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主题：中国人民大学集团管控（智库）总裁班时间：2011年06月28日地点：人民大学主持人：今天的主讲老师是彭剑锋，彭老师，中国人民大学劳动人事学院副院长，华夏基石管理咨询公司董事长。
下面，把时间留给彭老师。
彭剑锋：各位企业家朋友，上午好！今天非常高兴能有这么一个机会来到我们人大，跟我们各位企业家朋友，就集团化人力资源管理问题进行一天的分享、交流。
本来给我的主题是“集团化的人力资源管控”；但是实际上在企业的经营过程当中，我是不太喜欢用“管控”两个字，尤其是对人。
作为一个企业来讲，不管从事什么产业，企业就是经营两个要素，一个是经营客户，一个是经营人才。
最终来讲，经营客户本质上也是如何去经营人才的问题，企业不管大小，最终是回归到两个最基本的要素，如何去经营客户？如何去经营人才？作为一个企业，从一个小企业做成一个集团化企业以后，你所面临的人才量级、人才内容都不太一样，所以经营一个小企业的人力资源管理跟一个大企业的人力资源管理有很大的差异。
尤其是中国发展到今天，我们企业所面临的环境已经发生了巨大的变化，我们把这个时代称之为“质变与不确定时代”。
前面很多老师都已经讲到了，中国通过改革开放30年，发展到今天，我们已经基本上完成了量的阶段，中国已经成为全球第二大经济实体。
从基本数据来看，大家可以看到，2010年中国在全球的经济地位已经成为全球第二大经济体，应该说中国经过2、30年的市场化过程，我们已经完成了量的积累，量的积累发展到今天，中国经济能不能持续的发展下去？我们面临着转型。
所以，大家可以看到，最近来讲，从宏观经济、从企业都在谈转型。
也就是说过去我们的这种成长在某种意义上是付出了两个最基本的代价，第一个代价叫绿色代价，经济发展的同时带来了环境的破坏，对资源的掠夺性的开发。
这种增长模式再持续下去，它是不可持续的。
第二个代价就是我们付出了沉重的蓝色代价，过去中国在某种意义上还是靠低劳动力的成本，靠劳动红利，这两种代价都使得中国经济发展到今天，面临着不可持续性。
揭秘华为过去发展的四个阶段揭秘华为过去发展的四个阶段2016-10-10 08:22 正和岛摘要: 不管是对于一个企业的成长、还是对于一个人的成长，口述| 彭剑锋中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长不管是对于一个企业的成长、还是对于一个人的成长，往往都要面临绕不过去的坎儿。
华为如是，任正非也如是。
2002年、2003年是华为最难熬的一段时间，核心骨干的出走使得华为收到重创，业绩大幅下滑，而彼时的任正非，也正饱受抑郁症的困扰。
然而也正是这个阶段，华为削足适履、成功转型，迈上了国际化的新台阶。
▌华为发展四阶段我们今天上课所在的华为总部，是1996年破土动工的，我当时参加了奠基铲土，当年我们还很诧异，为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近选址？当时TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地。
现在看来，老任的这个决策是非常正确的，如果建在深南大道只能盖一栋楼，不可能有这么大面积。
现在这个地方也快容纳不下华为了，松山湖在建新的基地，比这里的面积还大。
在座的都是中小企业业主，不可能说看华为工厂漂亮、数据库庞大，回去我也弄一套。
照搬现在华为的模式，对中小企业没有任何价值。
关键要去研究华为做到1个亿时是什么状态，做到10个亿、100亿时又是什么状态，尤其华为在一次创业到二次创业转换过程中，管理体制、组织系统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。
研究华为，要从发展阶段来看。
一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革。
不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶；转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。
华为历史可以归结为四个阶段：第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。
初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。
第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。
我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
52015.2互联网时代战略转型的四个案例—— 小米、海尔、华为与阿里巴巴文/ 华夏基石董事长 彭剑锋小米：组织扁平化、管理极简化小米在全球手机生产商中产量排第三。
在短短几年之内小米能进入前三名，我认为主要得益于他们对互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。
在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。
与最聪明的人合作雷军认为，人力资源80%的时间应用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。
过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米颠覆了人力资源的理念。
小米强调一定要找到最聪明的人，为了找到聪明的人不惜一切代价。
他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。
你要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。
小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。
雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。
所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人，人力资源80%的时间要用在找人上。
这种理念不一定对，但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。
组织扁平化和管理简化他们认为，互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者间的距离，得跟消费者融合到一起。
只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才。
要实现这些就要组织扁平化，组织尽量简化。
这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致。
在互联网时代，企业发展战略、组织和人力资源究竟朝着一个什么方向发展？我们可以通过一些案例来判断趋势。
中国十大绩效管理专家1、彭剑锋彭剑锋，硕士研究生毕业于中国人民大学。
1992年被评为人大副教授，1996年被评为教授。
研究方向：人力资源开发与管理、企业战略管理、市场营销、企业文化的建设与管理。
曾多次出访美国、澳大利亚、俄罗斯、新加坡、台湾、香港等地进行学术交流，厦门大学EMBA名誉讲师。
2、张守春张守春，3E薪资设计创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，“美国薪资协会”会员，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，曾被《财智》评为2005年十大杰出培训师，被“中国人力资源开发网”评为2005年度十佳人力资源培训师、2004年最具实战经验的十大优秀培训师。
先后担任世界著名跨国公司朗讯集团（美国总部）人力资源薪资管理经理，联合利华、通用、搜狐、ChinaRen等国际知名企业人力资源高阶，华泰保险人力资源总监，新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司等大型公司人事顾问。
专业从事企业薪酬体系设计的咨询项目与服务。
3、张晓彤张晓彤，清华远程学堂课程主讲教授。
著名人力资源管理专家、培训专家。
曾任诺基亚中国投资有限公司人力资源经理、诺基亚学院非技术课课程经理，诺基亚中国投资有限公司部门经理培训部非技术类首席培训师，北大光华管理学院EMBA班特邀讲师，人力资源开发与管理著名职业经理人、著名职业培训讲师。
4、贾长松北京长松文化传播有限责任公司董事长，旗下产业为长松咨询：主要业务为企业管理系统咨询与培训，数据化管理咨询服务商；长红咨询：主要业务为行业研究与行业企业专业的管理系统咨询服务商；长建咨询：企业关健人才团队培养；深蓝科技公司：主要从事网络营销、网络管理咨询服务；新理念科技：主要为企业提供软件开发与供应。
职业咨询师，培训师，主要研究领域为企业战略系统、企业组织系统、企业人力资源开发系统。
5、陈勇陈勇，天元鸿鼎咨询集团首席顾问，实战派企业成长管理专家，曾在全球500强美资公司、中外合资企业担任总监、董事总经理，并任清华大学、北京大学、哈尔滨工业大学等知名学府的EMBA总裁班课程教授。
企业管理的战略转型企业管理是指在特定环境下，通过各种手段和方法对组织资源进行规划、组织、指导和控制，以实现既定目标的过程。
随着时代的变迁和市场的竞争加剧，企业管理也面临着不断的挑战。
在这种背景下，战略转型成为了企业管理中的重要议题。
本文将从战略转型的定义、原因、过程和影响等方面进行探讨。
一、战略转型的定义战略转型是指企业在原有的经营模式、组织结构和管理方式上进行重大改变，以适应外部环境和内部要求的过程。
战略转型常常伴随着战略调整、组织结构重构、技术创新和文化变革等，旨在提升企业的竞争力和适应能力。
二、战略转型的原因1. 外部环境的变化：经济全球化、科技进步、市场竞争加剧等因素，使得企业所处的外部环境发生了巨大的变化。
这些变化可能威胁到企业原有的竞争地位，迫使企业进行战略转型。
2. 内部问题的积累：企业在长期运营过程中可能积累了一系列的内部问题，如组织结构僵化、管理滞后、创新能力不足等。
为了解决这些问题，企业需要进行战略转型。
三、战略转型的过程1. 分析环境和内部问题：企业在战略转型前，首先要对外部环境和内部问题进行全面准确的分析。
这包括对行业竞争态势、市场变化、技术发展趋势以及企业自身的优势和劣势等的评估。
2. 制定战略目标和方向：在深入了解外部环境和内部问题的基础上，企业需要制定战略目标和方向。
这些目标和方向应该与企业的使命、愿景和价值观相一致，同时能够适应变化的外部环境。
3. 设计战略转型方案：战略转型方案是实施战略转型的关键。
企业应当综合考虑多个因素，包括组织结构调整、流程再造、技术创新、人才培养等，设计出符合实际情况的战略转型方案。
4. 推行和落地：战略转型并非一蹴而就的过程，需要企业全员的参与和共同努力。
在推行和落地过程中，企业需要开展培训和沟通，确保员工理解和接受战略转型，同时加强监督和评估，及时调整和优化方案。
四、战略转型的影响1. 竞争力的提升：通过战略转型，企业可以调整经营模式和组织结构，提升自身的竞争力。
彭剑锋：解决了这8个深层次矛盾和问题，国企才能实现高质量发展国有企业改革之所以总也进入不到深水区，就是因为没有深层次变革的冲动和意愿。
文3400字|阅读约9分钟▪作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一▪来源 | 《华夏基石管理评论》总第62期（7月出版，新刊预告）01解决了这8个矛盾，国有企业才能高质量发展第一个矛盾：中国特色条件下的企业家与企业家精神的问题。
这是一个首要的问题。
现在研究国企肯定离不开对中国的政治、经济和社会环境的判断，中国国有企业有独特的定位，有独特的性质，有独特的社会责任，是支撑党的重要支柱和依靠，也是中国特色社会主义市场经济条件下，经济发展的压舱石和稳定器。
国有企业要参与全球化的市场竞争，作为竞争性的企业，必须要有企业家精神，如果没有企业家精神、没有企业家队伍，国有企业就只有管理没有经营了。
企业家精神，第一是创新，第二是敢担风险。
而国有企业面临的最大的问题是，企业家的创新精神不足，企业家真正敢于担当、勇于变革的意识和领导力不足。
这种不足首先来自于国有企业本身的特殊性质，因为企业家的选拔机制不是市场化的，国企领导是多重身份，既是政府官员，又是政治家，又是企业家。
在中国的国有企业里，做企业家是最难的，对综合素质要求最高，这就约束了国有企业家作为企业家的本能。
第一，整个选拔机制不是市场化地选拔真正具有企业家精神的人。
第二，即使有企业家精神，在多重身份下最后也把企业家精神磨没了。
目前国有企业之所以谈改革但总也进入不到深水区，就是因为没有深层次变革的冲动和意愿。
第一，大家都说国有企业要大发展，要想大发展，企业家就必须要抓经营、抓发展，但是我们看到的国有企业更多通过行政力量的资产扩张，很难真正实现新的产业、新的业务的高速成长和发展。
第二，国企有任期制，干好了调走，干不好也调走，使企业家没有恒心。
因为没有恒产，当然就没有恒心。
这种条件下很难呼唤企业家精神，很难激发企业家的长期价值主义思维，很难激发企业家的深层次的创新变革的冲动。
企业战略的转型及系统变革企业战略的转型及系统变革随着市场的变化和竞争的加剧，企业在发展过程中必须不断调整和变革自己的战略，并对内部的系统进行相应的变革。
本文将探讨企业战略转型及系统变革的重要性以及如何进行有效的转型和变革。
企业战略的转型是指企业在已有的战略基础上进行重大调整，以适应市场的变化和未来的发展需求。
一个企业如果不能及时调整自己的战略，就会面临市场份额的流失和竞争力的下降。
而企业的系统变革是指企业为实现转型目标而对内部的管理、流程和技术进行的全面革新。
只有通过系统变革，才能够支持企业的战略转型，并确保其顺利实施。
企业战略的转型及系统变革的重要性在于可以实现企业的可持续发展和竞争优势。
市场环境是不断变化的，如果企业不能适应这种变化，就会被市场淘汰。
同时，技术的进步也给企业带来了更多的机遇和挑战。
通过战略转型和系统变革，企业可以实现从传统的经营方式向数字化、智能化和可持续发展的方式的转变，提高企业的竞争力和创新能力。
战略转型和系统变革并非易事，需要企业投入大量的人力、物力和财力，并且需要企业的高层领导具备清晰的战略思维和对未来的预测能力。
首先，企业需要对市场进行全面的分析和评估，确定企业的竞争定位和发展方向。
其次，企业需要制定详细的转型计划，并确保计划能够得到全体员工的理解和支持。
在变革过程中，企业还需要不断监测和评估变革的效果，并根据实际情况进行适当调整。
在企业战略的转型和系统变革过程中，人才的培养和引进是非常重要的。
企业需要具备一支高素质的管理团队和技术团队，他们可以带领企业走向成功。
此外，企业还需要改善内部的流程和业务模式，引入先进的技术和管理工具，提高生产效率和产品质量。
企业战略转型及系统变革的案例是众多的，比如摩托罗拉公司从传统的移动电话制造商转变为技术解决方案提供商，通过收购和合作伙伴关系来扩大产品和服务的范围。
又如苹果公司的战略转型，从一家电脑制造商转变为全球领先的移动设备和软件公司，通过不断创新和引入新产品来保持竞争优势。
彭剑锋：这是产业领袖诞生的大好时期，积蓄力量完成四个转型•根据2019深商·华夏基管理论坛华夏基石董事长彭剑锋教授演讲整理（未经本人审核）•来源：华夏基石智库科技尊敬的石秘书长，还有各位企业家朋友们：大家好，今天非常高兴有这个机遇来到深圳商会以及华夏基石共同举办的这次管理论坛。
正如刚才秘书长所谈到的中国未来的经济看深圳，深圳的未来看深商的企业家。
尤其是在中国这样一个特殊的转型质变的时代，中国企业如何度过转型期的阵痛，实现变革方式成长，我想也是我们中国很多企业家在思考、寻求突破的。
2018到2019年从全国来看，中国企业和企业家确实面临着前所未有经济下行的压力和转型的阵痛，确实也有很多企业普遍感到这个冬天有点冷，日子不太好过。
中国经济发展到今天来讲，高增长在放缓，这种高增长的放缓必然会带来经济发展的波动。
这种波动使得很多企业面临前所未有的经济下行压力，尤其从去年开始的股市暴跌。
民企的股权质押风险，也导致了很多民营企业面临巨大现金流风险，再加上中美贸易的原因，还有确实现在技术进步的因素，互联网及人工智能对实体经济转型的压力在增强。
但是我们也可以看到在这轮经济发展周期，很多企业虽然日子不好过，甚至被淘汰掉了，但是仍然有很多企业活得很精彩，能够实现逆势增长。
我是一直认为，好行业也有坏企业，坏行业也有好企业，你只要比别人做得更秀，可能在经济的逆周期时期，恰恰是大企业和优秀企业脱颖而出的时候。
我们经常讲大地主往往产生于灾年，往往产生于经济下行时期。
也就说在经济下行时期恰恰是大企业和产业领袖诞生的时候。
大家都说经济不好，但是像华为、小米、美的、苏宁、广联达、百果园等等，我们咨询了很多这样的企业，还是能跨越经济的周期，实现持续的增长。
大家可以看到，像华为2018年销售收入突破了1000亿，达到了7000多亿，仍然实现了将近20%的增长，大家可以看到华为的成长是持续的。
家电行业大家都说日子不好过，但是美的去年的利润仍然增长了20%。
民企转型：在五大板块上“拼图”第一大板块：有效的治理结构与组织运行系统,第二大板块：产品与市场运行系统,第三大板块：文化与人力资源系统,第四大板块：财务与资本运行系统,第五大板块：企业家与职业经理人,企业家要敢于建立理性权威,民营企业内在管理能力的提升以及可持续发展需要5大板块的系统变革。
第一大板块：有效的治理结构与组织运行系统民营企业当前在产权问题上有两大焦点：1、产权的合法化问题。
许多企业挂着民营企业的帽子，而实质上是国营企业，他的资产来源是灰色的。
有的企业资产已经做到几个亿，却从来没有纳税记录，其资产不知道是从哪儿来的。
企业要想进一步发展，就必须通过法律允许的方式，把过去企业积累的资产尽快合法化。
2、产权结构的优化问题。
民营企业往往一股独大，制约其权力结构的开放和决策的科学化，企业家要学会通过战略投资的引入，改善其产权结构，同时使产权安排为未来的资本运作留有足够的空间。
组织运行系统上有3大问题:1、企业集团的组织定位不清晰。
许多民营企业集团既做经营，又做管理，又作投资，搞不清集团的定位。
要么集团就是挂一个牌子，下面全是个体户的集中营;要么集团就是几块牌子，一帮人马，集团与下属分、子公司的权责关系混为一体。
由于集团定位不清晰，权责不明确，导致了许多集团公司侵占了上市公司的利益。
为什么像三九这样的集团公司也会侵占上市公司的利益？主要还是上市公司与集团之间定位有问题，资产关系不准确，管理关系不准确。
2、企业只注重组织形式上的变革，许多企业一天到晚在画组织结构图，而忽视了组织内部运行机制、结构优化、权责分配及组织控制系统的设计，忽视了组织变革与组织战略之间的关系。
3、业务流程体系的梳理与规范。
有些民营企业家往往背离企业现实，将一些新概念引入企业，如有个企业家听了流程再造的课，于是在公司里推行流程再造，结果手下的经理整天在那里想，怎么再造、怎么再造，却百思不得其解。
后来，有专家告诉他，不要把思维的重心放在再造上，放在流程上试试。
