分析与改善方法

分析与改善方法主要参考书目：《兰德决策》（乔迪著）、《简单是金》（英. 弗格斯. 奥康奈尔著，郭广玉等译）《戴明谈质量管理》（美. 戴明著，钟汉清戴久永译）《生产问题分析及解决》、《6σ管理法》、ISO9001、ISO14001等目录1.PDCA原理与八个步骤2.四个基本的理性思考模式与对应的四个理性分析状况评估问题分析决策分析潜在问题分析3.头脑风暴法与质疑头脑风暴法4.思维思考方法简介5.高效工作理论6.十项改善原则7.八大浪费的发生原因及防止对策8.QC手法、TFE、TPM等简介多的经验,知识,智慧。

如果我们学习和运用现有人类的已被众多的企业,人员证明是成功和有效的分析与改善方法,例如: 5S,TPM,6Sigma,PDCA,RAND,5W2H,标准化,理性分析方法等,我们就有信心把握未来,走进未来。

————前言————1）现场管理已经从问题发生后采取纠正措施的阶段，到重视SPC，制程管制，源头管理的阶段，现在发展到全面预防与全员管理的阶段，DFMEA，PFMEA，5S，TPM，TFE，6 sigma 等在一些企业在深入运用和开展，目标是消灭不良，减少变异（公差），到创造激动人心的产品。

2）问题分析与持续改进的步骤是：识别出现场所有的问题点和改进机会（这是很重要的，防止漏掉了一些重大的问题和很有价值的改善机会，例如ISO14000首次认证时的最重要要求之一是识别出对企业的环境有影响的所有因素）；按一定条件（重要性，难易程度，紧急性等）选出需要立项解决的问题或持续改进项目；小问题或小的改善机会也是重要的，例如彻底的5S，TPM以对角落里的灰尘也不放过的态度，消除了现场中的纷繁众多的小问题，从而使重要的问题或原因突显出来，更重要的是有助于革除人员的“没关系，无所谓”的观念和工作态度，使企业的现场和产品品质提升一个层次。

一） PDCA原理与八个步骤●Plan:计划阶段，包括：（1）找问题（2）找原因（3）找要因/根本原因/发生源（4）制定对策计划●Do:实施阶段，包括：（5）执行改善措施●Check:检查阶段，包括：（6）检查执行的结果●Action:处理阶段，包括：（7）标准化,巩固（8）进入下一个PDCA持续改进循环●PDCA原理中最重要的是Action阶段，在这个阶段要总结结果，对改善过程中发现的好的方法，措施要形成（标准化）文件或操作规范,从而使改善的效果得到保持；同时对没有彻底解决的部份进入下一个PDCA循环进行持续改进（更详细的参考有关标准化的资料）。

●以上循环并不是紧密排列的,而是动态的，例如在实施阶段，必要时要对计划作调整，甚至放弃原来的对策计划而实施更好的措施;在检查阶段,发现问题时,需要返回实施阶段以实施纠正措施,或者返回计划阶段,对计划进行必要的修订;在其他阶段也同样如此。

●PDCA各阶段的区分是很有必要的,识别PDCA循环与八大步骤,你才可以知道问题发生在哪里?以及需要采取什么措施?如果不识别区分PDCA循环与八大步骤,则会使状况或问题混淆不清,抓不住问题,把握不住重点!●PDCA原理适用于所有的过程与改善项目，使思想方法和步骤条理化，合理化，程序化和科学化。

同时符合人们的一般的思维习惯。

在企业中，PDCA应成为一种项目运作的共同语言与思维方式，如果在过程和改善项目过程中，始终坚持这种PDCA原理，才能取得最好的效益和效果。

●对管理者来讲，在PDCA原理中的C阶段，也就是检查阶段是较重要的，要一项一项的落实，一项一项的确认。

例如：在1958年的大跃进及人民公社时期，全国各地大放粮食“高产卫星”，亩产达几千斤，到几万斤，到十多万斤，但某些领导竟然相信!“人民日报”发表的<<人有多大胆，地有多大产>>的社论,阐述“地耕的越深,肥施得越多,粮食的产量就越高!”的理论, “想要高产? 很简单,深耕,多施肥就可以了”. “人们需要多少,我们就能生产多少!”，批判“粮食有限生产论”等在社会流行。

在工作中，我们是否也有这样的问题呢？别人说：“完成了，早就完成了”，然后自己不去确认一下就在“确认栏”上填上“OK，已改善”，但实际上。

●好的原理是起不到作用的，如果不去遵守的话！只是某一个人去遵守或者只是一少部份人遵守所起到的作用也是很有限的!只有这些好的原理或方法成为整个团队的共同语言并乐于使用时,PDCA及其他原理才会起到真正的明显的效果！正如交通规则一样，不知道的人不多,但总有人不去遵守,只有所有的人都无条件的,不寻找任何借口的去遵守交通规则时，才能真正的有效的避免交通事故的发生！●PDCA 是一个符合人们思考习惯的,同时又是一个实用的,并已证明是很有效的方法! 每一个阶段或循环都可再细化/深入思考与探讨,并应用到实际工作中去.二）四个基本的理性思考模式1) What is going on?发生什么事？ 2） Why did this happen? 这事为什么发生？ 3）Which course of action should? 我在采取那一条行动路线？ 4） What lies ahead? 前途如何？对应的四个理性分析方法1）状况评估； 2）问题分析； 3）决策分析； 4）潜在问题分析能够为复杂和混乱情况带来秩序的“发生什么事？”；在因果关系未明的任何状况下的为什么？；在考虑路线先后次序情况下的 `哪一个？`；以及必须深思熟虑，以便保护及培育组织前途的 `前途如何?` 等思考方法。

2．1 状况评估方法●每一位管理者必须处理一切事务,包括过去累积的问题，目前的要求，以及不能忽视的未来威协与机会等。

●实际状况，总是一些混淆，多面，重叠和零碎的状况。

缺乏此一技能的管理者，无法对分析性的理性程序，做有生产力的运用，因为他们不能确定应该如何运用，何时运用，或为什么运用这些程序。

四种基本的思考模式中，最重要的一种，便是在面临纷乱繁杂的状况时，能够评估，澄清，分类以及赋予秩序的一种。

知道应该从何处开始，该问什么问题，该做什么事情等。

●在我们确定之前，我们必须检讨每一个有关事项,以确定它是一个单独的事项, 或两个以上有关事项的混合体，如果是一个混合体的话，我们必须将每一个有关事项隔离开来，单独就其特点进行探讨。

在我们做过这些之后，便是要将这一名单上的有关事项,以一种切合实际且有用的优先次序，予以安排。

同时还必须保持一些资料脉络的方法与工具，因为旧的状况解决之后，接着新的状况又会出现。

●状况评估四步骤如何认识需要我们采取行动的状况（哪一类的行动最有意义：问题分析、决策分析、潜在问题分析）；如何将重叠和令人困惑的议题分开；将有关事项分解为可以管理的更为清楚的部份（不同的观察角度）。

如何设定优先次序（相对严重性、急迫性和可能成长）；如何有效率的管理许多同时进行的活动。

●找出有关事项找出目前的偏离状况，威协和机会；将时度一目标相比较，以审查进度；观测未来是否有意料之外的事；寻找改善的方法。

分解（代表不同的观察角度，使我们的观点从意见、感情、感觉转移到证实的资料上面）：这个问题的症结在那里？问题发生在那一个理性阶段？我们是否认为一项行动，将真的能解决此一有关事项？我们所讨论的是一件事，还是数件事？对于与此事有关的理由，我们是否看法相同？我们有什么证据可以说这是一个有关事项？这个状况实际上发生了什么事？还有没有其他事？我们看到，听到，闻到，感觉到什么，使我们必须采取行动？我们处理这一状况的方法中，有什么需要改善的？这个状况真正让我们感觉到烦恼的地方的是什么？●在实际中，个人的偏好，上司所要求的有关事项占有高度优先，因为你若不给它优先的话，它们就会骚扰你。

每个人设定和遵守合理而理性优先次序的能力，逐渐被这些人性因素给腐蚀了！●我们的要点，并不在于把有关事项分为三个种类和三种理性的分析（问题分析、决策分析、潜在问题分析），我们的要点在于运用这三种的观念，以最适合和最具时效的方式，来做好我们的事情。

●这四个阶段并非连续密集的，每一个状况都可能需要不同次序和不同组合的状况评估技术。

●状况评估是一切有效团队有效工作活动的起点！！2．2 问题分析方法●所谓问题，乃是过去某个时间，所存在的某一个原因，在现在所所显现出来的可见影响，我们必须将所观察到的这些影响，与确实的原因相关连。

找出原因通常包括找出一项确切的改变，这个改变则是引起表现绩效降低的原因。

●对问题加以定义使用偏离情况叙述或者是问题名称。

模糊而又笼统的偏离情况叙述，都必须予以重新措辞，以变成明确的叙述。

而这个叙述要能指出某一标的（参照标准），某种标的，以及一项或一种我们所欲探讨或解释其成因的失常情形。

●从四个层面予而叙述：问题的确认，发生地点，发生时间，以及问题的广度。

WHAT：清晰明确的阐述问题的内容/要点/程度/广度。

（例如：不良项目/个数及缺点个数，比例及严重程度；问题发生在特定的机器/产品批/产品部位，还是无规律散布?问题具有什么性质及何种的特征?）WHEN：这种问题是一直就存在，还是在某个时候产生？还是具有很大的偶发性?WHERE：这种问题产生在何处？（是在某一个特定的地方，还是多个地方？）●在四个方面收集关键资料，以便分析可能的原因。

对于一些无关紧要的问题避而不谈,将会摧毁我们一直努力保持的客观精神。

寻找可以作为比较的标准（接近的与合乎逻辑的）. 具有相关的比较基础可以使用，比其他任何工具更能有助于做出健全的分析。

我们人四个方面寻找比较的基础，最接近的逻辑比较，从“可能发生但却没有发生”的角度, 寻找此项问题有何特异之处？有何不同？，当我们收集完毕“没有发生”的事情后，问题的轮廓便暗示出可能的原因。

●这些特异之处, 是否有或意味着某种变化?问题常常是有于某种因素发生变化而导致的，这种变化是否可以解释问题的所有层面？.WHAT CHANGE：5MIE 何种因素发生变化（5MIE：MAN，MACHINE，METHOD，MATERIAL，MANAGEMENT，ENVIRONMENT），在什么时候，什么地点产生这种变化？达种变化前后有什么不同？这种变化的原因是什么？这种变化可能导致什么结果？在我们找出所有的特异之处和变化后，我们便要开始导出“可能的原因”, 每一特异之处及变化都加以探讨，以找出线索。

把所有可能的原因都包括进去，对我们不会有什么损失，却能保持我们的客观性，并且在问题的过程中，能使我们减少意见的不统一和冲突。

6WHY，WHAT X CAUSES Y CAUSE？有什么现象证明Y由X原因引起，连续追问6个层次，直至找出问题的根本的原因（ROOT CAUSE）。

找到问题产生的发生源，根本原因已成功解决问题的一半。

在我们寻找问题的根本原因及发生源时，其他中间过程的原因我们也会清楚。