万科房地产成本管理制度目录一、总则 1二、房地产成本管理职责 1 （一）集团总部成本管理职责1（二）开发企业成本管理职责2三、房地产成本监控 4（一）成本监控系统4（二）成本监控要求4四、房地产开发步骤成本控制 6 （一）立项步骤成本控制6（二）计划设计步骤成本控制7（三）施工招标步骤成本控制8（四）施工过程成本控制8（五）工程材料及设备管理10（六）完工交付步骤成本控制11（七）工程结算管理12（八）其它步骤成本控制13五、附则13万科企业股份房地产成本管理制度（讨论稿）一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提升市场竞争力，依据国家相关法规政策，结合集团成本管理要求和经验、教训，制订本制度。
2、成本管理基础标准是：以市场需求为导向、确保质量为前提，过程控制为步骤、规范操作为手段，提升经济效益为目标。
3、成本监控任务是：遵守国家相关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效成本监控系统，努力降低成本，提升经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部成本管理职责1、制订、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检验实施情况，对成本实施制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判定，立即提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决议参考；保持对国家相关法规政策和集团成本管理环境了解，帮助房地产企业争取优惠政策、处理相关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决议，合理配置资源，帮助房地产企业做好项现在期策划中成本控制。
立项审查关键是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、合适；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其实施情况，适时了解各项目成本实际组成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，帮助、督促各开发企业做好项目操作过程中成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，立即搜集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充足、有效决议依据，并按要求将相关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理信息交流，经过培训、双向交流、研修会等方法，促进全员成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本有效路径，促进集团成本管理水平提升。
7、依据管理需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生合理性、成本管理规范性提出审计意见。
并结合项目收益情况，考评项目标成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理综合服务。
（二）开发企业成本管理职责1、认真实施集团成本管理制度，结合实际制订本单位成本管理制度，并自觉接收总部监督。
2、依据本单位业务发展计划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项提议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性汇报，推行立项审批程序。
3、计划设计阶段，应按市场定位和成本估算正确把握设计方案，组织审查设计概算经济合理性，使计划设计既符合规范，又表现成本控制意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织方法。
5、遵照基础建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实施项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实施有效监控。
确保将成本控制在目标成本范围内。
6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间关系，预防和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目标质量成本和期间费用，加速投资回报，提升投资回报率。
7、组织项目开发成本费用核实，立即、全方面、正确、动态地反应项目成本、费用情况，按要求编报成本会计报表等相关资料。
坚持成本汇报制度，确保成本信息交流立即、有效。
8、熟悉、掌握国家和当地相关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制原因，用足用活多种政策、资源，提升成本控制预见性，努力寻求降低成本费用路径。
9、定时或不定时分析成本结构、差异及其原因、监控方法及其效果、经验教训，每十二个月最少一次，并将分析汇报报集团总部财务部。
三、房地产成本监控（一）成本监控系统1、依据集团管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心房地产成本监控系统。
实施总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施运行机制。
2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实施全过程监控。
3、各开发企业应依据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，确保成本控制工作顺利进行（二）成本监控要求制度建设1、依据管理需要，各房地产企业应制订和完善包含以下几方面内容成本管理制度，并报集团总部立案：◆成本管理责任制及监控程序；◆计划管理制度(包含指标、定额、考评管理措施)；◆招、投标管理制度；◆协议管理制度；◆工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、完工验收移交)管理制度；◆预决算(包含概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；◆费用控制制度；◆材料设备管理制度。
以上制度，各单位可分别制订也可综合制订。
2、集团总部应不停总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。
计划管理1、各开发企业应按依据项目开发节奏，立即编制成本计划，并跟踪、检验、考评计划实施情况：◆开发产品成本计划(按完全成本口径)；◆期间费用计划；◆降低成本技术组织方法计划。
2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本估计和决议为依据，综合考虑多种原因进行编制，做到目标明确、优异、可行，尽可能数据化、图表化。
3、各开发企业应完善成本考评措施，确立成本降低率、费用节省额、项目投资回报率等成本考评指标。
分析检验1、各开发企业在成本控制过程中，应定时、按开发阶段对房地产成本结构、差异及其原因、控制方法及其效果进行分析，以立即总结经验教训，做好下一步成本控制工作。
分析关键是：◆计划及其实施情况；◆实际成本和预算成本、计划成本对比差异及其原因；◆分析期内控制方法、效果、存在问题及改善意见、对策；◆评价、结论和提醒。
2、集团总部依据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检验。
信息交流1、应报集团总部常规性成本资料关键包含：◆项目基础情况；◆按会计制度要求应编报成本核实报表；◆成本动态情况及其分析资料；◆当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策适用期限、收费部门。
2、按例外管理标准，对下列成本异常偏差及其处理措施，应随时报集团总部：◆当地相关法规政策重大调整；◆成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上项目、事件(包含停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等原因影响造成成本增、减项目、事件)；◆合作条件更改；◆补交地价。
3、各开发企业应建立成本信息库，相互交流成本控制经验教训。
四、房地产开发步骤成本控制（一）立项步骤成本控制1、各单位新项目立项时必需向集团总部提交《立项请示》和具体《可行性研究汇报》，并经集团立项听证会讨论经过。
《可行性研究汇报》除应含有地块基础资料、周围环境及其发展趋势、合作方背景、合作方法及条件、初步计划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包含以下内容：◆成本费用估算和控制目标及方法；◆投资及效益测算、利润表现安排；◆税务环境及其影响；◆资金计划；◆《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；◆投资风险评定及对应对策；◆项目综合评价意见。
2、《可行性研究汇报》应最少在立项听证会前提前一周上交集团总部。
3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键原因发生改变，并将对我方组成重大不利影响时，应重新向集团总部提交《立项申请》。
4、招标或拍卖项目标竞价不得突破集团同意最高限价；合作建房项目要充足考虑地价款支付方法及对应资金成本。
5、招标、拍卖协议或合作开发协议应经集团总部律师审核后正式签署。
（二）计划设计步骤成本控制1、计划设计单位选择由各开发单位自行负责，但应遵照以下标准：◆能由集团内部完成计划设计工作，应由集团内部自行完成；◆需委托设计院进行计划设计工作，应采取招标方法，择优确定。
2、总体计划设计方案（必需包含建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织“计划设计方案听证会”审查，获经过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。
每一阶段全部必需要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在和上一阶段概（预）算进行认真分析、比较基础上，编制我方《建造成本概（预）算》，确定各成本单项控制目标，并以此控制下一阶段设计。
3、施工图设计协议应含有相关钢筋、混凝土等建材用量要求条款，并载明：设计单位《施工图预算》标准上不得突破我方编制《建造成本预算》。
4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图技术性、安全性、周密性、经济性（包含建成后物业管理成本）等进行会审，提出明确书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或降低设计不合理甚至失误所造成投资损失浪费。
（三）施工招标步骤成本控制1、除垄断性质工程项目外，其它工程施工或作业单位，不得指定。
2、主体施工单位选择，必需采取公开或邀请招标方法进行。
3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行具体、具体策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评定，提出书面评定意见。
4、相同条件下，应尽可能选择企业类别或工程类别高而取费较低单位。
5、凡投资额超出人民币1,000万元工程项目若采取邀请招标方法，应事后向集团总部提交相关招标、评标等工作文字备忘。
6、零星工程应该在两个以上施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
7、垄断性质工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
8、施工协议谈判人员最少应包含工程、预算两方面专业人员，协议条件必需符合招标条件，协议条款及内容概念应清楚，不得因工程紧而不签协议就开工。
9、应建立健全施工队伍档案，跟踪评定其资信、技术力量等。
10、出包工程应严禁私自转包。
（四）施工过程成本控制现场签证1、现场签证要反复对照协议及相关文件要求慎重处理。
2、现场签证必需列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员和监理单位现场管理人员共同署名，其中甲方预算人员必需对工程量、单价、用工量负责把关。
现场签证具体审批程序和权限，由各开发企业自行制订。
