企业大学与员工培训体系

企业大学应该明确四大定位中国企业大学网 | 时间：2012年02月09日 | 来源：东方烟草报企业大学一般是指由企业出资，以企业高管、院校教授、专业讲师及企业内训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等教育手段，以培养管理人才、基层员工、上下游客户为目的，满足人们终身学习需要的一种教育培训平台。

在国内，海尔大学、腾讯学院、阿里学院等都是企业大学的领跑者。

去年以来，浙江省烟草专卖局（公司）开展了学习型、创新型、服务型组织创建活动。

学习型组织建设是创新型、服务型组织建设的基石，学习型组织的创建需要一个统一的平台和载体，而企业大学则可以作为提升员工学习力、打造学习型组织的有效抓手。

企业大学的有利作用对于浙江烟草来说，建立企业大学具有五个方面有利作用。

学习型组织创建有抓手。

在企业大学中学习，干部职工能进一步增进彼此的沟通与知识的共享，共同提升学习能力，这无疑能快速推进创建学习型组织的步伐。

干部培训有基地。

能进一步扩大领导干部的受训面、拓展行业特色课程的普及面以及增强干部培养体系的完整性，也可采取与国内外大学联合办班的方式，提升管理层谋划科学发展的能力。

员工提升有机会。

企业大学立足于持续性、全员性教育学习，可以让学历层次低的员工能上“大学”，提升自身素质；可以消除培训空白，让所有员工都有机会去学习；可以让专业技术突出的员工学习更深层次的专业知识，让“专才”更专。

资源整合有平台。

在企业大学这个统一的平台上，对全省系统的学习资源和教师资源统一整合和配置，能进一步提高学习培训的系统性和效率。

尤其是能让近年来日益壮大的内训师队伍有有用武之地和交流平台，从而更有利于行业内部知识的沉淀与传播。

优秀人才有动力。

把学习与绩效挂钩，为优秀的员工优先提供一些深入学习的机会，让学习培训成为一种福利。

企业大学的科学定位建设浙烟企业大学是一个系统工程，要先定好位，才能布好局。

笔者认为，企业大学应该明确四大定位。

管理骨干的“黄埔军校”。

企业大学运作方案完整版企业大学已经成为许多企业发展的重要组成部分。

随着企业竞争日益激烈，企业大学的发展也越来越受到重视。

企业大学是以企业文化和企业战略为核心来设计和运营的虚拟或实体的企业研究基地。

企业大学的特点包括组织结构、设计理念、培训模式和存在方式。

与传统企业培训相比，企业大学在经营理念、组织形式和研究方式等方面都有明显的优势。

二、企业大学运作模式设计一）运作模式设计的目标企业大学的运作模式设计应该以企业的战略规划为导向，旨在构建一个全员培训的体系，提升企业的核心竞争力。

企业大学的目标是为企业的战略规划提供有力的智力支持，同时通过培育企业文化和员工的凝聚力，提高企业的整体素质。

二）运作模式设计的内容企业大学的运作模式设计应该包括以下内容：1、学员管理：企业大学应该建立完整的学员管理体系，包括学员的招募、培训、评估和管理等方面。

2、课程设计：企业大学的课程应该紧密围绕企业的战略规划和业务发展，结合员工的实际需求和兴趣爱好，设计出符合实际需要的课程。

3、师资队伍：企业大学应该建立一支专业的师资队伍，包括企业内部的专家和外部的知名专家，保证教学质量。

4、教学方式：企业大学应该采用混合式的教学方式，包括电子化研究和传统面授培训相结合，满足不同学员的研究需求。

5、评估和反馈：企业大学应该建立完善的评估和反馈机制，包括学员的研究成果评估和课程的改进反馈，不断提高教学质量和学员的研究效果。

三）运作模式设计的实施企业大学的运作模式设计需要充分考虑企业的实际情况和需求，同时结合现代科技手段，建立起完整的学员管理体系、课程设计体系、师资队伍、教学方式和评估反馈机制等。

实施过程中需要不断进行调整和改进，确保企业大学的运作模式能够真正为企业的发展提供有力的支持。

自1955年XXX成立以来，XXX在全球迅速崛起。

从上世纪80年代开始，XXX进入快速发展期，全球企业大学从20世纪80年代中期的400多所到2010年达到3700所，财富世界500强中近80%的企业，拥有或正在创建企业大学。

企业大学与培训部门的区别
企业大学是企业发展和文化变革的支柱，也是企业知识提升、培训发展的必然趋势。

企业大学并不是简单地对企业的培训部门重新组合，或者随意地把一些通用课程进行编排配置。

真正的企业大学应当是企业战略、企业文化和人力资源开发的交汇融合，应该是集先进的培训理念、丰富的管理手段、科学的运作机制、灵活的教学方式与一体的一套完整体系。

企业大学是一种教育模式，同时也是一个战略工具。

它并不是传统培训部门的简单升级版，而是一种战略层次下的全新组织形态，它不是以提高员工技能为目标，而是以在提高员工技能的基础上进而提升企业业绩为目标。

在许多层面上，企业大学都与传统的培训部有很大的区别。

见下表：
企业大学与培训部的区别
可见，作为负责员工学习与发展的专业部门，企业大学是员工进行职场教育和终身学习的主要平台，是企业建设优势人才体系进而打造核心竞争力不可或缺的战略工具，是传统培训部门的战略升级版和发展方向。

企业大学与传统培训体系的不同企业大学是企业发展到一定阶段时企业培训的最高形式，是传统培训体系的升级。

传统培训体系是以课程、以内容为中心的系统，位于企业培训发展的第三阶段，主要包括课程体系以及制度体系。

而位于第四阶段的企业大学，则主要包含培训课程、培训讲师、培训评估以及培训运营共四大体系。

随着企业发展壮大，越来越多的管理者开始重视员工的学习与发展，并不断地提升培训部门的战略地位。

从早期的行政部门兼任，到独立的培训部门，再到扩大的培训中心，至今已发展至企业大学阶段。

企业大学是企业发展到一定阶段时企业培训的最高形式，是传统培训体系的升级。

传统培训体系是以课程、以内容为中心的系统，位于企业培训发展的第三阶段，主要包括课程体系以及制度体系。

而位于第四阶段的企业大学，则主要包含培训课程、培训讲师、培训评估以及培训运营共四大体系。

那么，对照传统的培训体系，企业大学究竟有何不同？美国企业大学研究专家珍妮？梅斯特认为，企业大学与传统培训体系区别的焦点在于从一次性培训活动（这种活动用于培养个人的技能）转向建立持续学习的文化。

在企业大学中，员工互相学习，分享创新和最佳实践，并着眼于解决实际的经营问题。

凯洛格企业大学中心的研究则表明，企业大学在战略结合、知识管理、文化传承、资源整合、学习理念、变革创新以及营销品牌等七个方面上，较之传统的培训体系均有全新的超越。

战略结合传统的培训体系尽管每年均制定培训计划，排定培训班次，然而更多的是以应急式的培训为主，以所提供的培训课程为主。

其做法往往是通过收集市场上与企业运营相关的培训课程，整理建立丰富庞杂的课程体系。

而后排定课表，供企业员工选修，部分课程指定学员必修。

国内某大型汽车厂商的培训体系即如此，所提供的培训课程涵盖了从汽车知识、数控技术、计算机知识，到项目管理、人力资源、领导艺术等，培训内容丰富、全面。

然而，其最大的问题在于未能与企业的战略相结合，所组织的培训工作如何支撑企业的经营战略，培训经理往往无法道出所以然。

培训体系搭建方案一、人才培养经过两年的努力，培训学院搭建起以专业、管理、通用技能三类培训为主体，培训管理体系、课程体系为支撑，现场培训与网络培训为平台，内部兼职讲师队伍为补充的培训体系。

截至2023年年底，公司员工人均培训学时67.2小时，培训覆盖率达100%，培训满意度为94.5%。

培训学院成立后，为公司培养了三期不同层级的后备人才，合计近400人。

其中，90%的后备人才经过培养在工作岗位上获得了优秀绩效，近30%的后备人才获得提拔。

2023年11月，培训学院凭借后备人才培养项目在人才培养实践中的卓越表现，获得了中国企业大学联盟（CSTD）2023年度“最佳人才培养实践案例”奖项。

二、战略推动2023年初，公司提出全新的发展战略。

为了促进公司战略的有效落地，培训学院于5月份连续组织了2期“新业务高端研讨会”。

此外，培训学院于2023年底特别邀请外部专家协同公司业务部门共同商议公司未来3年的发展规划，并邀请外部专家就海外证券业发展思路进行专题分享。

三、业务促进2023年，培训学院不断地整合内外部讲师资源，开展即时、前沿、实用的业务培训项目，推出了“业务半月谈”“业务公开课”“高端业务研讨会”三个全新项目，多维度覆盖公司业务的培训需求，有效促进了公司业务的发展。

四、知识管理2023年培训学院成立伊始即启动了公司内部兼职讲师队伍建设工作和内部课程体系搭建工作。

截至目前，已经为公司培养了百余位兼职认证讲师，并经过多次评审开发了百余门内部课程，搭建了一套涵盖管理、专业、通用等多个门类的内部课程体系。

另外，为了促进员工学习业务知识、掌握业务开展流程，培训学院联合各业务部门编制、了《员工财富手册》。

关键词：校企共建中职学生职业素养培养平台近年来，不少中职学校开始重视中职学生职业素养的培养，或⒉糠种耙邓匮理论及典型案例编写成册，但这些书尚缺乏系统性，或未能形成有借鉴意义的体系；或它们虽给学生职业素养的提升提供了坚实的平台，但缺乏对职业素养培养体系的系统研究。

如何建立公司的培训体系（附建设方案）培训管理体系是为了促进培训顺利开展采取的一系列管理工作流程。

一个完整的培训管理体系通常会有以下内容：制度层面培⅛ll管理人才发展与培训策略很容易发现，上图这个体系的工作内容与培训体系其他模块发生交叉，不同的是, 培训管理体系是从宏观上对整个培训过程的管理与把控。

制度层面强调培训管理的思路与规则，是关于人才培训和发展的统筹性的规则政策或者导向性的思路策略，通常包括企业的人才培训和发展策略，详细的培训管理制度等等。

资源层面顾名思义是对企业内部可调配的培训资源进行管理与跟进。

包括培训经费，培训硬件等等。

运作层面则是保证培训有效有序开展的关键，是对培训策划的实际贯彻以及对培训资源的合理应用，很多时候，培训效果不理想很大原因就是运作层面上出了问题。

培训讲师体系培训讲师是最稀缺的核心培训资源。

讲师资源一般就是两种：内部讲师和外部讲师。

内部讲师通常包括企业的专职培训人员或者骨干员工，中高层领导，通过设置规范的讲师选拔流程进行内部开发，常用手段包括发布资格条件，员工申请，试讲，讲师培训，资格认证等方式。

外部讲师一般是咨询公司专业讲师，本专业专家学者，高校教师或者行业标杆公司兼职讲师。

培训课程体系培训课程体系是对培训课程的管理工作，包括培训课程的设计，培训课件制作以及测评题库设计等等。

如何有效搭建培训课程体系：建立系统培训清优化培训课件质推进培训落地和追踪培训清单需要基于企业的业务系统以及与员工的不同发展阶段，按岗位性质，岗位层级等分阶段进行建设。

为了使得培训内容更加具备重点性与针对性，可以咨询外部专家/行业能手，或者与企业内部的领导员工进行访谈。

解决本体体系窿曲句盘,也蛾是为什么这么干.培训评估体系目前，受业内认可程度较高的评估工具是“柯式模型”，其将培训评估分为4个层级：反应层、学习层、行为层和结果层。

培训效果评估的层次反应层是评估员工对培训项目的直接反应和感受，一般通过问卷、面谈、电访等 形式向员工获取反馈。

华为企业大学在人才培养中发挥的作用案例世人皆知的《华为基本法》第十三条中写道：机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。

从这里可以看出，华为将人才视为公司发展的核心力量之一。

因此，华为每年都会投入巨资进行员工培训以培养人才。

成立于2005年的华为企业大学一直将自己视为“中国企业的黄埔军校”，它主要华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。

HR人力资源管理案例网就与朋友们聊聊华为企业大学的那些事。

【基本情况】华为企业大学坐落在深圳华为总部，总占地面积27.5万平方米，分为教学区和生活住宿区。

华为企业大学一直以舒适、一流的硬件配套设施为外界所称道。

教学区占地面积15.5万平方米，建筑面积超过9万平方米，绿化覆盖率超过85％，有培训教学主楼、高级培训中心、教职员楼等主要建筑物。

培训教学主楼是培训中心建筑群的主体，拥有各类多媒体教室、高级管理研讨室120间、通信实验室7 000平方米，满足培训的课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种形式的需要，可同时容纳3600多名客户和员工同时进行培训。

【主要职责】按照任正非制定的方针，华为企业大学的培训定位是依托于华为技术雄厚的技术实力，引领培训业务的潮头浪尖，也是推动企业经营战略迈向成功的有效途径。

华为培训注重于培养新型技术人才和国际化管理人才，主要以客户和企业内部员工为培训对象。

华为企业大学培训有四项基本任务，一是成为公司的干部培养基地和公司全球化战略实施的助推器；二是致力于建设统一的企业文化、价值观和行为标准，形成核心向心力，保持华为公司的整体形象和竞争优势；三是提升员工素质与业务技能、促进员工职业化发展，吸引人才，发展人才，支持公司业务发展和人力资本增值；四是配合公司可持续发展战略，引入先进管理理念，促进企业变革和内部管理进步。

【培训方式】华为企业大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终目的是要作战胜利。

培训体系为实现一定的培训目标，将培训四要素（讲师、学员、教材、环境）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。

通常一个完整的培训体系包括：其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。

尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。

简介培训体系是动态平衡的体系。

包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意愿？如何开发和管理培训供应商？如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。

建设一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。

制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。

课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、讲义编写、课程的审核评估。

讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训体系中的一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。

培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。

应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。

培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核相结合。

内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。

建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。

完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。

根据培训计划进行课程设计。

课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。

培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。

成熟度的五阶段模型：（大学与培训的对比）一．初级启蒙阶段二．体系初建阶段三．专业分工阶段四．战略发展阶段五．最佳实践阶段第一个阶段初级启蒙阶段：（培训成熟度的模型：组织体系、课程体系、讲师体系、支持体系）组织体系：没有培训部，没有专门的培训人员，由人力资源的相关人员兼任，培训管理职责不清晰。

以集中有限的行情或者技术支持为主，缺少针对性的管理技能培训。

外派的管理里的培训多少老板的临时决策或者是满足业务部门的应急需求。

（举例：1.老板的临时决策。

2.跳槽跳到小的企业。

）只有初级的知识技能类和企业文化类的课程。

管理类的培训基本上依赖于外训以零散类公开课为主，引进内训为辅。

主要是企业老板参加外训，以观念改变以及观念普及型为主。

讲师体系：由企业的管理者和资深的技术骨干担任内部讲师。

课程体系：以业务销售和技术等专业技能、经验传承为主。

而管理类型的培训基本上是依赖于外部的课程。

支持体系：由于没有钱，就买不到很好的设备，企业特征：以中小型企业为主，属于创业型企业，比较关注于企业近期的经营现强于对未来发展的关注。

老板的文化等同于企业的文化，培训采购权在老板。

企业里没有专职的培训部门和培训管理员。

第二个阶段，体系初建阶段组织体系：随着企业的发展，企业开始设立明确的培训部门和专职的培训管理员。

而且在重要的业务部门以及人数多的部门设立专职的培训管理员。

一般会是以营销为主的或者是以研发为主的公司，会在营销部门和研发部门设立专职的培训管理员。

培训管理员有明确的管理工作职责。

企业愿意请这样一个部门请这样的一群人，在这个地方开始进行培训体系的搭建。

课程体系：屁股决定脑袋。

有了专职的人员一定要做事，开始建设企业自己的课程体系。

从知识管理的角度，对公司的知识和能力进行盘点和评估或者直接在素质能力模型上开始规划他的课程体系。

但是在管理力跟领导力上的培训几乎完全进行外购。

有规划系统的选派管理人员进行公开课的外派学习。

引进内训项目逐渐增多，但是依然以公开课学习为主。