股份制医院绩效与成本管理-杭州精欧

医院绩效工资实施方案第1篇医院绩效工资实施方案一、背景为深化我国医疗卫生体制改革，建立科学合理的医院绩效工资制度，充分调动医院工作人员的工作积极性，提高医疗服务质量和效率，依据国家相关法律法规和政策，结合本院实际，特制定本实施方案。

二、目标1. 建立科学合理的绩效工资分配体系，体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则。

2. 调动全院工作人员的工作积极性，提高医疗服务质量和效率，促进医院可持续发展。

3. 合理控制医院运营成本，优化资源配置，提高医院整体绩效。

三、实施范围1. 本方案适用于全院在编、合同制在职员工。

2. 对于特殊岗位和临时用工人员，根据实际情况，参照本方案执行。

四、绩效工资构成绩效工资由基础绩效工资、岗位绩效工资和奖励性绩效工资三部分组成。

1. 基础绩效工资：按照员工的工作岗位、职称、学历、工作年限等因素确定，占绩效工资总额的40%。

2. 岗位绩效工资：根据员工所在岗位的工作性质、技术难度、风险程度、工作强度等因素确定，占绩效工资总额的40%。

3. 奖励性绩效工资：根据员工的工作质量、效率、创新、满意度等方面的考核结果确定，占绩效工资总额的20%。

五、绩效工资分配原则1. 按劳分配原则：绩效工资分配应以员工的工作量、工作质量、工作难度和工作贡献为主要依据。

2. 效率优先原则：绩效工资分配应体现工作效率，鼓励员工提高工作效率，优化工作流程。

3. 兼顾公平原则：绩效工资分配应充分考虑员工的岗位、职称、学历、工作年限等因素，确保分配公平合理。

六、绩效工资发放与考核1. 绩效工资发放：每月根据员工实际完成的工作量、工作质量、工作难度等因素，计算当月绩效工资，并于次月发放。

2. 绩效考核：设立绩效考核小组，负责对全院各部门、各岗位的绩效进行定期考核。

绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。

七、绩效工资调整1. 基础绩效工资：根据国家相关政策、地区经济发展水平和医院实际情况，定期调整。

2. 岗位绩效工资：根据岗位变动、工作性质和医院运营情况，适时调整。

精细管理提升医院绩效概述：医院作为重要的社会机构，承担着保障人民健康的重要使命。

为了提高医院的绩效，实现更好的服务效果和治疗效果，精细管理成为一种重要的管理手段。

本策划书将就如何通过精细管理来提升医院绩效进行探讨。

1. 建立有效的医院服务质量管理体系：建立科学、系统的医院服务质量管理体系，将质量管理纳入全员工作，通过制度、流程和技术手段相结合的方式，确保医疗质量的稳定和持续改进。

包括建立健全的医疗质量评价机制、建立患者投诉及反馈渠道、制定行业标准及规范、推行病例讨论制度等。

2. 强化人力资源管理：合理配置医院人力资源，提高员工专业素质和工作能力，通过培训和绩效考核等手段激励员工创新与进步，提高医疗服务水平。

注重营造良好的工作环境，提高员工的工作满意度，减少员工流失率。

3. 提高医疗流程管理效率：优化医疗流程，减少病人等待时间，提高医疗效率。

通过信息化手段，建立电子病历、电子挂号等系统，实现医疗信息的共享与传递。

推广日间手术和门诊病房，缩短住院时间，减轻床位压力，提高床位利用率。

4. 加强药品和设备管理：建立完善的药品与设备采购、验收、储存和使用制度，保证医院内药品和设备的合理利用和定期维护。

加强对医疗器械和药品的质量监管，减少因药品事故和器械故障带来的风险，提高医疗安全性。

5. 推行绩效考核与激励机制：建立科学合理的绩效考核和激励机制，将医疗绩效、患者满意度等指标纳入考核范围，对业绩优秀者进行奖励，对低绩效者进行指导和培训，激发医务人员的工作动力和创新意识。

6. 加强科学研究和人才培养：积极推动医院与科研机构合作，加强科学研究和创新，提高医院的学术影响力。

同时，鼓励医务人员参与学术交流，提高医疗水平。

加强医务人员的培训，提供更多的学习和发展机会，培养医院的专业人才。

结论：通过精细管理，医院可以提升绩效，提高医疗服务质量，增强患者满意度，进一步增强医院的社会责任感和社会形象。

医院管理者应积极引入现代管理理念和技术手段，不断改进医疗流程和管理模式，提升医院内部运作效率，实现精益求精的管理水平，以适应时代的发展和需求的变化。

公立医院全成本核算绩效评价体系设计 (1)医院绩效管理探析 (4)浅谈医院成本核算管理 (6)公立医院全成本核算绩效评价体系设计一、公立医院绩效管理的背景(一)医院绩效管理的含义医院绩效管理是指医院管理者为实现医院战略目标，不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所作的一系列管理活动。

绩效管理是一个包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈与绩效改进等过程的一系列管理活动。

它是对实现绩效过程各要素的管理，是对医院战略目标的建立、分解和业绩评价。

并将绩效成绩用于医院的日常管理活动中，以激励员工业绩，持续改进并最终实现医院战略目标的一种管理活动。

(二)我国公立医院绩效管理的进展顺应国际卫生系统绩效评价和卫生发展的潮流，绩效管理正式进入我国公立医院的管理视野，部分公立医院开始探索绩效考核工作的开展途径和方法。

这一时期的绩效管理还不是严格意义上的真正的绩效管理，还只是简单的管理形式和一些绩效考核工作。

2000年以来，国务院八部委开始在我国实施城镇职工基本医疗保险制度、医疗机构改革和药品生产流通体制三项改革。

公立医院的经营管理意识不断加强。

一些医院真正开始绩效管理的尝试和探索，在关注医疗收支的同时，将医疗质量、服务质量、教学科研工作以及病人满意度等纳入到医院绩效管理的范畴，关于医疗机构绩效评估体系的研究取得相当大的进步。

但是，目前对科室层次内部绩效评估的研究较少，还处于探索阶段，存在的主要问题是评估的目的局限于职工奖金分配，而不是绩效管理；指标、权重缺乏科学理论和依据；评估方法单一落后等，所以需要新的方法引入内部科室的绩效评价体系，推动建立科学的科室绩效评价体系。

二、公立医院金成本核算与科室绩效管理(一)医院全成本核算的特点2004年开始，公立医疗机构开始着手开发新的全成本核算体系。

新的全成本核算体系是以会计核算数据为基础，按成本控制对象归集分配各项成本和费用，运用现代企业成本核算的理论方法，将各个层次的成本进行逐级分摊，最终实现财务核算与成本核算并轨，保证财务核算与成本核算结果一致的一种成本核算方法。

医院绩效管理及成本核算方案-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN综合目标管理及绩效核算方案一、指导思想根据《国务院办公厅印发关于公立医院综合改革试点意见的通知》要求，公立医院要建立高效规范的运行机制，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。

为此，医院推行新的综合目标管理及全成本核算和科主任领导下的主诊医生负责制，实施精细化管理，落实医改意见和树立科学发展观，促进医院在优质、高效、低耗的质量效益型道路上更好更快的发展。

二、分配原则㈠强化技术、责任及风险意识，以人为本，量化管理，动态考核。

㈡以医疗质量和工作效率为核心，奖优惩劣、优劳优得。

㈢以成本效益为基础，绩效挂钩，强化费用控制。

㈣不与经济收入直接挂钩，实行总量控制，结构调整的原则三、分配模式实行以主诊组为基础的院、科、组三级核算，以工作量和经济效益为基础，以医疗质量为核心，以统计数据为依据，以综合目标为主体的管理方法，将绩效与工作效率、工作效益、工作质量、精神文明、经济管理、科室管理等考核指标进行综合评价，直接核算到科室、主诊组或个人。

制定医院内部调节系数和倾斜政策，力求做到按劳分配、多劳多得。

同时，考虑科室劳动强度、风险程度、收费标准的差别作适当调整。

医、护分别考核；采用分值制计酬。

四、质量考核重点监控指标床位使用率、费用控制、药品费比例、医生工作量、护理工作量、医德医风考核、患者满意度、医疗护理质量及安全。

五、核算方法确定成本核算单位：凡经济上或专业上相对独立的科室与单位，不受行政划分的限制，均可成为独立的成本核算单元，先进行院—科或成本核算单元两级成本核算制，待条件成熟后再进一步搞单位成本核算。

有病床的门诊科室和病区一起核算，无病床的门诊科室单独核算。

科室收入核算内容：根据成本核算的需要和医院的实际情况，将医院的科室分两大类：一类是直接为病人提供服务的科室，称为直接科室，例如：门诊及病区各临床科室、放射、化验等辅助医技科室和挂号收费、注射、药房等各科室；另一类是间接为病人提供服务的科室，称为间接科室，例如：行政部门、供应室及后勤保障部门等。

公立医院绩效考核中成本管理的应用目前，我国社会主义市场经济开始逐渐向着多元化的方向上发展，在这样的形势下，医院的医疗服务成本逐渐提升，对公立医院的整体发展产生了很大的消极影响。

成本控制和绩效管理是公立医院管理工作中的重要内容，同时也是公立医院实现经济效益的重要保障。

在医改过程中，如何有效地提升成本管理是公立医院实现资源合理配置，促进现代化公立医院转型发展的基础，然而，成本管理在公立医院绩效考核应用人存在一些不足，这对公立医院的正常运行造成了一定的影响，因此公立医院发展的过程中需要重视公立医院绩效考核中成本管理应用的价值和意义。

一、绩效考核和成本管理介绍（一）绩效考核和成本管理的关系绩效考核和成本管理之间有着非常明显的不同，公立医院成本管理，主要是对公立医院中经营管理过程中所消耗的资源和能源进行管理的活动，减少一些不必要的浪费问题，提高医院管理效率，减少病人就医负担，充分地发挥出公立医院的社会性和公益性。

而医院的主要成本可以分为固定成本与可变成本两种。

其中，固定成本是指在固定的时间与工作量中并不随业务量增减而变化的成本；可变成本主要是指随着业务量变化呈线性变动的成本，如卫生材料成本、奖金成本等。

因此，医院的成本管理主要是从这两个部分入手。

绩效管理主要是医院在自身发展经营的过程中，为了实现经营管理的目标，对医院中的各种医技、临床、行政和护理药剂人员进行绩效分配和管理，从而体现出效率优先、公平公正和多劳多得的原则，这样不仅可以提高医院工作人员的工作积极性，同时还能实现医院健康可持续发展。

成本管理和绩效考核管理之间还有着很强的联系性，可以说成本管理是绩效考核的基础，成本管理得到了有效的管控，才可以提升绩效考核管理水平。

绩效考核管理是对医院成本核算管理实施效果的评估方式，是一种科学有效的手段和方法。

而成本管理效率的提升，可以减少医院的浪费和成本支出，这样就可以实现绩效管理效率。

此外，公立医院中完善的绩效考核管理还可以提升员工们的工作效率，提升医院成本管理的效率。

综合目标管理及绩效核算方案一、指导思想根据《国务院办公厅印发关于公立医院综合改革试点意见的通知》要求，公立医院要建立高效规范的运行机制，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。

为此，医院推行新的综合目标管理及全成本核算和科主任领导下的主诊医生负责制，实施精细化管理，落实医改意见和树立科学发展观，促进医院在优质、高效、低耗的质量效益型道路上更好更快的发展。

二、分配原则㈠强化技术、责任及风险意识，以人为本，量化管理，动态考核。

㈡以医疗质量和工作效率为核心，奖优惩劣、优劳优得。

㈢以成本效益为基础，绩效挂钩，强化费用控制。

㈣不与经济收入直接挂钩，实行总量控制，结构调整的原则三、分配模式实行以主诊组为基础的院、科、组三级核算，以工作量和经济效益为基础，以医疗质量为核心，以统计数据为依据，以综合目标为主体的管理方法，将绩效与工作效率、工作效益、工作质量、精神文明、经济管理、科室管理等考核指标进行综合评价，直接核算到科室、主诊组或个人。

制定医院内部调节系数和倾斜政策，力求做到按劳分配、多劳多得。

同时，考虑科室劳动强度、风险程度、收费标准的差别作适当调整。

医、护分别考核；采用分值制计酬。

四、质量考核重点监控指标床位使用率、费用控制、药品费比例、医生工作量、护理工作量、医德医风考核、患者满意度、医疗护理质量及安全。

五、核算方法确定成本核算单位：凡经济上或专业上相对独立的科室与单位，不受行政划分的限制，均可成为独立的成本核算单元，先进行院—科或成本核算单元两级成本核算制，待条件成熟后再进一步搞单位成本核算。

有病床的门诊科室和病区一起核算，无病床的门诊科室单独核算。

科室收入核算内容：根据成本核算的需要和医院的实际情况，将医院的科室分两大类：一类是直接为病人提供服务的科室，称为直接科室，例如：门诊及病区各临床科室、放射、化验等辅助医技科室和挂号收费、注射、药房等各科室；另一类是间接为病人提供服务的科室，称为间接科室，例如：行政部门、供应室及后勤保障部门等。

简析医院绩效管理与运营成本控制
医院绩效管理与运营成本控制是医院管理的一个重要方面，它涉及医院各个环节的运作和效益评估，以达到提高服务质量和控制运营成本的目的。

医院绩效管理是指医院对各项业务指标进行监测、评估和改进的过程。

医院绩效管理可以通过制定明确的绩效指标，如医疗质量、满意度、床位使用率等，来对医院的运作进行评估。

通过不断的绩效管理，可以及时发现问题，并采取相应的措施进行改进，提高医院服务质量和管理效能。

绩效管理与运营成本控制密切相关。

控制运营成本是医院绩效管理的重要目标之一。

医院经营成本主要包括人力资源、设备、药品、耗材等方面的费用。

通过对运营成本的控制，可以降低医院的经营成本，提高经济效益。

合理控制运营成本也可以提高医院的服务效益，提升用户的满意度。

绩效管理与运营成本控制需要采取相应的措施。

医院可以制定详细的预算，对各项费用进行统筹安排，确保各项费用的合理性和经济效益。

医院可以进行成本分析，找出费用过高的原因，并采取相应的措施进行优化和调整。

医院可以通过合理的人员安排和流程优化来提高工作效率和节约成本。

医院可以引入信息化技术，提高管理效能，降低运营成本。

绩效管理与运营成本控制的实施可以带来一系列的益处。

可以提高医院服务质量和用户满意度，提高医院的竞争力。

可以降低医疗资源的浪费，实现资源的优化配置。

可以有效控制医疗费用的上涨，减轻患者的经济负担。

可以提高医院的盈利能力，为医院的发展提供资金保障。

成本管理COST MANAGEMENT医院绩效考核中全成本核算经济管理的运用分析聂淼 大连市妇女儿童医疗中心（集团）摘要：现如今，医疗卫生行业发展水平在不断攀升，医院之间的竞争愈发激烈，这样的情况需要医院自身积极推进管理模式的变革。

在这样的发展背景下，各个医院从绩效考核的角度入手，其逐渐成为现代医院管理制度当中不可或缺的关键部分。

其中，全成本核算经济模式运用，能够促进绩效考核作用和价值最大程度发挥出来，对于医院管理效率和水平的双向提升有着显著的正向价值。

基于此，本文主要立足医院发展，论述了全成本核算经济管理在绩效考核当中的运用，以供参考。

关键词：医院绩效考核；全成本核算；经济管理；运用分析引言在社会经济发展速度不断加快的背景下，各个医院的规模也在逐渐扩大，这也导致医院之间同质化竞争非常激烈。

与此同时，加上我国医疗体系制度的革新，以期能够为大众提供更为优质的医疗服务。

基于上述的背景，各大医院从制度管理改革入手，促进自身管理模式的变革。

在这其中，绩效管理成为现代医院制度发展非常关键的内容，为医院的可持续发展夯实了基础。

将全成本核算经济管理模式运用在绩效考核当中，能够使得各项资源得到合理、有序的配置，让医疗资源的作用和价值能够得到最大程度发挥。

并且立足医院内部各个科室的角度，实现对于项目成本的有效分析，以此明确医院在经济管理方面的问题，在此基础上实现对问题的深入分析，并且提出行之有效的改进手段，使得医院经营成本得到有效控制的同时，也能够使医院的运行成本实现显著降低，促进医院经济效益的切实提升，在助推医院自身健康、稳定发展的同时，为医疗制度体系的改革提供源源不断的动力。

一、全成本核算经济管理模式浅析就全成本核算经济管理模式而言，是对医院的成本核算方式展开更为全面、更为综合的分析，特别是针对医护人员在参与病患救治当中所消耗的医疗物资以及自身所付出的劳动做出更为综合和全面的分析。

从当前的情况来看，我国医院在进行成本核算的时候，往往都是立足科室展开成本核算，更加关注医护人员在工作当中关于资金的分配，并没有予以全成本核算足够的关注和重视，在这样的情况下，就会导致医院内部在进行成本核算的时候，最终的结果不够准确，影响到了绩效管理考核工作的有效开展。

民营医院绩效工资考核实施细则及奖惩办法医院绩效工资考核及奖惩实施办法为提高员工规范服务的自觉性,促进业务的稳步增长,在院内各岗位实行绩效工资考核,具体考核办法如下.一、指导原则分工协作,按劳分配,激励奉献,同步双赢,有利于医院可持续发展.二、考核对象全院员工和管理层.三、考核内容分德、能、勤、绩4 个部分,总分100 分,每分相当于1%的工资,得满分者发放全额工资. 1、德.总分20 分. 指医德规范表现、语言仪表着装规范、环境卫生清洁程度、勤俭节约、服务态度、协作和谐状态、遵纪守法、管理服从度、病人满意程度. 2、能.占20 分、. 指服务质量、专业技能水平、安全防范能力、医疗文书书写和技术操作规范程度、执行力、医患沟通技巧. 3、勤.40 分. 指出勤率、到岗守岗、职责履行情况. 4、绩.占20 分. 指工作任务完成程度,包括接诊人次数、收住院病人数、业务收入及利润率、病历书写及时完成率、软性指标工作进展程度、硬性指标工作完成量. 对以上4 个部分实行积分制考核,每扣1 分则扣除工资10 元,每超1 分奖励10 元.扣分同时与年终奖挂钩,每扣一分扣除年终奖 50 元,年度扣分累计达480 分的取消年终奖评选资格并调出医院.四、考核方式层层考核与病人评价相结合,民主决议定结果. 1、考核领导小组组长副组长成员 2、层层考核与病人满意度测评相结合院长考核院班子成员,院班子成员考核科主任护士长,科主任护士长考核科室员工,集团考核院长.同时向病人及家属经常性进行满意度调查,满意度可以一票否决. 3、考核分工考核领导小组负责对考核过程及结果进行检查和核实；院办主任统计考核结果；总值班随时随地考核当日当班人员并记录；院长随机抽调科主任突击考核和进行病人满意度调查；科主任护士长负责科内员工平时考核并按月提供基础考核结果；财务科提供财务核算结果. 4、民主决议考核结果按月公示,接受员工监督,同时由院长提请员工代表审议投票表决,有总人数的2/3 同意即为通过；如全院员工的2/3 反对考核结果,则院长要重新组织考核并将结果再次提交员工审议通过,同时扣除医院考核领导小组全体成员“德、能”积分各1 分,并对导致考核结果不能通过的直接责任人罚扣5 分,以警醒管理层公正考核.五、扣分分级扣分分级为蓝牌、黄牌、红牌、报集团公司调岗4 级.具体扣分标准将在实际运作中不断调整完善.1、蓝牌1上班、开会、学习有迟到、脱岗、早退的. 2擅自离岗. 3上班时间玩电脑,打聊,带小孩的. 4下班后其办公区域照明灯或水嘴未关掉的. 5服务态度及工作质量差如护士不及时巡视输液厅或病房而让病人出现不满意状况的. 6不及时借、购药品而影响病人治疗或由于计划不周造成器材药品积压的. 7医疗文书如处方、病历、门诊日志书写不规范或不按时完成的每张不合格处方扣0、2 分,每份不合格病历扣1 分. 8在医院公共区吸烟、进食的. 9未能按时完成主管专项交其办理工作任务的. 10语言仪表着装不合规范要求的. 11责任区内环境卫生不清洁的. 12医、护操作技术不精如静脉穿刺超过3 次不成功的. 13药品摆放不整齐或有效期药品未提前3 个月报告导致损失的. 14有其它违纪违规行为但情节轻微的.2、黄牌1擅自介绍病人到院外治疗、购药或作辅助检查的. 2发错药、划错价、算错账、打错针、开错处方、做错检查的. 3因购进环节把关不严导致假药、劣药进入临床的,器材型号、规格订错,品名不符,造成浪费和损失的. 4协作不好的. 5不规范操作导致损坏设备,价值在200 元以上,500 元以下者. 6开会、学习缺席；交接班、进餐衔接不好导致岗位脱节的. 7有其它违纪违规行为但情节中等的.3、红牌（1）严重违反劳动纪律、擅自离岗、超假达3 天以上的. 2违反操作规程导致设备损坏或原材料浪费,经济损失达500 元以上的. 3服务态度差,与人吵架,影响正常工作秩序的. 4消极怠工,发牢骚,讲怪话,当众与主管争论顶撞的. 5工作极不负责,延误病人治疗,造成不良后果或发生严重差错的. 6有其它违纪违规行为而情节严重的.4、上报集团公司调离（1）严重违反劳动纪律,连续超假5 天以上或累计超休假7 天以上的. 2一个月内连续2 次红牌警告的. 3贪污、盗窃、赌博等的. 4违反技术操作规程或医疗规章制度,发生严重差错,造成严重效果的. 5不能胜任本职工作经调岗后仍不能胜任的. 6不能依法规按期完成执业变更上岗等手续的.7有其它违纪违规行为且情节非常严重的.扣分标准有蓝牌中一项的每次扣1分,有黄牌中一项的每次扣2分；有红牌中一项的每次扣10分,有报集团公司调岗中一项的每次同时扣20分.六、奖励分为经济任务奖和院长激励奖,按月发放.一经济任务奖1、临床医师 1核算比例按药品8%、购药3%、中草药12%、医技20%、手术费50%、治疗处置费40%、住院费30%提成作毛利润收入. 2任务核定按全院业务收入保本线分配任务,参照前期完成情况适当调整后分摊到科室,用上述1项的比例计提毛利润作科室任务,以科室为单位核算奖金. 3奖金核算完成经济任务发放合同签约工资,同时超额部分按毛利润的20%提奖,上不封顶. 未完成经济任务时则按所差毛利润的20%扣除工资,但但所扣工资总额不超过其本人合同工资的20%.2、医技科室 1核算比例按本科室医技收入的60%提成作毛利润收入. 2任务核定与医师所承担的该科室医技任务相匹配的核定科室任务.任务也按业务收入的60%计算. 3奖金核算完成经济任务发放合同签约工资,同时超额部分按毛利润的30%提奖. 未完成经济任务时则按其所差毛利润的30%扣除工资,但所扣工资最多不超过其本人合同工资的20%. 4耗材控制检验、放射、心电图、B 超室及其它各科室耗材率参照前期实际消耗率确定,节约、超支分别按50%奖惩.3、药房按药品收入核定任务,完成任务发放合同工资,超过部分按1% 提奖,未完成时则所差收入的1%扣除工资,但所扣工资最多不超过其本人合同工资的20%. 4、团体体检不计入科室收入,体检费按20%扣除耗材后直接按以下比例计提给个人：医师3%、医技5%、介绍3 人%.其余收入归院方所有.二院长激励奖1、护理、行管人员及有收入科室中工作量大但经济任务奖又较又少少的发放适当的院长激励奖,具体数额依据其个人工作表现和医院整体经体经济效益发放.2、医师设立接诊人次增长奖：全院当月个人接诊人次最多的医的医师奖励 100 元；例均处方值最低的医师奖励100 元；每收治一个住院病院病人住院时间24 小时以上费用500 元以上奖2 分.3、业绩突出的人员按季度评选给奖.七、实施办法l、平时考察定期评议按月兑现. 2、考评分工：业务副院长与医政处考评医师类、药师类、护理类、专技类业务人员,院长考评院班子成员,行管院长考评行管后勤人员,员工代表确认考评结果. 3、各部门每月将考评结果报院部,由考核领导小组集体商定、员工代表确认后实施奖惩. 4、本办法解释权在院部. 5、本办法自颁布发之日起执行.。

研究医院绩效管理与运营成本控制绩效管理是一种旨在优化组织绩效的管理方法。

在医疗机构中，绩效管理是一项必不可少的管理措施，其目的是提高服务质量、节约成本、增加收入、改善患者满意度和医疗质量，进而提高医疗机构的整体绩效水平。

一、绩效管理的含义绩效管理是指通过对组织或个人工作和成果评估的过程，督促其达成既定的目标和要求，透过这种过程使组织或个人的能力提升，从而使之真正达到最优的竞争状态。

绩效管理的主要目的是：1、确保机构及其员工达成预期目标和任务，促进机构的长远发展。

2、对机构及其员工的工作表现进行动态评估，以便及时发现问题并采取适当措施予以纠正并改进。

3、激发机构及其员工的积极性、创造性，营造强烈的工作动力和工作热情，提高团队协作效率。

4、促进机构及其员工的自身发展和能力提升，形成良性循环，推动机构长期稳健发展。

二、绩效管理的实施要素1、绩效目标的明确：“目标为先”，绩效管理的核心在于制定出明确的绩效目标和标准，以便对机构及其员工的工作表现进行动态评估和监督。

2、绩效评估的准确性：绩效评估的准确性对于机构及员工的晋升、晋级、薪酬福利待遇等有重要影响，必须确保评估标准和方法的科学性和客观性。

3、激励机制的合理性：机构及其员工的绩效管理必须建立起适当的激励机制，以吸引、调动和激发工作热情和工作动力，创造积极向上的工作氛围。

4、管理文化的改善：绩效管理需要建立一种开放、透明、平等、公正和民主的管理文化，营造一种相互尊重、相互信任、相互支持的工作环境。

5、绩效管理的持续性：绩效管理是一项持续不断的管理活动，每年或每个季度都需要对机构及其员工的绩效进行评估和反馈，不断修正和改进绩效目标和标准。

三、运营成本控制的重要性运营成本是医疗机构的重要成本之一，包括人员成本、设备使用成本、药品耗材成本等。

运营成本控制是医疗机构管理的一项重要任务，它直接关系到机构的盈利能力和市场竞争力。

医疗机构要做好运营成本控制，必须从以下几个方面入手：1、人员管理：医疗机构要根据自身特点，制定合理的人员管理方案，包括人员编制、用人标准、薪酬福利制度等，降低人员成本。

2020年民营医院绩效工资分配方案2020年民营医院绩效工资分配方案一、民营医院工资绩效分配基本原则：1.员工主人翁精神：让员工认识到工资来自于患者而非企业或老板。

2.成本管理：将成本控制纳入绩效考核的一部分，降低医疗运行成本。

3.服务质量：全面考核服务质量管理，与绩效工资分配挂钩。

4.多劳多得：持责任到岗，效益优先。

二、工资构成：院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法，不享受辅助工资和绩效工资。

其余员工采用结构工资制，划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。

1.基本工资：最低工资标准为1200元/月。

2.岗位工资：根据所在岗位确定工资。

3.辅助工资：包括院龄工资和夜班补助。

院龄工资从2009年10月1日起算，每满1年增加100元，最高额为500元。

夜班补助为10元/天。

4.绩效工资计算办法：一) 门诊个人、科室绩效计算办法：1.门诊医生个人绩效：按门诊医技检查收入(包括放射、CT、B超、化验、心脑电、胃镜等)的5%、药品收入的2%、门诊手术收入的5%、治疗收入的1%、每收住院病人5元计算。

2.门诊注射室提成比例：按输液收入的0.6%计算。

3.药房提成比例：按药品总收入的0.4%计算。

4.收费室提成比例：按收取费用总额的0.1%计算。

5.治疗室护士收入：根据每月治疗实际收入确定，设置提成比例，一般在3000-6000元左右。

二) 住院服务、科室绩效计算办法：1.住院医生绩效：按首诊医师原则，每收治一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人(不包括观察病人)。

住院辅助检查收入(包括放射、B超、化验、心脑电、胃镜、CT等)的5%、手术收入的3%、药品收入按照1%计算到科室，其他相关收入按2%计算。

2.麻醉医生绩效：按麻醉费3%计算，其他相关收入按2%计算。

3.住院护士绩效：按护理费、治疗费、抢救费的6%计算到各科，其他相关收入按2%计算。

4.手术室(ICU)护士绩效：按手术病人15元/人计算(50元以上的手术)、监护费按照6%、其他相关收入按2%计算。

47市场·运营医院绩效管理与运营成本控制分析陈巧玲（广东省东莞市东城医院）摘要：随着医疗技术的不断创新与发展，患者对医院的服务质量和治疗手段提出了新的要求，这也是所有医疗行业关注的重点之一。

面对机遇与挑战，医院唯有平衡好绩效管理与运营成本，才能更好地提升行业竞争力。

关键词：医院；绩效管理；运营成本；控制引言伴随着当前医疗体制改革的不断深入，医院面临越来越激烈的竞争。

为了向患者提供更好的医疗服务和治疗手段，做好医院绩效管理以及控制运营成本工作是十分必要的，也是医院提升核心竞争力以及实现长久发展的重要手段。

因此，本文着重对医院绩效管理体系建设、优化医院绩效管理流程、医护人员绩效评估、病人满意度调查、运营成本预算编制、人力成本管控、物力成本管控、药品成本管控、检查化验成本管控、运营成本数据分析、制定控制运营成本措施等进行研究，以便于为医院的绩效管理和运营成本控制提供有益参考。

医院绩效管理概况一、医院绩效管理的含义医院工作量绩效方案简称医院绩效，医院绩效针对的对象是医院内部的所有员工。

医院绩效是以医院的工作量为基础，以所有人的岗位职责、技术含量、风险系数以及服务质量为主要考核标准，结合患者的治疗满意度及工作人员的工作效率、服务质量等指标进行综合考量的绩效分配体系。

医院以工作量为基础制定绩效方案，一方面，符合相关部门制定的政策法规，能够打破既有的常规分配模式，起到激励员工积极工作的作用；另一方面，可以充分发挥经济杠杆的作用，在医院实际工作中，起着积极的推动作用。

二、实施绩效管理的重要性1.通过制定合理的绩效管理措施，能够最大限度地提高医院员工的服务质量和工作效率。

工作人员通过对医院整体工作进行全面的监督与把握后，可以根据具体问题具体分析，及时发现问题并解决，进一步提高医院员工的服务质量和工作效率。

2.通过制定合理的绩效管理措施，可以最大限度地激发医院员工的工作热情。

医院绩效管理能够通过对员工以及医护团队进行有针对性的绩效考核，调动医院员工的工作积极性，进一步确保医院日常工作的正常开展。