财务_内控视角的德隆危机解读

德隆系失败原因分析德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。

经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新. 可是2004年4月，当亿万股民还盲目的沉浸在大盘高涨的兴奋中时，德隆系下的三只股票连续三天的疯狂跳水，让人们找到了些许的理性。

当年股市的大鳄在市场呼风唤雨怎么就朝夕之间毁于一旦，其实早在以前德隆就蕴藏了深深的危机，但是由于种种原因，德隆想用自己的技巧以及自身发展来掩盖和解决问题，其失败的主要原因分析如下1、滥用杠杆德隆为了拉高和维持股价，提高公司利润却是首要任务。

集团放弃了对现金流的规划，只考虑再次融资的便利，这全是“产业整合，规模效应”的概念使然。

2、盲目整合，低效经营在无法提高毛利率和净利率的情况下，德隆只有靠规模提升来提高利润水平，这就需要源源不断的资金投入，于是就出现了一个循环怪圈：依靠高杠杆收购的德隆原本应该靠强大的现金流来偿还债务，但是由于为了制造利润，德隆的资金投入越来越大，负债率越来越高。

在早期德隆拥有强大的融资能力时，这种模式还可以勉强维持，但是当融资环境发生变化，德隆立即变得不堪一击，甚至不惜采用掏空上市公司等违规手段。

3、缺乏核心主业，多元化困局德隆虽然规模庞大，但它并未建立任何所谓的产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够控制得非常好。

德隆失败其中一个根源在于：没有依托主业，没有培育主业的核心竞争优势，没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题。

(一)如何看待德隆模式1．德隆的产业整合思想值得肯定平心而论，德隆在行业投资理念、战略管理模式、并购整合管理、行业研究定位等方面，都有一系列独创之处，这是德隆独有的优势。

而且德隆的这些创新正逐渐被企业和社会所认可，特别是在新疆和与德隆一同起步的许多大大小小的民营企业甚至部分国有企业，都在效仿德隆的模式。

国有企业典型内部控制失效案例分析近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。

撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。

鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。

下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。

1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。

但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。

至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。

截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。

三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。

”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。

另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。

德隆帝国崩塌原因深层次剖析一、关键词：民营企业德隆产业信贷危机单案例研究二、摘要：市场经济条件下，随着竞争的越来越激烈，中国民营企业要想迅速发展壮大，资本运营可谓是必然选择。

然而赘本运营有其内在规律，中国民营企业只有真正认识它、并遵循其规律运作，才能通过资本运营拓宽融资渠道和合理利用，促进产业升级，最终实现以产带融、以融促产的发展道路。

实质上，国有企业资本经营就是把国有企业所拥有的有形无形存量资产或资本变为可以增值的活化资本，通过运筹谋划和优化配置．以最大限度地实现国有资本增值目标，是买卖国有资产与国有企业的经营行为，是国有企业的产权流动。

这是国有企业发展到一定规模和阶段时，改革改制必然采取的一种战略选择，国有企业必须运用资本市场，改变资本结构，吸纳外部资源。

剥离不良资产，在组织、制度和技术上创新。

从而延长企业的生命周期，达到低成本高效益扩张的目的。

目前中国民营企业纷纷试水资本市场，同时各种问题不断浮出水面，其中德隆集团可谓是典型，从德隆案例剖析中国民营企业资本运营和产业整合之问如何进行的一些经验教训，希望能给中国民营企业资本运作一些启示。

德隆的失败揭示了我国食业当前资本运营的制度弊端和金融机制不健全的危害，各监管部门监管行为的缺失，以及企业在资本运营时虑建立的模式和运作方法及采取的手段。

如何正确的运用资本运营来使企业做大做强，是我们应该在实践中不断摸索和总结的一个永久课题。

三、企业介绍（德隆系的产业体系）德隆系组织解构可以看着是一个金字塔形状，唐氏兄弟和一批自然人股东处于塔尖；下一层是产业和金融两个执委会，其中多为创业元老和股东；再往下一层即为德隆国际和友联战略管理中心、中企东方。

德隆国际和友联管理下面又分别对应了各个企业实体和金融机构，中企东方则主管行业研究与投资银行工作。

德隆系繁杂的产业体系大体可以分为五类：第一类是上市公司资产，主要由德隆国际绝对控股新疆德隆；由新疆德隆出面，控制屯河集团、湘火炬和合金投资3家公司，再由屯河集团控制新疆屯河，由新疆屯河出面控制天山股份，6家企业呈现金字塔状谱系，组成德隆主要上市公司资产，这些上市公司再去控制庞大的孙公司体系。

企业管理《矽按寥悅孚報》2020年第6期内部控制视角的乐视财务危机透析刘英宋亭亭（安徽工业大学，安徽马鞍山243002）摘要:构建合理的内部控制体系，优化风险管理，规避企业财务危机，已经成为了企业健康经营的前提。

乐视网作为我国典型互联网企业，最先依托互联网视频业务实现盈利且顺利上市，成为互联网视频的领军企业。

然而近期却深陷财务困境，引起各界广泛关注。

文章以内部控制角度对乐视网的财务危机进行分析与研究，基于企业风险管理的目的提出针对性改进措施，为互联网企业控制财务风险以及规避财务危机提供借鉴。

关键词：乐视网；财务危机；内部控制中图分类号:F275文献标识码：A文章编号:1672-0547（2020）06-0039-005一、引言历史研究表明，完善的内部控制制度可以帮助企业进行有效的风险管理,从而在激烈而乂残酷的行业竞争中获得更多的优势，进而得到更好的发展。

互联网企业作为新兴行业，其内部控制往往不够完善，又兼具多元化、集团化、运营成本高的特点。

互联网企业如果不能及时发现运营过程中存在的财务风险并采取及时有效的管理措施，则更容易产生财务危机。

本文通过研究乐视网的财务困境,深入剖析内部控制体系不完善对企业财务危机的影响，进而基于财务管理的目的提出针对性的内控改进措施。

对互联网企业实现长远发展具有较强的时效性和现实意义。

二、乐视网的财务危机背景（一）乐视网概况乐视网创始人即乐视大股东贾跃亭先生凭借其敏锐的嗅觉以及对行业的把控，在2007年以当时以较低的市场价格购买了大批电影、电视剧等影视版权。

止是这批影视版权的积累使得乐视网成为互联网视频行业的领军企业。

随着2009年政府大力扶持互联网视频行业提高互联网版权保护力度，使得贾跃亭先生凭借版权分销业务获得了大量积累资金。

乐视网也于2010年正式在深圳证券交易所上市（股票代码：300104）。

之后乐视网提出了其极具特色的生态模式概念，并于2012年开始进行一系列超前的大规模战略扩张。

作业3：1.考察“德隆系”、“格林柯尔系”、“张海系”的发展历程，都近似地形成“初期发展——快速扩张——快速的短期资金融通——再扩张——资金链条紧张——危机——溃败”的路线。

从宏观和微观上，该如何避免这种路线的继续发生？答：德隆失败的原因在于：没有业绩支持的过于激进的发展速度；德隆没有依托主业，也没有培育主业的核心竞争优势，盲目进行扩张；金融支持低效率；直接融资渠道不畅、民营企业可以得到的融资支持力度较小的具体背景；经营战略存在偏差等。

基于这些失败的原因，我们应该如何避免呢？首先，从宏观方面：国家政策的引导可以避免这种路线的发生。

要依靠主业，培养核心竞争优势，不要进行盲目扩张，确定清晰的战略，在很多行业进行细致的调查和研究。

其次，从微观发面：稳健的发展速度，不要太激进；提高自己的核心竞争力，突出主业；不能短期资产长用（借短用长）；扩大融资渠道，利用担保来获取银行的资金，利用参股金融机构获取资金，大量吸纳民间资金。

最后，企业要建立产业优势和财务优势，进入的每个领域都要控制的非常好——例如充足的现金流、低负债率、高效率的团队和精细化的管理等。

2.为何德隆先进的理念、管理的优势、金融界的资源，却未能建立除了番茄酱外的任何所谓产业优势？答：原因：1）德隆没有依托主业，没有培育主业的核心竞争优势，盲目进行扩张，致使金融链条断裂；其产业战略模糊，产业领域过于分散，对很多行业没有进行过细致的调查和研究，很难做产业整合，最终导致其资金链条的紧张。

2）金融支持效率低。

一方面，由于我国的直接融资渠道不畅，对向德隆这样的民营企业的融资支持力度小，从而制约了德隆的发展。

另一方面，在间接融资渠道上，由于体制等原因，民营企业得到银行信贷支持的难度较大。

此外，在整个金融体系中，长期融资渠道缺乏，致使德隆不得不依赖短期融资，从而造成了企业快速扩张的资金成本的高昂、融资风险大，容易出现资金链条断裂。

3）德隆经营战略存在偏差。

战略定位模糊，整合框架过大而带来资金链条的成倍加大德隆实施多元化经营，，但随着多元化程度的提升，总边际管理成本趋高。

企业危机的主要类型企业危机的主要类型危机管理，就是企业为应付各种危机情景所进行的规划决策、动态调整、化解处理、员工训练等活动的过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁。

下面yjbys店铺为大家整理了企业危机的分类，欢迎大家阅读。

(一)财务危机在竞争激烈的市场经济条件下，企业发生财务危机是客观存在的，其原因是由融资、资金回收、资产跌价、投资及利润分配等多种不确定的因素引起的。

但常见原因有以下几种类型：1、内部财务关系混乱部门账目各自独立，留有小金库。

没有清晰的财务审核审批流程，是领导就可以签字。

比如洛阳春都，成立了不大大小小几十家分公司，到破产清算谁欠谁都算不清楚。

一本糊涂帐。

2、过度负债。

过于乐观企业发展前景、盲目负债，多出现在新上市的公司中。

安然公司的辉煌是建立在疯狂做假的基础上的。

它对外借了巨额资金，但借款大部分列入了一些被公司高层所控制的合伙公司而没有反映在公司的资产负债表上，致使高达130亿美元的债务不为投资人所知。

与此同时，安然公司利用巨额借款大肆扩张，但投资大部分打了水漂。

3、效益下滑这是企业经常面临的问题，由于市场容积饱和，竞争者正在想尽办法竞争有限的客户资源，造成企业效益下滑。

多出现在夕阳产业，如煤炭、纺织业、钢铁工业往往是由于老企业技术更新缓慢、能耗大，造成成本居高不下，往往竞争不过新兴的小钢铁厂。

(二)人事危机由于人才流失对企业造成的有形资产和无形资产的损失，并且进一步的恶化我们称为人士危机。

现代企业中的无形资产价值和智力价值的地位日益提高，员工个人的智力资本也逐渐成为企业不可分离的固定资产。

正是由于员工个人智力资本的上升，导致随员工的跳槽后对企业无形资产造成极大的.损失。

具体情形有以下几种类型。

1、由于跳槽造成保密技术流失，使竞争对手得到企业核心技术，造成不可估量的损失。

2、带走团队和资源，一旦一个重要部门职员跳槽，得到更好的待遇。

会产生不可预料的连锁反应，会逐渐造成在职员工军心不稳，慢慢选择离开。

加强财务内控,为企业管理服务近些年的大量案例，诸如巨人集团、德隆集团的倒下，琼民源、银广夏事件的发生，乃至美国安然公司、世通公司的破产等等，无不与企业财务内部控制有着一定的关系，有关企业会计信息失真、违法经营等情况，在很大程度上都可以归结为企业内部控制制度的缺失或失效。

现在，有越来越多的企业已经认识到，财务内部控制的有效与否，直接关系到一个企业的兴衰成败。

有效的财务内部控制有助于在合理的程度上提高企业运营的效果和效率、保护企业资产，确保财务报告的可靠性以及企业对法律法规的遵循。

一、企业财务内部控制的概念企业是一个以盈利为目的复杂系统，在这个系统中，各种管理系统相互联系、相互作用，共同维持着企业的正常运行。

财务管理系统就是集团整体管理系统中的一个重要系统，而内部财务控制又是财务管理系统的关键环节。

内部财务控制使企业得以防范内部管理失控，防止财务信息失真，从而可以有效防治经济犯罪现象的发生。

企业内部财务控制就是对财务活动进行科学的规范、约束、评价等一系列的方法、技术、程序及理念的总称，以期达到财务活动预定目标的活动。

二、公司治理结构下建立和健全财务内部控制的必要性良好的财务内部控制是正确处理企业的利益相关方关系、完善公司治理的重要保证。

公司治理结构分为外部治理结构与内部治理结构。

公司外部治理结构受资本市场、融资市场、经理市场等因素的影响，内部治理结构受各利益相关方权利制衡的影响。

良好的财务内部控制是制衡各利益相关方的重要手段。

（一）健全有效的财务内部控制有利于中小股东的利益，能够解决股权高度集中和所有者缺位问题按照公司治理结构要求，股东大会是企业的最高权力机构，在一些重大事项上拥有控制权。

实际上，股东大会及董事会常常被大股东控制和操纵，众多的中小股东很难通过股东大会或董事会参与对企业的控制，这样目前的公司治理结构就出现“形备而实不至”的现象。

有效的财务内部控制可以规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整，这样众多“用脚投票”的中小股东可以信赖企业的会计信息，他们可以通过买卖股票，淘汰恶意侵害他们利益的公司，实施对公司的间接控制。

对德隆危机的反思2004-07-14点评：德隆曾经在资本市场上创造了民营企业由丑小鸭变为白天鹅的神话，而作为神话的创造者，德隆也从来不乏对其发展模式的批判者和质疑者。

2001年，德隆和郎咸平之间对德隆发展模式的论战，并没有使市场形成对德隆模式的统一看法，而德隆神话也在继续，尽管市场的疑虑在加大.为了坚守德隆的战略定位，由德隆控股的公司开始全面进入金融机构，以获取资金继续支撑整合并改造传统产业。

德隆系“三驾马车”（湘火炬、新疆屯河、合金投资）在3年熊市中也是一路高唱凯歌。

2003年9月，新疆“啤酒花事件”爆发，德隆信用危机台面化。

2004年3月2日一家财经杂志对德隆的报道之后，德隆的信任危机加速蔓延，银行不再给德隆提供贷款，债权人讨债大潮汹涌而至，德隆参控股的上市公司股价全面下跌，德隆一时陷入四面楚歌之境。

而从德隆危机的爆发来看，德隆危机并不是一篇报道就能创造的，德隆危机的火种早已埋下，只是这篇报道引发了危机爆发的导火索而已。

德隆作为中国民营企业发展的一面旗帜，终归走下了神坛。

不仅德隆自己，众多专家学者也对德隆危机进行了深刻的反思、并展开了激烈的争论。

本文就德隆危机的成因、从中应吸取的教训、如何拯救德隆等问题，选取有关各方的观点，从不同的侧面揭示德隆危机给我们的警示。

一、德隆危机产生的原因（一）德隆问题的本质在于类金融控股公司的发展模式香港中文大学教授郎咸平金融控股公司是指在同一控制权下至少在两个不同的金融行业提供服务的金融集团。

尽管中国现行的各项法规均不承认金融控股公司，但国内现行法令允许经济实体设立各类型金融公司，因此形成了一套特殊的“类金融控股公司”。

这类金融控股公司最大的特点就是企业资金与金融资金的结合。

德隆问题的本质在于，企业通过类金融控股公司的发展模式，能否成功实现多元化经营？其实，类金融控股公司所起的作用是金融化经营的催化剂，而内地企业目前不需要这种催化剂。

类金融控股公司最大的弊端就是无法知道谁是最终控股人。

企业内部控制失败的典型案例企业内部控制是指企业为实现经营目标，保护企业资产，确保财务报告的可靠性和合规性，以及遵守法律法规和规章制度而建立的一系列制度、政策和程序。

然而，由于各种原因，企业内部控制可能存在失败的情况。

下面列举了10个典型案例，以说明企业内部控制失败的原因和后果。

1. 财务造假案例：2001年，美国能源公司恩斯特·杜邦（Enron）因大规模财务造假而破产。

该公司通过虚构资产和利润，隐藏负债，误导投资者和审计师，导致企业内部控制失效。

这个案例揭示了企业内部控制不严格和监管不力的问题。

2. 内部腐败案例：2015年，德国汽车制造商大众汽车公司（Volkswagen）被揭发在柴油车尾气排放测试中作弊，实际排放超过法定标准。

这个案例揭示了企业内部控制失效，缺乏有效的监督和审计机制，导致内部腐败问题。

3. 数据泄露案例：2013年，美国零售巨头塔吉特公司（Target）遭到黑客攻击，导致超过4000万客户信用卡信息被窃取。

这个案例揭示了企业内部控制对于数据安全的重要性，以及缺乏有效的信息安全管理措施可能导致严重后果。

4. 内部盗窃案例：2011年，英国报纸《新闻世界》因电话窃听丑闻曝光，涉及记者和编辑非法获取他人电话信息的行为。

这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的监督和审计机制，导致内部盗窃问题。

5. 贪污受贿案例：2014年，中国原国家石油公司副总经理王永春因受贿罪被判处死刑。

这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的反腐败机制和监督机制，导致贪污受贿问题。

6. 生产安全事故案例：2013年，中国河北省石家庄市一家化工厂发生爆炸，造成多人死伤。

这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的生产安全管理措施和监督机制，导致生产安全事故。

7. 信息泄露案例：2017年，美国信用报告机构Equifax遭到黑客攻击，导致1.4亿人的个人信息泄露。

这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的信息安全管理措施和监督机制，导致信息泄露问题。

内控严重缺失致财务乱象的风险管理审计署近日对中钢集团(下称“中钢”)下发诊断书，指出其存在财务管理混乱等诸多重大问题。

作为国务院国资委管理的一家中央企业，中钢财务乱象消息一出，一片哗然。

据悉，国资委纪委已经成立工作小组对此展开调查。

根据相关媒体报道，中钢存在巨额佣金支付不合规、虚报利润、巨额财务黑洞、转移利润、投资不谨慎等5大问题。

中钢下属二级单位就有86家，审计署此番只是抽查了其中几家分、子公司，因此，有业内人士推测，这些问题或许仅是冰山一角。

据了解，上述部分问题直接拖累中钢整体上市进程，而更为严重的是，其背后折射出的是更深层次的机制问题和治理缺陷，换言之，是其内控的严重缺失。

财务风险意识抛诸脑后山西中宇钢铁有限公司(下称“中宇”)对中钢欠款高达40亿元，这个巨大的“财务黑洞”或是上述诸多问题中最为突出的一个。

无论如何，中钢与中宇合作是一次充满风险的尝试，可惜的是，从合作一开始中钢就注定被“套牢”。

相关资料显示，中宇在钢铁生产方面根本没有优势。

据了解，中宇高炉中的很多设备都不配套，一直处于边生产边建设的状态，由于资金紧缺，生产设备很难得到正常维护，以至于不得不超标运行，这不仅造成原材料的浪费、生产成本的增加，而且还带来严重的安全隐患。

此外，中宇地处内陆，尽管当地焦炭资源丰富，但所需铁矿石几乎全部从连云港、天津港运入，毫无成本优势可言。

早在2006年4月，中宇的前身山西宇晋因为虚开发票和隐瞒销售收入逃缴税款，被国家税务总局做出共超过11亿元的处理处罚。

而且，中宇还有多达52亿元、涉及1600多家债权人的债务。

中钢无论如何应该在做出决策前关注对方的公司治理情况、管理层品行、生产经营能力以及财务情况，尤其是对中宇这样的民营企业，应该更加多一分小心。

但让所有人瞠目结舌的是，2007年5月，中钢毅然决定同有诸多问题的中宇“全面合作”。

中宇原材料供应和产品销售这重要的“两头”均依赖中钢，而中钢的利益根本得不到保证。

从内控角度看“德隆”覆灭一、“德隆事件”的始末唐家四兄弟中年龄最小的唐万新以一个小型彩色照片冲印店起步，开始了唐氏兄弟的经营历史，随后三个哥哥纷纷加入。

1992 年注册成立新疆德隆实业公司德隆集团，总资产是222 亿，已成为集传统产业和新兴产业为一体、实业资本和金融资本相结合、国内市场和国际市场相协调、产品运营和资本运营相配合的多元化跨国投资控股集团。

经营的业务涉及农业、食品加工、汽车零配件、金属材料、电动工具、种业、矿业开发、文化旅游、水资源开发等领域。

德隆的发展模式是“资产并购”，德隆系在多年的发展中也收购了证券、信托、金融租赁和商业银行等金融企业，另外还包括三大上市公司合金投资、湘火炬、新疆屯河和后来才披露的天山股份。

金融机构有恒信证券、德恒证券、金新信托、中富证券、伊斯兰国际信托及健桥证券、昆明商业银行、南昌市商业银行。

其中恒信、德恒、金新三家为德隆旗下公司广为人知。

而伊斯兰国际信托、中富证券、健桥证券也同样和德隆关系密切。

但这样一个超级航母，由于资金链的断裂，不得不被华融公司托管。

教训是惨痛的，但不吸取教训是更可悲的。

二、德隆内部的管理问题（一）超常发展中，未能制定积极稳妥的资金收支计划产业整合一直是德隆引以为豪的企业理念,在这面大旗的引领下,德隆在短短数年内一口气进入了数十个产业,制造出一个又一个并购神话。

德隆曾经提出过一套产业整合模型：以资本运作为纽带,通过企业并购、重组,整合制造业,为制造业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道,积极寻求战略合作,提高中国制造业的市场占有率和市场份额,以此重新配置资源,谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者,推动中国制造业的复兴。

确实，德隆也做了很多的研究，也控股了一些优质企业。

正如它的一个前战略监控经理所说，德隆有些企业在某种意义上可以列入中国最优秀的企业行列。

湘火炬在遇到债务危机的公告也证实了这一说法，湘火炬在说明自身基本面处于优良状态时列示了大量数据：公司的大吨位重型车、重型车变速箱、高档客车变速箱、火花塞占全国市场份额分别高达 50%、80%、85%、40%以上,公司出口的刹车盘列全国第一位,公司还拥有国家唯一重型军用越野车生产基地和 1.5 吨位高机动性军用越野车生产基地。

一、概述——德隆的发展历程及其成败原因分析德隆是于1984年始创于新疆乌鲁木齐，后经18年的发展，最终成为一家跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团。

随着改革开放到中国现代化不断发展，德隆从一开始的一家小型彩色照片扩印店到中国曾经最大的民营企业集团，德隆一路走来，一路成长。

在鼎盛时期其产业共跨越14个,控制资产达1200亿元。

二、德隆发展大事记（一）创建1992年5月：唐万新在西安法人股交易市场以低价收购了精密合金、西安民生等10余家公司的法人股，转卖至新疆、深圳等地，不到一年即赚得“第一桶金”。

（二）兴起经过十多年的发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。

1.涉足金融1993年5月，新获金融租赁有限公司筹建，德隆参股，并于次年承包了该公司在武汉证券交易中心的席位，开始涉足金融业。

2.金新脱险1996年年底，德隆骤然面临危机，资产总值3亿余元，负债却高达4亿余元。

为渡过危机，唐万新随后以金新信托名义迅速融资近3.6亿元，使德隆安然脱险。

3.坐庄获利1996年至1997年的中国股市，正是人人眼热的“大牛市”，其间巨大的利润空间使他决定在股市坐庄，通过左右股价来获得巨额利润。

4.涉足零售2002年5月，德隆在国家工商局注册成立了德农超市有限公司，专注于农业生产资料分配领域的投资和经营，致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。

致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。

5.涉足城市银行2002年6月，德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海新启业、北京润智、北京中级6家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行、总计持股近30%的大股东。

6.500强的美梦2003年9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，德隆表示“再有3-5年，德隆将进入世界500强”。

而此时，各种危机已经萦绕在德隆周围并一发不可收拾。

企业没有充分发挥自身优势失败的案例作为一家横跨十几个产业、控股六家上市公司的大型民营企业，德隆曾经名噪一时。

然而，随着下属的新疆屯河、沈阳合金和湘火炬三只股票全面大跌，2004年8月25日，德隆被中国华融资产管理公司托管，一个在业内被视为航母般的巨型企业就此沉底。

从“德隆危机”中，人们再次见证了那句古老的名言：成也萧何，败也萧何。

德隆的成功，离不开其金融资本与产业资本结合的多元化发展模式。

然而，它的失败，同样是由于这种多元化经营策略的失误。

德隆在十几年的时间里从一家小企业成长为一家规模庞大的上市公司，但除了番茄酱生产之外，德隆公司并未建立起其他任何优势产业。

因此，德隆并不存在真正的产业互补。

所谓的多元化经营，其实是一个外表美丽、一戳就破的肥皂泡。

具体来说，德隆的多元化经营之所以会失败，有如下一些原因：
首先，正如上文所说，德隆并没有建立起产业互补优势，除了依靠一项主营业务，其他的多元化产业并没有形成利润和财务优势。

其次，由于触角伸得太远，所谓“忙人无计”，德隆无法实现对其所涉及领域的精细化管理。

这就是造成其多元化经营无法形成互补优势的根源。

事务一旦繁杂，原本具有的某项核心产业甚至都出现了经营不周的困局。

再次，依靠多元化经营，虽然会在短时期内实现高速发展，但是这种发展的质量却并不见得有多高，甚至还存在极大危险。

德隆的确抓住了具有诱惑力的投资和产业整合机会，但是潜在风险与日俱增，尤其是多项资本进入之后带来的管理、人事、战略等方面的分歧，最终从内部撕裂了这家公司。

内部控制与财务风险———三九集团案例分析肖婷婷赵扬摘要：三九集团“病变”、德隆崩盘、中航油事件等事件，一件接着一件多元化经营的企业集团，都上演着资金短缺、集团空心化、风险控制失灵等事件，但究其根本，仍然是企业集团在多元化的发展战略下，没有高度重视其面临的财务风险的原因。

本文着重对三九集团财务失败并最终走向破产的原因进行了分析，并提出了针对性的建议———企业必须根据自身特点和市场发展的趋势，制定适合自身发展的战略发展方向，才能有效的预防在经营过程中遇到的各种风险，最终实现做大做强的目标。

关键词：多元化经营；财务风险；三九集团一、案例简介三九集团在国家政策的影响下被动转型成为外向型多元化发展的企业，作为一个以中药起家的企业，它将版图扩至到包装印刷业、西药、房地产及汽车贸易和酒店业。

随后，将核心产业由以制药产业的单独重心发展成为以制药和汽车产业并重的核心产业，并以此为基础发展到农业、大食品和旅游业。

但是急速扩张的举动并没有获得相关的品牌效应，反而使得消费者在原有制药业的认知上对于其他产业的扩张产生质疑，品牌出现稀释现象。

最重要的是三九集团的高层管理人员对于新的领域并不熟悉，由此造成资源的浪费和投资的失败。

由于三九集团扩张速度过快，导致其资金供给无法与产业扩张同步，所以不得不大量举债甚至举债过度，在负财务杠杆的作用下，三九集团的利润尽管在增加，但实际上它的盈利效率却出现下降的趋势。

三九集团的债务危机最初爆发于2001年8月，2003年时，在读心如债务危机，至此，三九集团因管理不善，恶化了三九集团公司的巨额负债问题，最终走向了破产。

二、三九集团财务风险分析文章通过对三九集团破产事件存在的问题进行分析以后认为此次事件的重点问题存在于三个方面，一是三九集团财务管理失控的问题，二是三九集团采取了错误的多元化非相关性投资扩张战略，三是集团因过度投资而引起的过度负债风险，四是三九集团的内部控制监督问题。

本文主要针对这四个方面的问题进行了具体的分析。