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小企业慎对五大经营风险-小企业经营,企业风险管理,企业经营小企业慎对五大经营风险2010/11/4/8:42中国经营网小企业虽然“船小好掉头”，但它由于“本小根基浅”，故只能“顺水”，不能“逆水”，不能左右风险的发生。
从实际情况来看，小企业消化吸收亏损的能力十分有限。
所以，小企业更应了解在经营中可能遇到的风险，以求未雨绸缪，防患于未然。
一、风险这类风险主要在企业创业的初始时期容易发生。
小企业容易出现的创业风险有：业主过分注意产品的研制、生产而忽视了事关企业长远发展的问题，如企业产权的明晰、管理体制的规范等；对市场的潜在需求研究不透彻；对市场变化趋势没有预见性；对宏观行业形势的估计过于乐观；经营者缺乏全面管理的能力；没有建立必要的财务帐目；设备和技术选择不当；低估所需资金，忽视税务。
二、现金风险这种风险主要表现为损益表上利润的期末余额巨大，但实际上企业现金表中的期末数额却小到几乎为零甚至是负数。
经营者以为，帐面上的利润就是现金，事实上这是一种误解。
现金是企业的血液，从日常经营活动看，只有提供足够的现金，企业才能正常运转。
现金风险主要表现在：业主只对企业的主要财务指标如资产负债率、净资产收益率等感兴趣，而忽视了指标掩盖下的问题；过分注意利润和的增长，而忽视手中掌握的现金；固定资产投资过多，使企业的变现能力降低，导致资金沉淀；企业规模盲目扩张，缺乏相应的短、中、长期计划。
三、授权风险许多成功的小企业，在达到一定的规模后，业主或经理发现由他一个人唱“独角戏”管理企业全部业务的局面难以为继。
此时就需要将部分管理工作授权其他人承担而由自己抓主要工作。
授权风险的主要表现有：人员选择的不确定性；不能授权别人分担沉重的责任和繁杂的决策事务；存在心理障碍，授权者认为“只有我才能干好”，缺乏选拔和指导别人的能力；对下级缺乏信任感；业务发展，责任增加，但业主或经理用于经营管理企业的时间并没有增加。
四、筹资风险当企业经营达到一定阶段，原业主已无力继续提供所需资金。
中小型企业生产车间的五大致命缺陷，99%的老板不知道！
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当前国内中小型企业生产车间普遍存在着物流状况混乱，库存堆积如山，搬运物料的员工随处可见，管理人员忙碌不堪。
看似热闹的现场背后其实隐藏着巨大的浪费和致命的隐患。
总结下来，国内中小型企业生产车间普遍存在五个问题点：
1、转产应变能力低
生产采用原始的传送带流水线方式，这种布局适合进行批量生产，但存在严重的缺陷，即对小批量多款转换的应变能力很差。
2、半成品库存加大
作业拆分为几个作业单元，各单元间节拍不同，形成“孤岛式作业”，各工序不能全部流水式生产，产生大量的半成品库存，造成公司资金在压。
3、生产周期失控
各种不同品种的半成品堆积在现场，占用有限的厂房场地，造成现场半成品信息复杂混乱，给物流供应带来很大压力，扰乱生产计划安排，生产周期失控。
4、作业浪费加大
由于个人加工工序简单，兼之实施计件式生产，个人作业节拍过短，生产维护管理难度加大，经常发生停工待料，或工序间加工产品型号不同等问题，直接导致库存量进一步增加。
5、频繁搬运，产生质量隐患
由于大量的中间库存，“孤岛”间需进行不断搬运，搬运过程中
增加人员成本，兼之搬运中产品质量保护措施需大量成本投入，容易被忽略，且搬运过程容易产生产品取错、过程中损伤等人为失误发生，影响产品质量。
注：转载请注明（信息来自“阿拉博顾问”）谢谢各位大编！。
欢迎共阅民营企业发展的五大致命缺陷本土中小企业的平均寿命不长，大多认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然，但是经过我们对武汉市155家重点中小企业进行全面系统的文案和现场调研之后，更加坚信中小企业内部管理薄弱是中小企业长不大的症结所在。
尽管这些??高速成长掩盖了管理缺陷????都做了非常慎重地思考和研究，甚至许多中小企业拥有领先国内外的专利技术，其产品概念也大多是颠覆式的，也不乏有地地道道的“蓝海”产品。
毋庸置疑，在市场方面，也同样具有“惊人”的市场需求，或者潜在需求，经营者一般在立项时，没有这两个硬件，是不会轻易“试水”的。
而且，在经营管理上，中小企业因为决策灵活机动，对市场反应快，更容易抓住和把握市场机会，加上企业基数小，常常显示出倍数式增长，也不足为奇。
当局者常常会认为市场前景一片大好，不禁踌躇满志，在市场开拓上和队伍扩张上不遗余力，但是在内部管理上有些偏废，甚至认为内部管理无足轻重。
譬如，在中小企业，约有七成的企业已经或正在通过ISO质量管理体系认证，但是从实施上来看，许??管理理论与管理工具不能有效结合??在调研中我们发现，在国有企业转制过来的企业，与其经营层探讨管理问题时，在理念上他们谈得头头是道，而且能够与时俱进，积极吸收新的管理思想与理论；而在与民营企业家的交谈中发现他们在谈吐上稍逊一筹，但是在现场参观考察的时候，我们却发现，在整体管理效果和结果上看，民营企业的管理要比改制企业的管理更细致，更到位。
究其原因，民营企业家总是在就事论事地、不断思考更有效的管理办法，并开发一些比较“土”但是很实用的管理工具；而改制过来的企业，同样很注重学习管理理论知识，但是对于开发有效的挥其经济效益。
????1管理变革的巨大阻力。
??2偏废管理工具，空读管理理论。
毕竟关于管理工具的介绍性书籍是市面上很少能买到，自身又缺乏动手制作管理工具的能力，以致学习效果不明显。
??3企业内部缺乏鼓励创新的机制。
??而在民营企业内，可以看到一些非常独到和创造性的管理办法和管理思维，甚至让人感觉有几分“挖苦心思”的意味。
中小企业的缺点和不足随着经济的发展和市场的竞争加剧，中小企业面临着许多缺点和不足之处。
下面将从人力资源、资金、市场竞争力和管理水平等方面，深入探讨中小企业的不足之处。
人力资源是中小企业的一大短板。
相对于大型企业，中小企业在人才引进、培养和留住方面存在困难。
由于中小企业的规模较小，无法提供与大型企业相媲美的薪酬待遇和职业发展空间，这使得中小企业在吸引优秀人才方面处于不利地位。
此外，中小企业的管理层次相对较低，缺乏专业化的人力资源管理团队，导致人才管理不善，难以激发员工的工作积极性和创造力。
资金问题是困扰中小企业的一大难题。
相比于大型企业，中小企业的资金来源相对有限，往往面临着融资难、融资成本高的问题。
由于中小企业的规模较小，信用评级较低，银行往往不愿意给予其贷款支持，这使得中小企业在扩大生产、开展研发等方面受到了严重的制约。
此外，中小企业在资金运作、风险管理等方面的能力相对较弱，容易陷入资金链断裂和经营困境。
中小企业在市场竞争力方面存在不足。
由于中小企业的规模和资源相对有限，往往难以与大型企业进行正面竞争。
大型企业往往拥有更多的资金、技术和市场渠道，具备较强的市场竞争力，而中小企业在这方面相对较弱。
此外，中小企业在品牌建设、市场营销等方面投入较少，导致产品知名度和市场份额有限，难以获得更多的市场份额和利润。
中小企业的管理水平也是其不足之处。
由于中小企业的规模较小，往往缺乏专业化的管理团队和科学的管理体系。
中小企业的管理者往往是企业的创始人或者家族成员，缺乏现代管理理念和方法的指导，导致企业在战略规划、组织架构、流程设计等方面存在不足。
此外，中小企业的管理者在管理经验和管理能力方面也有待提升，往往难以应对市场变化和竞争压力，导致企业的发展受阻。
中小企业在人力资源、资金、市场竞争力和管理水平等方面存在着不足之处。
为了克服这些问题，中小企业应加强人才引进和培养，提高资金使用效率，加强市场营销和品牌建设，提升管理水平和能力。
小企业管理的12大通病其中有5个要小心！小企业管理的通病是什么呢?为大家了小企业管理的12大通病，下面我们一起看看吧。
会议效率不高会议是企业解决问题和指令的集体活动，但是也是一个高本钱的经营活动。
因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动，每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。
曾经有一家企业，在做一个新工程时，工程组每天的运营本钱为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然消耗了一周时间，理由是要找价格低廉的供给商以节约采购本钱。
整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里均存在。
一味的追求降低采购的直接本钱而忽略了同时并存的“隐形本钱”。
当然，降低采购直接本钱与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的本钱支出。
3沟通渠道不畅在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要时机。
说大了，有可能因此给企业带来隐患。
很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。
殊不知，这可能隐含着很高的本钱。
理由有三：第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。
第二，加班消耗更多的员工精力和体力，严重透支员工的安康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比方有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。
第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丧失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。
解密中小企业管理五大病症（下）三、战略缺失要想成就大业，必须要进行战略性思考，所以对于一个企业来讲，战略非常重要。
有人说，我们中小企业，不需要战略。
是这样吗？战略是什么呢？简单来讲，战略就是是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
我们认为：不仅是小企业，即使是小到个人，要想成功，也需要战略目标，有清晰精确地目标是成功的前提条件，哈佛大学曾做过一个调查：27%的人没有目标；60%的人目标模糊；10%的人有着清晰但比较短期的目标；其余3%的人有着清晰而长远的目标。
25年后，3%的人，几乎都成为社会各界的成功人士；10%的人，大都生活在社会的中上层；60%的人，都生活在社会的中下层；剩下27%的人，在抱怨他人，抱怨社会，也抱怨自己。
如果你说你只想存活，不想发展，那么笔者认为，个人或许可以谋生，但作为企业只用倒闭，一个企业的管理状态要么是发展，要么是倒闭，没有中间状态。
市场竞争是残酷的，你不发展，别人要发展，别人就要吃掉你，蛋糕就那么大，那么多人在抢而这个蛋糕，你站在那儿不动，还能轮到你吗？。
所以，企业不论大小，都需要战略。
这是绝对正确的，并且放之四海而皆准，无论是大企业还是小企业，都得遵循这个原则，否则企业就不会生存发展。
企业战略具有全局性、系统性等的特征，远景目标是战略的第一步，但却不是全部，战略还包括规划和实施。
那种认为制定三年、五年乃至十年的目标即代表战略是对战略管理极大的认识误区，战略是整体长期的目标和谋略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针谋略及定位。
战略的核心问题是方向的确定和整体方针和谋略的选择。
很多中小企业，在战略规划上常常表现为”有战无略“。
这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考长期性和全局性的问题；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着的误区。
中小企业管理常见的五大弊端中小企业管理常见的五大弊端是什么?下面我来介绍一下这五大弊端的内容。
缺乏管理优化机制在中小企业的管理改进和管理提升中，几乎没有企业将它纳入到日常工作的议程当中来，而这恰恰是ISO质量管理体系中最重要的一个环节。
其根源，除了一部分企业经营者对管理知识的欠缺，以及缺少专业的管理人才以外，中小企业存在的以上几个共性的问题也是其主要原因。
在实地调查中，几乎没有一家企业有专门管理“制度和流程”的制度和流程，这本身就足以能支撑本节的观点。
而且，企业发展思路缺位，以及管理体系不健全，本身也说明必要的制度和流程体系都只是停留在“打补丁，防漏洞”的层面上，还谈不上流程与流程之间的无缝对接，当然也无法谈及如何管理“制度和流程”。
当然，也有少数企业通过合理化建议奖励制度来促进管理提升，但是常常只是停留在就事论事的层面，其本质是由下而上来提出建议，很难从系统的角度(由上而下地)来推动整个管理体系上升到一个新台阶，因而只能“治标不治本”。
高速成长掩盖了管理缺陷谈到管理的重要性，中小企业的经营者无不肯定管理的重要性，但是从现实情况来看，其理念与行为却背道而驰。
究其原因，主要是企业高速成长掩盖了管理落后的缺陷。
相比大型企业而言，中小企业是最有活力的企业，三位数的成长速度几乎只能在中小企业里听到，这有一定的必然性。
大多中小企业在切入市场时，无疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至许多中小企业拥有领先国内外的专利技术，其产品概念也大多是颠覆式的，也不乏有地地道道的“蓝海”产品。
毋庸置疑，在市场方面，也同样具有“惊人”的市场需求，或者潜在需求，经营者一般在立项时，没有这两个硬件，是不会轻易“试水”的。
而且，在经营管理上，中小企业因为决策灵活机动，对市场反应快，更容易抓住和把握市场机会，加上企业基数小，常常显示出倍数式增长，也不足为奇。
当局者常常会认为市场前景一片大好，不禁踌躇满志，在市场开拓上和队伍扩张上不遗余力，但是在内部管理上有些偏废，甚至认为内部管理无足轻重。
五大小企业病集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]五大小企业病本土中小企业的平均寿命不长，大多认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然，但是经过我们对武汉市155家重点中小企业进行全面系统的和现场调研之后，更加坚信中小企业内部管理薄弱是中小企业长不大的症结所在。
尽管这些中小企业因为行业背景以及成长阶段、体制性质不同，其问题也各有不同，但是也存在一些比较共性的问题。
总体来说，主要有以下五大问题。
高速成长掩盖了管理缺陷谈到管理的重要性，中小企业的经营者无不肯定管理的重要性，但是从现实情况来看，其理念与行为却背道而驰。
究其原因，主要是企业高速成长掩盖了管理落后的缺陷。
相比大型企业而言，中小企业是最有活力的企业，三位数的成长速度几乎只能在中小企业里听到，这有一定的必然性。
大多中小企业在切入市场时，无疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至许多中小企业拥有领先国内外的专利技术，其产品概念也大多是颠覆式的，也不乏有地地道道的“蓝海”产品。
毋庸置疑，在市场方面，也同样具有“惊人”的市场需求，或者潜在需求，经营者一般在立项时，没有这两个硬件，是不会轻易“试水”的。
而且，在经营管理上，中小企业因为决策灵活机动，对市场反应快，更容易抓住和把握市场机会，加上企业基数小，常常显示出倍数式增长，也不足为奇。
当局者常常会认为市场前景一片大好，不禁踌躇满志，在市场开拓上和队伍扩张上不遗余力，但是在内部管理上有些偏废，甚至认为内部管理无足轻重。
譬如，在中小企业，约有七成的企业已经或正在通过ISO质量管理体系认证，但是从实施上来看，许多企业只是通过认证让企业的“名片”更加有分量一些，至于质量体系的贯彻执行，会随着文件锁入保险箱而告一段落。
这便是以上论点最有力、最生动的论据。
其最主要的原因是，一是通过企业管理带来的效益很难量化，而且由于行业快速成长等外生性市场因素对企业的拉动力往往会掩盖管理带来的边际效益，而致使经营者在潜意识里认为管理不重要，抑或不是那么迫切；另外一个很重要的原因就是企业在如何通过管理来提升效益方面，确实在一定程度上还不知道切入点在哪里。
小企业易犯的十个致命错误改革开放以来，我国新企业出现如雨后春笋，数量每年以几十倍、甚至几百倍的数量增加。
若仔细观察这些企业的成长情况不难发现，的确有很多昔日的小企业在很短的时间迅速壮大，但更多的企业在不到三年甚至更短的时间就夭折了。
当然，国外发达国家的小企业也面临同样问题。
美国某一民间企业协会一项调查结果表明，他们一直跟踪观察的100家1999年初成立的小企业，在2002年底的只有不到30%还存在，其他的要么倒闭了，要么被兼并了。
2001年，美国小企业局估计每四家小公司中只有一家在建立五年后仍然开业，不论它们是否赢利。
还有报道说，外国企业的平均寿命是30年，而我国企业的平均寿命还不到5年。
俗话说，成功的故事总是十分相似，而失败的经验却千差万别。
但总的来说，我国小企业之所以夭折得如此速度之快，企业主或企业大凡都犯过下面一个或多个致命的错误：一、墨守成规，缺乏创新很多小企业成立时做生意、闯市场的办法，以及作坊式的管理思想和理念，一直延续下去，直到企业倒闭为止。
对企业家来说，一方面，随着企业的发展壮大，企业内部环境的变化要求企业必须进行创新；另一方面，就企业的外部环境而言，新的观点总是在随着时间和空间的变化而在不断地过失，今天和好思想和办法，也许明天就显得过失或不合事宜了。
我国很多老字号企业已经有上百年的历史，有些老字号企业通过技术、管理和制度创新和改革不断推陈出新，旧貌换新颜，如同仁堂、全聚德等品牌企业。
但是，有更多的老字号企业，从成立之处到现在，尽管没有倒闭，但始终是原来的老样，没有任何实质性发展，即所谓的”永远没有长大”。
如天津有一个有近百年历史的老字号包子店，50前和现在对比，每天包出包子的数量、包子的作料和配方、店内的设施，几乎没有任何质的改变，简直就是活文物。
可想而知，这样的店铺在今天的市场经济的大潮中会有怎样的发展。
造成企业创新乏力的根本原因是企业家思想守旧、不去学习、缺乏创新的主观意识和动力。
浅析我国中小企业存在的缺陷及解决对策中小企业在我国经济发展中发挥了重要的作用，但同时也存在一些问题和缺陷。
本文将从中小企业的内部管理和外部环境两个方面出发，分析中小企业存在的缺陷，并提出解决的对策。
一、内部管理方面的缺陷1. 经营理念单一相对于大企业而言，中小企业的生命周期较短，创始人的经验和理念对企业的发展影响很大。
但是，中小企业经营者存在的一个普遍问题是经营理念单一，设置的发展目标和策略缺乏适应不同情况的能力，导致企业在面临新的市场环境时失去了应对能力。
解决对策：中小企业的经营者需要更加开放的思维，不断学习和积累，并不断实践多样化的经营模式和方法。
同时，应该注重培养懂市场、懂管理、懂技术的人才，建立健康的企业文化和良好的内部管理制度。
2. 人员管理不规范中小企业在发展初期，规模较小，人员管理相对简单。
但是随着企业规模的扩大和业务的增加，管理难度也会随之增加。
然而，中小企业在人员管理中存在很多不规范的问题，如人员招聘、培训、激励等方面处理不当，导致人才流失和人员效率低下。
解决对策：中小企业应该注重规范化管理，制定合理的人力资源管理制度。
在人员招聘上，应严格审核背景、职业能力、潜在风险等方面。
在人员培训上，应确保培训和业务工作协调，灵活多样，注重实践和个性化。
在人员激励上，应制定合理、灵活的薪酬体系，同时注重心理激励和沟通。
二、外部环境方面的缺陷1. 融资难度大中小企业在融资过程中，受到多种因素的影响，如融资难度、融资成本高等问题。
中小企业在融资方面面临的一个普遍问题是缺乏与投资人的互信关系，资本市场自律机制不完善。
解决对策：政府应加大对中小企业的金融支持力度，培育专业的融资机构和最适合中小企业的金融工具。
同时，中小企业应提高透明度和规范化程度，建立和投资者长期合作的团队精神和信任。
2. 市场竞争压力大随着市场竞争的加剧，中小企业在发展过程中需要面对更加严峻的市场竞争压力，如同质化竞争、低价竞争、品牌营销等问题。
实现经济效益的最大化是经营公司的根本目的，如何做到这点呢？销售，销售能够直接创立收益；财务，财务就像每日三餐的粮食，没有了现金流，公司就要破产；技术服务，技服是重点，是增强客户满意度、提高竞争力的有效手段；人材，竞争归根结底是人材的竞争啊。
那么是什么使这全部因素高效的运行起来呢？答案是管理，假如说销售和技术等因素带来直接的收益，那么管理是让销售和技术连续带来收益的源泉，管理是公司经营发展的发动机，管理能够提高公司的效能和效率。
当白热化的竞争致使价钱战、顾客诉苦、库存压力、资本周转、微利、高成本、低效率层见迭出时候，愈来愈多的公司的老板深切意识到管理本来是真的很重要，提高管理水平，向管理要效益已成为火烧眉毛的重要任务。
在笔者亲自参加的中小公司管理实践中，深感有着诸多的不规范现象，限制着管理作用的实现，在此解析以下：一、管理无用论特别奇异，在市场经济高度发达的今日，中小公司还有相当多的人，抱有管理无用论的论调，这类成见的根本在于不知道管理能给自己、给公司创立什么样的价值，人们的广泛思想习惯是重视一些能够看得见的、直接带来成就的工作，而管理的贡献不是由管理自己产生的，而是借助于管理实行的对象产生的，这个对象包含：人、产品、销售、流程、技术和服务等等，管理的价值是经过对实行对象工作结果及营运效率来判断的，比方销售额、收益率、职工和客户的满意度、流程效率、履行力度等等。
管理的使命是达成组织目标、增强效能、提高效率、降低成本、提高质量等。
管理的基本职能有目标、计划、组织、指挥、交流、服务、控制等，管理是经过“人”来做“事”的，管理必然要改变人的看法，规范人的行为，一致人的目标。
所以在管理的过程中，管理对象“人”是被必定规则“限制”了，“人”就会感觉不舒畅，甚至有反抗情绪，会出现管理效率不高的现象。
同时因为中小公司管理能力有限，让不适合的人肩负管理工作，采纳了不适合的甚至是错误的方法，或许任何一项管理举措都实行不力。
中小企业管理五大弊病中小企业是我国经济发展的重要组成部分，但中小企业管理中存在的问题也不容忽视。
本文将会探讨中小企业管理中的五大弊病。
一、人才流失中小企业缺乏对人才的留存和吸引，这是一个普遍存在的问题。
一方面，由于中小企业规模、资金有限，导致无法向人才提供更具有竞争力的薪酬体系，亦无法向人才提供更多的发展机会；另一方面，许多的中小企业将人才的培养放在次要的位置，往往只是重视其短期效益，忽略了人才的长期价值。
因此，中小企业应该重视人才的培养，提升企业的吸引人才的竞争能力，同时要制定更合理的激励措施，提高工作环境和员工福利，积极为人才提供更多的发展机会。
二、组织架构不合理中小企业在发展初期时，往往需要高度集中、高效率的组织架构来应对市场的竞争。
但随着企业的增长和业务的扩展，中小企业的组织架构应该随之调整和优化，以适应日益复杂的市场环境和管理需求。
然而，很多中小企业依然坚持过时的组织架构，缺乏流程、职责和层级的明确，导致企业管理效率低下，员工配合度不高，影响了企业的发展。
中小企业应该根据实际需要，合理设计组织架构，明确工作分工和工作流程，降低沟通成本，提高管理效率和员工的工作积极性。
三、市场竞争力弱中小企业由于规模较小，缺乏品牌建设资金，市场竞争力往往比较弱。
加上很多中小企业对市场的“盲目跟风”和缺乏独特的竞争模式，市场地位难以稳固，对企业的发展会带来不利影响。
中小企业应该从企业的长远发展出发，建立自己的独特竞争模式，结合市场的发展趋势，适时调整企业战略，提升市场竞争力。
四、财务管理不规范中小企业往往缺乏合理的财务管理标准和流程，难以及时捕捉到企业内部的财务信息，影响了企业对经营状况的判断和决策能力。
中小企业应该注重财务管理的规范性，建立准确、及时的财务管理体系，实现财务数据的标准化、电子化、自动化管理，从而提升企业的财务管理水平。
五、缺乏创新能力中小企业往往缺乏创新能力，容易陷入“重复过程”，无法做出具有市场影响力的产品或服务，这就成为企业无法快速发展和长久存在的重要原因之一。
中小企业弊病与应对之道本文从中小企业管理上存在的弊病出发，揭示在中小型企业中存在的一些不同于正规企业和国际化的大企业的特点，以及在工作中的应对技巧。
比如，你如何解决双重领导的问题，当两个或三个老板意见不同时，你如何从公司角度出发，把工作做到位。
再比如当你的上司是老板的亲属，他不能胜任（或你感觉他能力不足），但老板还不舍弃他，这时候你如何开展自己的工作。
一、双重或多重领导（双头蛇现象）这是很多民营企业中存在的现象，两个及以上的人合伙做企业，在管理企业时不进行明确的分工，或者有分工但碍于面子不执行，造成谁都想在员工面前当老大，在加上老板娘或老板爹，搞得你有时候不知道听谁的好，谁的都听显然是不可能的，但谁的都不听呢？估计也会出问题。
先来看一个真实的案例（这是浙江台州的一家企业真实发生的一件事情）：两个合伙人一个姓程，一个姓管，两个人合伙成立了一个做卫浴设备的企业。
工厂过完春节后增加了新产品，一天，工厂需要采购一个配件备用，负责采购的经理告诉了程老板，说明了情况，程老板说行，去吧。
结果刚出公司大门就遇上了管老板，管老板问采购经理干啥去，采购经理说要去采购某某配件。
管老板说这事你不用管了，我认识一个生产这种配件的公司，跟他老板挺熟，我跟他联系让他们送过来就是了。
采购经理一听这是好事情啊，于是就真不管了。
而那个管老板当时正忙乎着竞选村长，这事他掉腚就给忘了。
过了两天，程老板到厂里视察，发现配件没有采购到位，就问采购经理原因，采购经理把情况说了一下，程老板生气地说，不要听他的，他买也便宜不了哪里去，都是他的一帮狐朋狗友，你赶紧买了就是了。
程老板走好，采购经理没去买，而是又给管老板打了个电话，管老板说这事不急，就这样，因为一个小小的配件最后导致停工。
程老板非常恼火，狠狠地训斥了采购经理一顿。
采购经理呢，感觉十二分的委屈......在中国的民营企业里，类似的这种情况屡见不鲜，而且你期待老板们一下子把职责分开，让他们各司其职，在大部分中小型企业里简直就是一种传说。
中小企业经营管理八大病症中小企业经营管理病情一：肌体老化。
症状：企业对新生事物反映迟钝，而管理人员的工作效率每况愈下。
许多中小企业虽然自然年龄尚小，但由于管理人员缺乏现代管理知识和管理才能，企业迅速“早衰”。
治疗建议：需要往企业中注入新鲜血液，“空降兵”往往会给企业带来新的活力。
中小企业经营管理病情二：体质太差。
症状：员工素质普遍偏低，企业工作氛围不融洽。
中小企业要想获得长期、稳定的发展并取得竞争优势，必须不断提高员工的素质，培育融洽的工作氛围。
治疗建议：一方面加强人力资源管理，从完善培训体系入手，开展员工职业生涯设计活动，另一方面加强企业文化建设，倡导团队合作精神。
中小企业经营管理病情三：呼吸不畅。
症状：企业内部信息沟通渠道不健全、不正规。
当一般员工、基层管理人员无法向上级转达自己的意愿，而上层领导又缺乏及时、充分的信息以进行正确的决策时，企业就容易走入困境。
治疗建议：整顿管理人员的工作方法，必要时需重新进行组织设计。
中小企业经营管理病情四：急火攻心。
症状：企业经常手忙脚乱，常常拆东墙补西墙。
这既包括企业将员工作为“救火队员”，随意调换工作以补一时之缺，也包括企业的流动资金长期短缺，以致于企业的应付账款及职工的工资等都要等到客户交来货款时才能支付。
治疗建议：一方面需进行科学的工作设计，另一方面必须加强中小企业经营管理的计划工作。
中小企业经营管理病情五：涨滞不化。
症状：企业产品长期销售不旺。
中小企业产品短期的销售困难容易取得员工的谅解，但如果经过长期努力仍得不到所期望的经营成果，产品销售渠道始终无法打开或成本比预期的要高，那么企业就很容易在市场竞争中败下阵来。
治疗建议：找到产品滞销的真正原因后改进工作，并适时加强营销工作，先在细分市场中站稳脚跟，再求发展。
中小企业经营管理病情六：精华泻泄。
症状：经常失掉主要客户的订货，同时又没有办法开辟新的客户。
相对稳定的客户订货是中小企业的立身之本，当出现主要客户外流时必须努力找出其中的真正原因并加以纠正。
中小企业五大“职业病”中小企业是我国经济发展的重要力量，对促进就业和推动经济增长有着不可忽视的作用。
然而，由于经营环境和资源限制等因素，中小企业面临着一系列的挑战和困难。
其中，职业病是中小企业经营过程中普遍存在的问题之一。
本文将探讨中小企业五大“职业病”的表现以及其产生的原因，并提出相关对策。
首先，中小企业的第一个“职业病”是人才流失。
由于中小企业经济实力有限，往往无法提供高薪酬和良好的职业发展空间，无法留住优秀的员工。
此外，中小企业的管理体系相对较弱，缺乏有效的培训机制和职业发展规划，使得员工缺乏晋升机会和成长空间。
因此，人才流失成为中小企业的一个突出问题。
其次，中小企业的第二个“职业病”是创新不足。
由于资源和经验的限制，中小企业往往面临较大的创新困境。
他们缺乏技术研发和市场调研的能力，无法及时抓住市场机会。
此外，由于中小企业往往处于竞争激烈的行业中，缺乏品牌和市场影响力，难以吸引投资和合作伙伴的支持。
因此，创新能力不足成为制约中小企业发展的一大瓶颈。
第三，中小企业的第三个“职业病”是市场竞争压力大。
由于产业集中度较低，中小企业面临来自大型企业和其他小企业的竞争压力。
大型企业通过规模效应和品牌优势，可以以更低的成本获取资源，更好地满足市场需求。
而小企业则可以通过灵活的经营模式和快速的决策机制来应对市场变化。
这使得中小企业在竞争中显得力不从心，很难在市场中立足。
第四，中小企业的第四个“职业病”是融资困难。
中小企业的信用和抵押物有限，往往难以获得银行贷款和其他融资渠道的支持。
此外，对于投资者而言，中小企业的风险相对较高，他们可能更愿意投资于规模较大、复制性强的企业。
因此，融资成为中小企业发展的一大挑战。
最后，中小企业的第五个“职业病”是管理不规范。
中小企业往往缺乏系统的管理体系和标准化的流程。
这使得企业内部的沟通、协调和决策难以顺畅进行，增加了组织效率和运营的风险。
此外，中小企业的管理者常常缺乏管理经验和专业知识，不了解最新的管理理论和技术。
本土中小企业的平均寿命不长，大多认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然，但是经过我们对武汉市155家重点中小企业进行全面系统的文案和现场调研之后，更加坚信中小企业内部管理薄弱是中小企业长不大的症结所在。
尽管这些中小企业因为行业背景以及成长阶段、体制性质不同，其问题也各有不同，但是也存在一些比较共性的问题。
总体来说，主要有以下五大问题。
高速成长掩盖了管理缺陷
谈到管理的重要性，中小企业的经营者无
不肯定管理的重要性，但是从现实情况来看，其理
念与行为却背道而驰。
究其原因，主要是企业高速
成长掩盖了管理落后的缺陷。
相比大型企业而言，中小企业是最有活力
的企业，三位数的成长速度几乎只能在中小企业里
听到，这有一定的必然性。
大多中小企业在切入市场时，无疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至许多中小企业拥有领先国内外的专利技术，其产品概念也大多是颠覆式的，也不乏有地地道道的“蓝海”产品。
毋庸置疑，在市场方面，也同样具有“惊人”的市场需求，或者潜在需求，经营者一般在立项时，没有这两个硬件，是不会轻易“试水”的。
而且，在经营管理上，中小企业因为决策灵活机动，对市场反应快，更容易抓住和把握市场机会，加上企业基数小，常常显示出倍数式增长，也不足为奇。
当局者常常会认为市场前景一片大好，不禁踌躇满志，在市场开拓上和队伍扩张上不遗余力，但是在内部管理上有些偏废，甚至认为内部管理无足轻重。
譬如，在中小企业，约有七成的企业已经或正在通过ISO质量管理体系认证，但是从实施上来看，许多企业只是通过认证让企业的“名片”更加有分量一些，至于质量体系的贯彻执行，会随着文件锁入保险箱而告一段落。
这便是以上论点最有力、最生动的论据。
其最主要的原因是，一是通过企业管理带来的效益很难量化，而且由于行业快速成长等外生性市场因素对企业的拉动力往往会掩盖管理带来的边际效益，而致使经营者在潜意识里认为管理不重要，抑或不是那么迫切；另外一个很重要的原因就是企业在如何通过管理来提升效益方面，确实在一定程度上还不知道切入点在哪里。
但不管是哪一种原因，问题不在此，管理水平的提升或达到一种层次是一个长期持续改善和优化过程的结果。
企业在优越的市场环境中，忽视管理，无疑是将自己置入“温水煮青蛙”的陷阱当中，一旦外在有利因素消失，企业的处境不言而喻，再恍然大悟管理的重要性也必是为时晚矣。
这或许正是中国中小企业逃不出“各领风骚两三年”宿命的症结所在。
管理理论与管理工具不能有效结合
在调研中我们发现，在国有企业转制过来的企业，与其经营层探讨管理问题时，在理念上他们谈得头头是道，而且能够与时俱进，积极吸收新的管理思想与理论；而在与民营企业家的交谈中发现他们在谈吐上稍逊一筹，但是在现场参观考察的时候，我们却发现，在整体管理效果和结果上看，民营企业的管理要比改制企业的管理更细致，更到位。
究其原因，民营企业家总是在就事论事地、不断思考更有效的管理办法，并开发一些比较“土”但是很实用的管理工具；而改制过来的企业，同样很注重学习管理理论知识，但是对于开发有效的管理工具则有所偏废，以至于管理理念不能应用到实际的管理工作当中，以发挥
其经济效益。
在管理上，导致这种原因的根源就是大家对管理理论的运用方法的认识还不够，将管理理论贯彻落实，需要科学的管理工具，毕竟管理理论是抽象性的指导思想，它的意义在于让大家更加透彻地理解管理工具的运用技巧，或指导管理者如何开发实用有效的管理工具，而在由国有企业改制过来的企业缘何难以将管理理论转化为实用的管理工具，大致有三点原因。
●不适应变革。
因为每一个新的管理工具的导入，意味着新的机制，而变革意味着既得利益的调整、甚至
丧失，加上原来国企缺乏变革的企业文化，导致管理变革的巨大阻力。
●偏废管理工具，空读管理理论。
毕竟关于管理工具的介绍性书籍是市面上很少能买到，自身又
缺乏动手制作管理工具的能力，以致学习效果不明显。
●企业内部缺乏鼓励创新的机制。
而在民营企业内，可以看到一些非常独到和创造性的管理办法和管理思维，甚至让人感觉有几分“挖苦心思”的意味。
譬如，某印刷厂在管理中，通过鼓励员工将自己在工作生活中的体悟和感悟，用比较精辟的口号或标语贴在车间的墙面上，与大家共同分享。
一方面，活跃了大家积极学习上进的气氛；另一方面，强化了员工关注工作改进和绩效提升，经过长时间的坚持，这种机制固化下来，形成了有很强的变革型和学习型的企业文化氛围，企业再不断地导入新的管理工具和管理方法，也就显得顺其自然，阻力
自然更小。
尽管在细节上做得非常细致和具体，但是因为缺乏系统的理论体系，以至于企业的管理难以成体系，最明显的就是组织职能的不均衡，大部分企业在某一方面管理特别出色，但是其他方面有所偏废，尤其是在营销方面，营销能力薄弱和营销意识淡漠，这几乎是中小企业的通病。
营销在企业的价值链上占据龙头地位，这一环不能处理好，是制约企业做大做强的症结所在。
简言之，组织职能的不均衡的隐患就是
直接诱发管理短板效应。
另外，企业的管理难以成体系的明显特征就是，在这些企业里，许多规章制度以及管理机制的导入，是因为在问题发生之后才想到的，或才引以重视，这只是停留在“救火”的层面上，其本质是一种反馈控制，而无法做到系统、全面、动态地进行全盘规划，事先做好各个环节的“防火”工作，减少一些不
必要的损失。
发展思路缺位
在中小企业，提到企业的发展思路，大部分的中小企业没有明确的战略方向，几乎没有企业对市场进行研究，如果问及“为什么不进行市场研究”时，应答的理由比较集中，一般会说“我们已经浸淫行业多少多少年，对行业情况非常熟悉，对行业和市场的研究都在脑子里”；或者“我们的企业很小，市场空间足够大，哪怕几乎是微小的市场份额，也足够我们发展十年以上”。
听起来，似乎很有道理，但是仔细回味一下，一个企业没有明确的发展方向，且不说是停留在“坐商”的思想意识上，就从形成内部协同效应的角度来看，我们也不禁提出很多质疑，没有方向，怎么来确定和建立自己的核心竞争优势，以确保持续发展？怎么来确定阶段性的战略目标？每个部门的考核以什么为主线？部门间协调的原则怎么确定？一言以蔽之，整个内部管理如何能协同起来，也就是说，企业的管理无法走出混乱的状态。
举例而言，假设在发展思路缺位的情况下，企业有三个不同的业务单元，孰轻孰重，只能是以短期的利润指标、抑或财务指标来考量，这也是中小企业最为惯常的考核方式，而这种思路
恰恰就是“管理近视症”的症状表征。
制度不重要
在中小企业，制度流程文件不系统、不健全是不争的事实。
中小企业在制度建设上有很多先天的
不利条件。
譬如，中小企业的组织架构因为组织快速的成长而经常调整，以及战略方向因为外在市场不确定因素太多，对企业影响很大而经常调整，以致企业的制度和流程的适用性经常发生变化。
加上中小企业缺乏管理制度和流程的人才，也没有专门的部门或职员负责，更加导致制度和流程的适用周期的缩短。
如此种种，从表象上让当局者感觉中小企业不需要制度和流程。
从这个角度来看，相对大型企业而言，制度和流程对于中小企业而言没有带来多大的管理效益。
但是，相信随着企业的成长，当企业管理靠经营者亲力亲为无法实现有效管理的时候，相信经营者会明白制度和流程其实是管理者管理能力的一种延伸。
这还不是问题的根源，制度和流程的集合是体系化的管理框架。
没有这个平台，许多新的管理工具和方法就很难应用，很难落实到位。
而且先进的管理思想难以在企业沉淀下来，虽然通过经营者的一时说教，可以起到一些即时效果，但是这些宝贵的经验和方法会随着这些人员的流动而流失，不能在企业内
传承和发扬，至少会打折扣。
缺乏制度管理和流程管理，企业内部的行为没有标准而显得混乱，从而降低效率，甚至员工会陷
入“推一下才动一下”的无序状态。
缺乏管理优化机制
在中小企业的管理改进和管理提升中，几乎没有企业将它纳入到日常工作的议程当中来，而这恰恰是ISO质量管理体系中最重要的一个环节。
其根源，除了一部分企业经营者对管理知识的欠缺，以及缺少专业的管理人才以外，中小企业存在的以上几个共性的问题也是其主要原因。
在实地调查中，几乎没有一家企业有专门管理“制度和流程”的制度和流程，这本身就足以能支撑本节的观点。
而且，企业发展思路缺位，以及管理体系不健全，本身也说明必要的制度和流程体系都只是停留在“打补丁，防漏洞”的层面上，还谈不上流程与流程之间的无缝对接，当然也无法谈及如何管理“制度和流程”。
当然，也有少数企业通过合理化建议奖励制度来促进管理提升，但是常常只是停留在就事论事的层面，其本质是由下而上来提出建议，很难从系统的角度(由上而下地)来推动整个管理体系上升到一个新
台阶，因而只能“治标不治本”。
