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长虹项目访谈纪要
下午王总发言
用友总部
职能和业务管理部门
「产品事业部行业事业部一一子公司
职能线（不再在总部层面设职能线事业部）
‘大区一分公司平台
将部分成熟和非战略业务进行剥离，山总部进行某种程度上的管控, 统一各项基本政策。
陈总：规模化，营销方式必须作出改变。
杨总：高中低业务需要进行重组和整合。
未来，大区需要进一步加强对合作伙伴的支持力度
对兄弟公司限于内部，以免影响正常经营。
关于指标：
根据业务策略、组织和资源配置来对我们未来的考核指标进行设汁。
结合高中低重组方案，根据上午谈到的业务模式和定位进一步予以明确：“收入增长型”
还是“客户满意度和利润”还需要进一步辩论。
分歧：
U861、U852应该整合在一起，还是说与“通”在一起，如何进行渠道分销。
意见：通和U852不能在一个渠道销售。
U8是针对客户来分的，而低端都是财务软件，对于我们真正的产品定位有
分歧。
用友组织结构诊断和绩效优化思路一、问题诊断1．随着公司业务的扩展，用友各类业务基于价值链的职能划分不够清晰，导致价值链的主要环节（研发、服务和营销）都一定程度出现配合不佳的情况。
访谈（1）：公司对于未来关注做产品还是做服务一直没有清晰的导向，现在所有的销售都以产品为主，服务虽然增长很快，但是一直处于劣势，而且现在用友大多数高层管理人员都是以产品思维在考虑我们未来业务的发展。
访谈（2）：分公司层面上，实施和销售越来越密切了，但集团层面却没有与之对应，必须对总部的组织架构做一定改变。
现在存在的销售和实施矛盾必须尽快解决。
访谈（3）：目前大家都在考虑高中低端的划分，而没有考虑到依照流程来看的服务效益。
这几年我们好不容易把服务业务发展起来，千万不能放弃。
即使用友未来按照事业部划分，也需要把这块业务给独立出来，所有大的软件公司都是这么做的。
访谈（4）：研发的R版和V版是必须分开的，这样才能更好的配置总部和下属单位的人力资源和能力。
访谈（5）：分公司总经理经常认为既然我卖了产品，那么服务一定要来交付，但从来没有考虑过成本。
交付和烂尾工程为什么那么多，因为大家没有把服务看作是真正的业务。
2．用友目前营销体系基于组织层级和业务类别进行了区隔，但组织和业务区隔都不彻底，能力和资源都未配置到位，也没有相应的业绩评价制度进行支撑。
访谈（1）：852由分公司管理好还是渠道管理好，或者NC究竟由谁做，这都是需要考虑的问题。
比如852分公司不管，渠道人员会与分公司抢单；分公司管的话，则引起渠道人员定位和总的管理问题。
访谈（2）：公司从上到下的产品导向需要在一定程度上改变，高中低端不仅要分开，而且销售方式和资源能力配置都应有所区别，不能用卖大萝卜的思路卖高端，否则成本太高。
而且搞得大家都光靠卖老产品，增长率太有限。
新业务和战略业务要在树标杆客户上有鼓励和引导，这些客户亏本也要做，这是我们未来成长的基础。
访谈（3）：总裁会考核的人员与收入和利润相关；而不与本部门建设相关联，许多管理部门的人都不用心做本部门的事，应该与考核过于间接，没有触动。
用友软件股份XX绩效管理手册目录第一章总则21.1 绩效管理的目的21.2绩效管理的原则21.3绩效管理适用X围2第二章绩效管理内容和周期32.1 绩效管理分类32.2组织绩效考核的内容32.3岗位绩效考核的内容32.4绩效考核周期3第三章绩效指标制定流程和指标设计43.1 绩效指标制定流程43.2 KPI指标分类：定量指标与定性指标53.3 KPI指标设计原则53.4 目标设立原则53.5 工作计划考核52.3 能力态度考核6第三章绩效管理的实施63.1 年度组织绩效考核流程63.2 年度员工绩效考核流程73.3 几种特殊人员的考核8第四章绩效反馈与指导84.1 绩效面谈84.2绩效指导94.3 申诉9第五章绩效考核结果的应用9第六章附则10第一章总则1.1 绩效管理的目的●确保用友公司战略目标实现的基础之一。
绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对企业、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业战略目标。
●促进组织和个人绩效改善。
通过规X化的关键绩效指标设定与沟通、绩效实施与考核、绩效反馈与指导等工作，改进和提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法和绩效的提升，最终实现企业整体工作方法和工作绩效的提升。
●综合考核结果将为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（晋升、晋级、降职、降级、培训）提供事实依据。
1.2绩效管理的原则●公平、公开原则。
考核评价人必须公正无私，严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：考核过程公开、透明，考核结果双方确认。
●客观原则。
考核必须依据可观察到的事实或行为，切记带入个人主管因素或武断猜想；考核所依据的实施必须与所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据。
●开放沟通原则。
在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效的沟通。
在计划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致；在绩效实施阶段，考核双方要进行定期的绩效面谈；在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级，肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向。
