第十章控制一、单项选择题1、管理控制和一般控制同是一个（）。
A、信息反馈过程B、信息接收过程C、管理过程D、控制过程2、保证组织计划与实际作业动态相适应的管理职能是（）。
A、领导职能B、控制职能C、组织职能D、计划职能3、控制就是（）各项活动，保证其按计划进行，并纠正各项偏差的过程。
A、监视B、协调C、领导D、组织4、确定控制标准，首先应该明确组织中哪些事或物需要加以控制，即确定（）。
A、控制对象B、控制人员C、控制方法D、控制水平5、控制工作的关键步骤是（）。
A、拟定标准B、衡量绩效C、纠正偏差D、管理突破6、按控制的时机的不同，可把控制方法分为（）。
A、预先控制、持续控制、现场控制B、战略控制、任务控制、结果控制C、前馈控制、现场控制、反馈控制D、内在控制、外在控制、结果控制7、“亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种（）。
A、前馈控制B、反馈控制C、过程控制D、现场控制8、现场控制工作的重点是（）。
A、把注意力集中在历史结果B、正在进行的计划实施过程C、在计划执行过程的输入环节上D、控制行动的结果9、确定控制对象和选择控制重点的工作是属于控制过程中（）环节的工作。
A、衡量成效B、纠正偏差C、确立标准D、找出偏差10、预算是一种（）。
A、控制B、计划C、领导D、组织11、JIT（Just-In-Time）是指（）。
A、准时制B、全面质量管理C、最佳订购批量D、质量控制12、现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的（）进行预测，通常由财务部门编制。
A、使用情况B、流出C、流入与流出D、流入13、在库存控制中，企业使用经济订购批量可以使（）最小。
A、订购成本B、总成本C、保管成本D、运输成本14、日本企业发明的准时库存系统，其目标是（）。
A、减少库存成本B、对库存进行定量控制C、转嫁库存风险D、实现零库存15、平衡积分卡的控制指标包括财务、内部经营过程、学习和成长以及（）。
A、客户B、采购C、成本D、人力资源参考答案：1、A2、B3、A4、A5、C6、C7、B8、B9、C 10、B 11、A 12、C 13、B 14、D 15、A二、多项选择题1、控制的基本步骤包括（）。
全面品质管理TQM新
2019/11/17
广州樱泰汽车饰件有限公司
22
全面质量管理的关键点（4）
◆质量形成于生产全过程
产品质量形成于生产的全过程，这 一过程是由若干个相互联系的环节所组 成的，从供应商提供原料、进厂检验控 制、上线生产、质量检验，直到合格品 入库，每一个环节都或大或小地影响着 产品质量的最终状况。这样也就决定了 全面质量管理的管辖范围。
2019/11/17
广州樱泰汽车饰件有限公司
4
什么是TQM（3）
◆什么是全面
全面是全面质量管理中的关键词语，它主 要包括三个层次的含义：运用多种手段， 系统地保证和提高产品质量；控制质量形 成的全过程，而不仅仅是制造过程；质量 管理的有效性应当是以质量成本来衡量和 优化的。因此，全面质量管理不仅仅停留 在制造过程本身，而且已经渗透到了质量 成本管理的过程之中。
广州樱泰汽车饰件有限公司
11
TQM的基本内容（1）
设计过程质量管理的内容
产品设计过程的质量管理是全面质量
管理的首要环节，主要包括市场调查、产
品开发、产品设计、工艺准备、试制和鉴
定等过程。主要工作内容有：根据市场调
查研究，制定产品质量设计目标；组织销
售、使用、科研、设计、工艺、制造、质
量部门参与确定适合的设计方案；保证技
2019/11/17
广州樱泰汽车饰件有限公司
5
什么是TQM（4）
◆“三全”的TQM
影响质量的因素主要有五个，即人员、机器、材料、方 法和环境，简称人、机、料、法和环，如图2-1所示。为 了保证和提高产品质量，既要管理好生产过程，还必须 管理好设计和使用的过程，要把所有影响质量的环节和 因素控制起来，形成综合性的质量体系。因此，全面质 量管理不仅要求有全面的质量概念，还需要进行全过程 的质量管理，并强调全员参与，即“三全”的TQM。
全面品质管理(TQM)-139页PPT文档资料
全面品質管理（TQM） —追求全面卓越績效之模式
1
傳統的組織是一個支離破碎的組織結構
2
TQM是
縫合組織上下與左右缺口的新途徑 強調組織沒有上下屬的關係,只有平等的
團隊合作伙伴關係 追求全面卓越績效的模式model
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授
3
一、全面品質管理
（Total Quality Management）
. . .
•符合規格 •分配過失
TQM
QA
QC
I
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授
全面品質管理
•使命與願景 •政策（方針）展開 •融入供應商與顧客 •整合各階段創造 價值的作業 •流程管理 •績效衡量 •小組（團隊）合作 •員工融入
品質保證
•品質制度發展 •高級品質規劃 •品質成本的使用 •失效模式與後果分析 •統計製程管制
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授
14
1.品質（Quality） (一)
品質是有關於產品、服務、人、流程、 資訊、環境及一切事物的動態狀況，尋 求滿足或超越個人或組織的期望。
品質保證（Quality Assurance）
照制度與程序來做事 有些地方會重視設計品質，但主要強調製造品質 有助於一致性與符合規格
重心（Focus）：完成工作的方法（The way work is done）
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授
8
全面品質管理（Total Quality Management）
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授
10
成本過高的主要原因是不良品質。必須要有積極態度 與作法來消除浪費、重做、報廢、檢驗及其他由於不 能『第一次就做好』而發生的成本。
1
傳統的組織是一個支離破碎的組織結構
2
TQM是
縫合組織上下與左右缺口的新途徑 強調組織沒有上下屬的關係,只有平等的
團隊合作伙伴關係 追求全面卓越績效的模式model
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授
3
一、全面品質管理
（Total Quality Management）
. . .
•符合規格 •分配過失
TQM
QA
QC
I
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授
全面品質管理
•使命與願景 •政策（方針）展開 •融入供應商與顧客 •整合各階段創造 價值的作業 •流程管理 •績效衡量 •小組（團隊）合作 •員工融入
品質保證
•品質制度發展 •高級品質規劃 •品質成本的使用 •失效模式與後果分析 •統計製程管制
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授
14
1.品質（Quality） (一)
品質是有關於產品、服務、人、流程、 資訊、環境及一切事物的動態狀況，尋 求滿足或超越個人或組織的期望。
品質保證（Quality Assurance）
照制度與程序來做事 有些地方會重視設計品質，但主要強調製造品質 有助於一致性與符合規格
重心（Focus）：完成工作的方法（The way work is done）
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授
8
全面品質管理（Total Quality Management）
國立政治大學 企業管理學系 林英峰教授
10
成本過高的主要原因是不良品質。必須要有積極態度 與作法來消除浪費、重做、報廢、檢驗及其他由於不 能『第一次就做好』而發生的成本。
TQM全面品质管理核心内容及管理办法
由於專責品管部門與管理階層制度對於產 品失效的補救措施，在整個製程的監控是
屬於事後的管理
全面品質管理之發展
事後管理的結果將造成諸多不利的影響 ，譬如 : 生產成本增加、產品交期延誤
、顧客抱怨、員工士氣打擊、...
全面品質管理之發展
如果能將事後管理改成事前預防將可以 有效避免上述諸多不利影響的衝擊
課程涵蓋內容
➢ 服務之特性 ➢ 顧客滿意的品質 ➢ 服務品質的訂定與建置 ➢ 顧客抱怨處理協調機制
全面品質管理之發展
全面品質管理之發展
近年來的公共管理強調引進企業經營理 念與作法，其實最早全面品質管理的內 涵應來自於政府而非企業，所不同者只
是名詞與作法而已
全面品質管理之發展
從企業的觀點，早期師徒制生產型態，生 產與品質保証的責任都集中在同一個人身 上，所代表的意義就是每位師傅必需為自
一些服務品質獎相關數據
歷年主管機關推薦機關數
➢ 87 年度 – 75/1643 ➢ 88 & 88下 年度 – 82/1169 ➢ 89 年度 – 89/1108 ➢ 90 年度 – 108/1130 ➢ 91 年度 – 113/1206
歷年通過行政院初評機關數
➢ 87 年度 – 58/75 ➢ 88 & 88下 年度 – 58/82 ➢ 89 年度 – 60/89 ➢ 90 年度 – 63/108 ➢ 91 年度 – 67/113 ➢ 合計 – 306/467 = 65.5%
流程管理/品質成本 持續改善
變異減少
顧客滿意TQC
‧ 石川馨
方針管理/機能管理/日常管理
降低不良
符合規格 QC
QA ‧
‧ 費根堡
全員改善/ 美： QIT；日：QCC
屬於事後的管理
全面品質管理之發展
事後管理的結果將造成諸多不利的影響 ，譬如 : 生產成本增加、產品交期延誤
、顧客抱怨、員工士氣打擊、...
全面品質管理之發展
如果能將事後管理改成事前預防將可以 有效避免上述諸多不利影響的衝擊
課程涵蓋內容
➢ 服務之特性 ➢ 顧客滿意的品質 ➢ 服務品質的訂定與建置 ➢ 顧客抱怨處理協調機制
全面品質管理之發展
全面品質管理之發展
近年來的公共管理強調引進企業經營理 念與作法，其實最早全面品質管理的內 涵應來自於政府而非企業，所不同者只
是名詞與作法而已
全面品質管理之發展
從企業的觀點，早期師徒制生產型態，生 產與品質保証的責任都集中在同一個人身 上，所代表的意義就是每位師傅必需為自
一些服務品質獎相關數據
歷年主管機關推薦機關數
➢ 87 年度 – 75/1643 ➢ 88 & 88下 年度 – 82/1169 ➢ 89 年度 – 89/1108 ➢ 90 年度 – 108/1130 ➢ 91 年度 – 113/1206
歷年通過行政院初評機關數
➢ 87 年度 – 58/75 ➢ 88 & 88下 年度 – 58/82 ➢ 89 年度 – 60/89 ➢ 90 年度 – 63/108 ➢ 91 年度 – 67/113 ➢ 合計 – 306/467 = 65.5%
流程管理/品質成本 持續改善
變異減少
顧客滿意TQC
‧ 石川馨
方針管理/機能管理/日常管理
降低不良
符合規格 QC
QA ‧
‧ 費根堡
全員改善/ 美： QIT；日：QCC
TQM全面品质管理概述(doc 57页)
TQM全面品质管理概述(doc 57页)全公司品质管理一、全公司品质管理（TQM）概念（一）前言1.台湾企业面临之压力：●政局不稳●政治秀未曾间断●工资高涨●劳动力不足●环保意识、劳式意识抬头●各种成本节节上长●企业外移2.大陆企业目前情况：●无劳工意识、无环保意识●各种经营成本低（工资原料、土地厂房）●劳工勤奋、爱赚钱肯定加班●工作士气旺盛（国营除外）●效率高（国营除外）●全民经济政策3韩国企业之特色：●重视新产品开发●每个企业均有世界观●生产设备急速进步●工资比台湾低，效率比台湾高●大企业威胁台湾极大●大企业感到非推行TQM不可（1）（2）休闲游乐（3）医院●1980年5月美国NBC电视台播放“日本能，我们为什么不能”●日本式品质管制，全公司品管TQM散播全球●TQM魁力无穷、全球32国推行TQM，68国推行QCC，并积极增加中（大陆推行QCC）。
（二）企业经营环境的审视1.外在环境：自由化、国际化的冲击●保护主义抬头●人工不足●消费者环保意识高涨●社会不安●法令更张●竞争激烈●生产型态改变●通货膨胀物价上涨●企业社会责任之企求2.内在环境：成本：经营成本急剧上升●品质：品质不良、顾客退货●产量：交期延误、效率低落●士气：做事被动，士气不振，未以经营企业、经营单位之想法、立场来工作。
3.外在因素：不易掌握、控制，属不确定之变数，只能预测内在因素：可掌握、控制，也必需加以掌握控制。
4.台湾企业应走之路●学会吸取日本企业之经验●高品质、低成本、高效率、高工资。
●积极研究开发领导市场。
●多角化经营，积极培养经营人才。
●推行全公司品管。
（三）以品质为中心的经营方式1、广义的品质：制品品质、工作品质、服务品质、业务品质……。
2、品质为首要，品质稳定、不良率低、产量、成本才有办法管理好。
3、企业是以长期眼光来经营，着重在长期源源不断之利润的获得，不是短视，只看眼前利润之经营方式，品质是企业的命脉。
4、以品质为中心，导引作业方法、技术、管理制度等的提升，使企业能在竞争激烈的环境中不断成长，适应高品质、高品味消费需求的时代。
全面质量管理(TQC)介绍
一、品质的历史演进 _____________________________________ 1二、品质管理的未来 _____________________________________ 2三、品质大师理念 _______________________________________ 4四、全面品质经营（TQM）_______________________________ 5五、以ISO（QS）9000为基迈向TQM _____________________ 6六、全面品质经营（TQM）的理念_________________________ 7七、全面品质经营（TQM）的中心思想_____________________ 8八、全面品质经营（TQM）的文化_________________________ 9九、全面品质经营（TQM）的团队_________________________ 10十、全面品质经营（TQM）的管理策略_____________________ 11 十一、全面品质经营（TQM）的管理模式 ___________________ 18 十二、全面品质经营（TQM）的运作方法 ___________________ 23 十三、全面品质经营（TQM）的架构_______________________ 28 十四、为何要推动TQM __________________________________ 29 十五、推动全面品质经营TQM的时机______________________ 31 十六、全面品质经营（TQM）推动组织_____________________ 32 十七、全面品质经营（TQM）成功要素33一、品质的历史演进供货商企业(本身)客户二、品质管理的未来(一)以品质为中心的经营管理1.检讨组织任务。
2.「品质」长期经营。
3.鉴定品质经营特性。
质量管理培训教材TQM全面品质管理
TQM嚴謹地整合了基本的管理技術、現存的改 善作法和技術工具，並著重於持續不斷改善。
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
全面品質管理(TQM)的定義
TQM是顧客導向的管理方法，強調有效運用人力資源及數理
方法，以不斷改進的過程為中心，提升產品與服務品質。
２版
﹣美國國防部ＴＱＭ指導綱要９１／
透過顧客滿意，達到長期成功的一種管理方式。TQM基於企 業全員參與所從事的流程、產品、服務及文化之改善。TQM 使全員及社會受益。
质量管理培训教材TQM 全面品质管理
2020/12/18
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
前言
• 1945 日本是二次世界大戰之戰敗國，在面臨 原物料及生產設備、生產技術等嚴重短缺的情 況下，展開戰後復建工作
• 1980 在短短三、四十年內，日本的工業竟然 能重新站起來，甚至把美國引以為傲的產業 (如：汽車業、電子產業、電視、音響等產業) 逐一打敗，而成為全球新的經濟強國，其成功 的秘訣為何？
品質認知及角色的轉變
過去近半世紀以來，企業對品質的認知 有了巨大的轉變，更進而影響了企業管理 品質的方式。
從品檢(QI)到全面品質經營(TQM) 從“品質是檢驗出來的”到
“品質是習慣出來的” 從“小q”到“大Q”
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
從“小q”到“大Q”
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
大幅推展 →
1940 1960 1960 1980 1990 2000
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
標準差績效層級
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
全面品質管理之發展
由於專責部門與管理階層制度對於 品質錯誤的補救措施，在整個流程 的管理是屬於事後的管理
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
全面品質管理(TQM)的定義
TQM是顧客導向的管理方法，強調有效運用人力資源及數理
方法，以不斷改進的過程為中心，提升產品與服務品質。
２版
﹣美國國防部ＴＱＭ指導綱要９１／
透過顧客滿意，達到長期成功的一種管理方式。TQM基於企 業全員參與所從事的流程、產品、服務及文化之改善。TQM 使全員及社會受益。
质量管理培训教材TQM 全面品质管理
2020/12/18
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
前言
• 1945 日本是二次世界大戰之戰敗國，在面臨 原物料及生產設備、生產技術等嚴重短缺的情 況下，展開戰後復建工作
• 1980 在短短三、四十年內，日本的工業竟然 能重新站起來，甚至把美國引以為傲的產業 (如：汽車業、電子產業、電視、音響等產業) 逐一打敗，而成為全球新的經濟強國，其成功 的秘訣為何？
品質認知及角色的轉變
過去近半世紀以來，企業對品質的認知 有了巨大的轉變，更進而影響了企業管理 品質的方式。
從品檢(QI)到全面品質經營(TQM) 從“品質是檢驗出來的”到
“品質是習慣出來的” 從“小q”到“大Q”
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
從“小q”到“大Q”
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
大幅推展 →
1940 1960 1960 1980 1990 2000
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
標準差績效層級
质量管理培训教材TQM全面品质管 理
全面品質管理之發展
由於專責部門與管理階層制度對於 品質錯誤的補救措施，在整個流程 的管理是屬於事後的管理
全面品质管理(TQM)课程大纲
全面品质管理（TQM）课程大纲1. 概述本课程将介绍全面品质管理（TQM）的概念、历史、原则以及实践。
学员将通过本课程学习TQM的基本概念和思想，掌握TQM设计和实施的方法、技巧和工具，培养TQM实践能力，为提高组织的质量和绩效做出贡献。
2. TQM的基本概念和原则•TQM的概念和定义•TQM的历史和演进•TQM的核心价值观和原则•TQM在企业管理中的地位和作用•TQM与其他管理模式的比较3. TQM的总体设计和实施步骤•TQM的总体设计和规划•TQM实施的基本步骤和流程•TQM实施中的组织和人员配备•TQM实施中的关键绩效指标和考核方法4. TQM的具体方法和工具•品质功能展开（QFD）方法•流程管理和改善方法• 6 Sigma方法论•持续改进和创新的方法和工具•品质管理体系（QMS）的设计和实施5. TQM的成功案例和应用实践•TQM的最佳实践和成功案例•TQM在不同行业和组织中的应用实践•TQM实践中的挑战和解决方案•TQM实施中的关键成功因素和经验教训6. TQM的未来趋势和展望•TQM的未来发展趋势和变化•TQM的新技术和新应用•TQM的未来领袖和变革者•TQM对未来组织和管理的启示和影响7. 课程结论•总结TQM的主要内容和要点•归纳TQM在企业管理中的作用和意义•引导学员审视TQM对自身职业发展的启示和影响以上即是本课程的大致框架和内容。
通过本课程的学习，您将全面了解TQM 的核心概念和实践技巧，以及其在企业管理中的应用与价值。
我们希望您可以通过本课程的学习，提升自身的组织管理能力和职业竞争力，为企业的可持续发展做出贡献。
第十章 6西格玛管理
σ值 2.20 2.30 2.40 2.50 2.60 2.70 2.80 2.90
DPMO 241 964 211 856 184 060 158 655 135 666 115 070 96 800 80 757
0.10
0.15 0.20
919 243
911 492 903 199
0.25
0.30 0.35 0.40 … 1.00
0.001PPM
u
±3σ ±6σ
图1 、 产品特征正态分布图（无漂移）
合格率(%)
每百万机会缺 陷数 (DPMO)
西格玛(σ)
68.26
95.44 99.73 99.9937 99.999943
317400
45600 2700 63 0.57
1.0
2.0 3.0 4.0 5.0 6.0
99.999999 0.002 8 表2、 σ水平与合格率及缺陷数之间的关系（无漂移）
合格率 (%)
30.85 50.00 69.15 84.13 93.32 97.72 99.38 99.865 99.9767 99.9968 99.99966
每百万机会缺 西格玛（σ） 陷数 (DPMO)
691,462 500,000 308,537 158,655 66,807 22,750 6,210 1,350 233 32 3.4 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 5.5 6.0
查出自己企业相应的σ水平值。 DPMO－σ水平转换表见表4简 示：
•
图3、 长期过程能力为各种短期过程能力的合成图
σ值
0.00 0.05
DPMO
933 193 926 471
TQM全面品质管理
□A
□B
(二)A公司與B公司在競爭上之決戰點為？
□服務 □品質 □成本 □交期
(三)對A或B公司而言，何者可能決定企業的未 來？
□員工 □顧客 □經營者的想法
7
二、TQM 與企業經營
以品質為中心的經營管理 (a)採取品質策略管理──決定經營管理的方向 1.檢討組織任務。 2.採取長期觀點。 3.在關鍵性的問題上設立目標。 4.將方针落實到組織中。 (b)流程(製程)的管理──決定經營管理的內容
2
课程目录
TQM 定义与理解 TQM 與企業經營
品管大師的品質理念
全面品質經營(TQM)的理念
全面品質經營模式 全面品質經營(Total Quality Management)展開
3
TQM ： Total Quality Ｍanagement
以顾客为中心 全部的 工作的质量
提高的活动
CWQC(Company-Wide Quality Control)
以顾客为中心 通过三现主义和重点指向
自主性・・自发性 自侓性 合理性・・体系性 科学性
自主、合理、全公司性地
全公司性・・全员参与
重复PDCA
进行提高企业素质的活动。
使所有的人和组织都“活泼生动 自主自立 ”的活动
4
TQM的概念理解
11
三、 品管大師的品質理念
戴明認為品質是「一種以最經濟的手段，製造出市場 最有價值的產品」，因此企業必須對其產品負責，而 要以系統化的觀念來處理生產活動。對於生產系統的 每一環境，透過大家的努力，不斷改進品質。包括：
(1)調查研究消費者的需求 (2)設計與再設計能滿足消費者需求的產品 (3)按設計製造或採購物料 (4)將產品售予消費者 以上四項，必須週而復始，並透過各部門的努力，才
全面品质管理(TQM)(0905526)
2、____________________________
3、____________________________
问题如何解决?
第七页，共91页。
2、过程(guòchéng)控制的品质管理
（☆1过94程0(‘gu以òc后hé）ng：)控制的想
法： 材料
产品
生产
检验
产品
销售
(shēngchǎ
从生产n)过过程程
质量成本的改善
(dìnglǜ)
1
10 100
1-10-100定律
发现错误立即(lìjí)改正(最低)
由下制程改正(gǎizhèng) （较高）
客戶抱怨处理（最高）
第二十四页，共91页。
产品检验流程(liúchéng)缩短:
作业
(zuòyè)工 自主位检查
下一工位 PQC
顺势检查 巡检
• “三不”政策：
2000年9月以来,中国宁夏、云南等地发生了两三起三 菱汽车旧款V31、V33帕杰罗越野车在行驶中制动突 然失效的事故。当地出入境检验检疫部门检验指出， 发生上述现象系设计不当造成的。 2001年2月8日中国国家检验检疫局发布通知，停止 对三菱帕杰罗V31、V33的进口。2月12日三菱汽车 公司公开(gōngkāi)道歉，宣布召回帕杰罗V31、 V33两款车，对液压制动助力系统蓄压器进行更换。
第三十页，共91页。
为什么人是管理(guǎnlǐ)的中 心➢机? 器设备的操作、维护
➢材料的正确(zhèngquè)使
用
➢方法标准的执行
➢环境维护
➢新进人员熟习期太长
➢员工(yuángōng)怠工或不起劲 ➢方法不佳、品质效率均差
?
➢安全事故、伤人损机
3、____________________________
问题如何解决?
第七页，共91页。
2、过程(guòchéng)控制的品质管理
（☆1过94程0(‘gu以òc后hé）ng：)控制的想
法： 材料
产品
生产
检验
产品
销售
(shēngchǎ
从生产n)过过程程
质量成本的改善
(dìnglǜ)
1
10 100
1-10-100定律
发现错误立即(lìjí)改正(最低)
由下制程改正(gǎizhèng) （较高）
客戶抱怨处理（最高）
第二十四页，共91页。
产品检验流程(liúchéng)缩短:
作业
(zuòyè)工 自主位检查
下一工位 PQC
顺势检查 巡检
• “三不”政策：
2000年9月以来,中国宁夏、云南等地发生了两三起三 菱汽车旧款V31、V33帕杰罗越野车在行驶中制动突 然失效的事故。当地出入境检验检疫部门检验指出， 发生上述现象系设计不当造成的。 2001年2月8日中国国家检验检疫局发布通知，停止 对三菱帕杰罗V31、V33的进口。2月12日三菱汽车 公司公开(gōngkāi)道歉，宣布召回帕杰罗V31、 V33两款车，对液压制动助力系统蓄压器进行更换。
第三十页，共91页。
为什么人是管理(guǎnlǐ)的中 心➢机? 器设备的操作、维护
➢材料的正确(zhèngquè)使
用
➢方法标准的执行
➢环境维护
➢新进人员熟习期太长
➢员工(yuángōng)怠工或不起劲 ➢方法不佳、品质效率均差
?
➢安全事故、伤人损机
TQM全面品质管理培训资料
結論
1.TQM引進的條件 2.TQM創造的競爭力 3.TQM的功能
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20. 12.320. 12.3Th ursday , December 03, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 5:21:21 05:21:2 105:21 12/3/20 20 5:21:21 AM 做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 12.305:21:2105 :21Dec -203-D ec-20 日复一日的努力只为成就美好的明天 。05:21:2105:2 1:2105:21Thur sday , December 03, 2020 安全放在第一位，防微杜渐。20.12.32 0.12.30 5:21:21 05:21:2 1December 3, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。202 0年12 月3日上 午5时2 1分20. 12.320. 12.3 精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。202 0年12 月3日星 期四上 午5时2 1分21 秒05:21:2120.1 2.3 让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2 020年1 2月上 午5时21 分20.1 2.305:2 1December 3, 2020 这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020 年12月3 日星期 四5时2 1分21 秒05:21:213 December 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午5 时21分 21秒上 午5时2 1分05:21:2120 .12.3 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.12. 320.12. 305:21 05:21:2 105:21:21Dec- 20 相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020 年12月3 日星期 四5时2 1分21 秒Thurs day , December 03, 2020 爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 0.12.32 020年1 2月3日 星期四 5时21 分21秒2 0.12.3
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
李健 jasonli@
ISO与CMMI过程域映射（续）
7.4采购 7.4.1采购过程 7.4.2采购的信息 7.4.3验证采购的产品 7.5提供产品和服务 7.5.1控制产品和服务的供应 7.5.2确认产品和服务的供应过程 7.5.3产品与服务的识别和跟踪 7.5.4客户特征信息 7.6控制与监督测量设施
李健 jasonli@
NO: 8
ISO与CMMI过程域映射（续）
5.6管理评审 5.6.1概要 5.6.2评审输入 5.6.3评审输出 6.0资源管理 6.1提供资源 6.2人力资源 6.2.1概要 6.2.2能力与培训 6.3基础设施 6.4工作环境 所有PA；OT OPD GP2.5；OT SP1.1,1.2,1.3,1.4,2.1,2.2,2.3 SP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2（CMMI较弱） CMMI中没有明确说明，可参见P-CMM 所有PA GP2.3提供资源 所有PA PMC,PPQA,OPF GP2.8，GP2.9，GP2.10 PMC SP1.6,1.7,2.1,2.3；PPQA 全部；OPF全部
GP2.1建立组织方针 GP3.1建立已定义的过程 GP2.6管理配置 GP2.6管理配置 GP2.1,GP2.2,GP2.4, GP2.6,GP2.7,GP2.10,GP3.1 GP2.3 提供资源，GP2.5 培训 GP2.2 计划过程，GP2.6 管理配置 GP2.6,GP2.8,GP2.9,GP3.2
NO: 11
李健 jasonli@
ISO与CMMI过程域映射（续）
8.0度量、分析与改进 8.1概要 8.2监督与度量 8.2.1客户满意度 8.2.2内部审核 8.2.3对过程的监督与度量 8.2.4对产品的监督与度量 8.3控制不符合产品 8.4分析数据 8.5改善 8.5.1持续改善 8.5.2纠正措施 8.5.3预防措施
CMMI v1.1
NO: 18
2010-10-10
李健 jasonli@
过渡到CMMI的代价
ISO9001:2000 CMM 二级
过程改善循环未完成 有部分过程实践积累
CMMI
CMM 三级 CMM 四级 CMM 五级
（1）升级的时间要求 （4）培训 （7）评估的成本
2010-10-10
6. 7.
2010-10-10
提高规范化后的项目过程执行效率； 寻找并建立持续性的可操作过程改善目标。
李健 jasonli@ NO: 4
模型或标准之间的映射
ISO9001 1994 ISO9001 2000 CMM v1.1 CMMI v1.1
2010-10-10 李健 jasonli@ NO: 5
李健 jasonli@
2010-10-10
NO: 16
CMMI中对过程共性的提取 Plan Action
GP3.2 收集过程改善信息 GP2.1 方针 GP2.2 计划过程 GP2.3 提供资源 GP2.4 分配职责 GP3.1 建立已定义过程
过程实施
Do
GP2.5 培训 GP2.6 管理配置 GP2.7 利益相关者的介入 GP2.8 监督并控制过程
Check
2010-10-10
GP2.9 客观评价符合性 GP2.10 高层管理评价
李健 jasonli@
NO: 17
再看模型之间的差异
ISO9001 1994
（1）内容差异 （2）改善模式差异
ISO9001 2000
（1）内容差异 （2）改善模式差异
CMM v1.1
（1）内容差异 （2）改善模式差异
2010-10-10
OPF，OPD
所有PA 所有PA 所有PA
GP2.1 方针，GP2.10 高层评审 GP2.7明确利益相关者的介入 GP2.1 方针
OPP PP，PMC，OPD
SP1.3（Level 4） CMMI的内容更为详细
所有PA
GP2.4 职责分配 CMMI中没有明确说明 CMMI中没有明确说明
2010-10-10
MA
MA SP1.1,1.2,1.3,1.4
MA OPF 所有PA,MA MA CM MA
SP1.1,1.2。CMMI中没明确指出内容 SP1.1,1.2 所有PA GP2.8；MA SP2.1 SP1.1,1.2,2.1 CMMI中没明确指出内容 SP 2.2,2.3,2.4。针对分析内容较弱
过程改善目标 组织关系 建立过程基线 过程改善动因
达到更高成熟度或能力度级别，或 通过认证。 质量管理部门，履行管理的职责 以模型和标准为参照，企业之间可 横向比较的。 来源于模型和标准内容的拉伸
2010-10-10
李健 ja vs CMMI
（3）过程内容提升了 （4）过程组织形式提升了
NO: 6
ISO与CMMI基本内容映射
ISO9001:2000 4.1质量系统一般要求 4.2文档要求 4.2.1一般要求 4.2.2质量手册 4.2.3控制文档 4.2.4控制质量记录 5.0管理职责 6.0资源管理 7.0产品实现 8.0度量、分析与改善
2010-10-10
CMMI GP2.1,GP2.2,GP2.3,GP3.1,GP2.6,GP2.8,GP3.2,GP2.9
CMM与CMMI的三级过程域映射
SW-CMM V1.1
同行评审 组间协作 软件产品工程 集成软件管理 培训计划 组织过程定义 组织过程要点
CMMI –SE/SW/IPPD/SS V1.1
组织的集成环境 决策分析与解决方案 集成化的供应商管理 集成化的团队组建 风险管理 集成项目管理（IPPD） 组织级培训 组织过程定义 组织过程要点 确认 验证 产品集成 技术方案 需求开发
– – – – – – – 组织级培训 风险管理 决策分析与解决方案 组织过程性能 量化项目管理 组织革新和部署 差错分析
（2）ISO9001的优势 应用范围广；国际标准 可灵活解释
2010-10-10
（1）CMMI中未明确涉及到的内容 客户关注和客户满意度 管理层代表负责质量管理 基础设施（场所、设备等） 工作环境 客户信息管理 对控制和度量设施的控制 （2）CMMI的优势 明确的改善步骤 规范化、制度化过程基本要素
李健 jasonli@ NO: 7
ISO与CMMI过程域映射
4.0质量管理系统 5.0管理职责、权利 5.1管理约定 5.2客户焦点 5.3质量方针 5.4计划 5.4.1质量目标 5.4.2计划质量管理系统 5.5职责、权利、交流 5.5.1职责和权利 5.5.2管理层代表 5.5.3内部交流
李健 jasonli@
NO: 13
过程改善模式的差异
自顶向下的方法
泛化的、与领域无关的改善目标；
自底向上的方法
特化的、与领域相关的目标， 特化目标往往是与企业的商业目 标直接相关联的。 质量管理部门，履行管理职责 质量服务部门，履行服务职责 以企业自身历史基线为参照， 建立的基线在企业间不具可比性； 来源于产品和项目开发过程中 的实际需要
ISO9001:2000与CMMI
ISO9001:2000 4.0 质量管理系统 5.0 管理职责 6.0 资源管理 7.0 产品实现 8.0 度量、分析和改善 从 CMMI 基础规范化目标及实践
内容
CMMI 过程域 上 下 结 合
应用 模式
2010-10-10
上 至 下
李健 jasonli@
2010-10-10
李健 jasonli@
NO: 3
问题和期望转化为过程改善需求
3. 4. 5. 建立过程改善投资回报分析机制； 以项目方式管理过程改善的投入与产出； 分析质量体系或过程与公司商业目标的符合度。
1. 2.
建立公司的过程改善模式，用模式统一不同 模型或标准的应用和实施； 建立合理的公司过程资产结构，兼容不同模 型或标准；
2010-10-10
李健 jasonli@
NO: 2
当前的问题和期望
公司的投入有限，怎样同时兼顾考虑ISO9001和CMM的实施？ 是否要有必要实施CMMI的内容？什么时候合适？能否继承在 CMM及ISO9001体系建设上的投入 ？ 目前公司领导人最直接的认识是ISO9001认证和CMM评估能改善 公司的形象，并在获取定单时具备客户要求的资质。怎样说服公 司高层对质量管理体系建设的更加重视？ 实施相当一段时间后，项目经理和项目组成员抱怨文档占用时间 太多，对项目的实际帮助不大，参与的积极性消退。怎样能增加 质量体系给项目组带来的实际好处，并提高项目组参与的积极性？
2010-10-10
李健 jasonli@
NO: 9
ISO与CMMI过程域映射（续）
7.0产品实现 7.1计划产品的实施 7.2客户相关过程 7.2.1确定产品需求 7.2.2评审产品需求 7.2.3客户交流 7.3设计与开发 7.3.1计划设计与开发 7.3.2设计与开发的输入 7.3.3设计与开发的输出 7.3.4评审设计与开发 7.3.5验证设计与开发 7.3.6确认设计与开发 7.3.7设计与开发变更控制 2010-10-10 TS,PI IPM IPM TS,PI,PMC VE VAL TS,PI,VE,VAL,CM TS SP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2； PI SP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2 SP 1.1 SP 1.1 TS/PI GP2.9,2.10；PMC SP1.6,1.7 SP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3 SP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2 TS/PI/VE/VAL GP2.6；CM 全部 NO: 10 RM,RD RM,RD RD,IPM RM 全部；SP1.1,1.2,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,3.4 RM 全部；SP3.5 RD GP2.7；IPM SP1.1,1.2,1.3 PP,IPM PP 全部；IPM SP1.1,1.2,1.3,1.4