华为it组织架构

华为组织架构（事业群+矩阵式）夷团眼謹平台Ite住业揑府M Mαι⅛⅛πgPRaGR产品岛解决方秦运琶筒金业BGl*≡S.丑IL ■垣I竿刀大学企％內貳RR気阻城组IA （地区曲、桂農处｝公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。

持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEo制度，轮值CEo在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

EMT 经营管理团队： 在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT ）,各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制， 在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。

按华为公司治理规章， EMT 是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。

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华为公司组织架构模板
华为公司是一家以信息通信技术为核心的全球领先的高科技企业，其组织架构模板如下：
1. 首席执行官办公室：由公司首席执行官领导，包括执行董事、高管团队、企业文化和公共关系等职能部门。

2. 业务部门：包括消费者业务、企业业务、运营商业务和云计算与数据中心业务等。

3. 技术部门：包括IT、网络、终端、芯片和软件等技术团队。

4. 财务部门：包括财务、风险管理和投资等职能部门。

5. 人力资源部门：包括人才招聘、员工培训、薪酬福利和员工关系等职能部门。

6. 法务部门：包括合规、知识产权和法律事务等职能部门。

7. 市场营销部门：包括品牌、广告、推广和市场分析等职能部门。

8. 研究开发部门：包括基础研究和应用研究等职能部门。

以上为华为公司组织架构模板的主要部门，其具体设置和职责可根据公司业务的需要进行适当调整。

- 1 -。

组织结构华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。

其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。

华为公司还拥有一些子公司，包括有限公司，，有限公司，公司，有限公司，深圳有限公司，，，等。

华为公司的组织架构由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员会(IRB)－六大体系的办公会议组织变革从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。

同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。

华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多个研究所，89000名员工中的48%从事研发工作，截止2006年年底已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。

5月8日，华为启用新的系统CIS9月，华为与合资设立的网络通讯设备品牌“华为3Com”（Huawei-3Com）改名为“”。

，华为与赛门铁克合资成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。

，华为软件技术有限公司（下面简称：华为）于近日与朗新信息科技有限公司（下面简称：朗新）签署合资协议，成立合资公司。

合资公司名称为北京华为朗新科技有限责任公司（下面简称：合资公司），总部所在地北京，由朗新董事长徐长军任合资公司的董事长。

合资公司立足原朗新在中国电信、中国联通市场的现有产品和应用经验，结合华为的销售与服务网络及资金优势，加大投入，进一步为中国电信和中国联通客户提供更优质的解决方案和服务，构建有竞争力的全业务融合运营支撑系统。

华为的流程与IT部门介绍在不少人眼中，IT是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。

但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT部门有截然不同的定位。

一、前言伴随着中国企业的信息化进程， IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于 “有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。

但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。

宝洁，IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域160多年的霸主地位。

华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。

究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。

以ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要15天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。

二、企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的IT部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。

华为的流程与IT部门介绍在不少人眼中，IT是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。

但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT部门有截然不同的定位。

一、前言伴随着中国企业的信息化进程， IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于 “有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。

但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。

宝洁，IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域160多年的霸主地位。

华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。

究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。

以ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要15天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。

二、企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的IT部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。

华为管理结构及分析 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998华为管理结构及分析华为在以本土市场为核心时实行以集权为主要特征的职能式组织结构而当战略发生变化，为匹配跨国战略的国际化战略，组织结构呈现矩阵式结构。

按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作。

横向上按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，纵向上是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心。

华为公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。

可以说，华为的矩阵结构是有所变化的，有它的特色。

在华为，每3个月就会发生一次大的技术创新，从而带来组织架构的变化。

相应的部门会抓住机遇，在部门的牵动下，公司的组织架构发生一定的变形，这种变形只是部门与部门之间的联系的次数和内容发生变化，流程并没有变化。

而且这种变形是暂时性的，当阶段性任务完成后，整个组织结构又会回复到常态。

概括来说，这种矩阵式结构能更好的应对不确定的环境，华为组织结构的扁平化，决策链也缩短，能够迅速反应、应对、决策与调整。

同时，组织结构面对市场设计，也具有前瞻性和扩展性，应对新的产品与市场，进行调整。

流水不腐，户枢不蠹。

华为在顺势而变，华为的组织架构也在不断的变更，使之更合理、更完善，顺应外部环境的变化以及公司业务的变化，使组织结构与组织战略、组织环境相适应。

这样特殊的组织结构为华为带来了成功的基础。

（一）、华为高层管理结构华为的高层管理结构采用委员会制。

董事会是公司经营决策及治理机构，对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施，审批重大的财务决策与商业交易活动等等。

审计委员会、财经委员会及人力资源委员会协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务进行指导和监督。

审计委员会负责评审内部审计计划以及执行结果研讨公司内控建设策略，监控公司内部控制状况等。

华为等几个公司的组织架构华为组织架构（事业群+矩阵式）公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。

持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。

按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。

2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。

各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。

1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。

实务⼀⽂读懂华为流程管理体系（附关键流程图）华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。

先来看看华为的组织架构图华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。

⾸先，⼤家要明⽩流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。

⼈体本⾝就是⼀个⾮常完美⽆瑕的流程，⽆论哪⼀个环节出现问题，⼈体都会感觉不适，影响⼤家的⽇常⽣活。

流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。

从本质上来说，流程是组织创造的机制。

从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。

1流程管理核⼼：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结⾃⾝流程运作管理后，整理出⼀套全球流程管理规则和制度。

流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是⼀个运营系统，是⼀个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准，以⽬标和顾客为导向的责任⼈推动式管理。

处于业务流程中各个岗位上的责任⼈，⽆论职位⾼低，⾏使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道⼯序为⽤户，确保流程运作的优质⾼效。

建⽴和健全⾯向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建⽴业务流程各环节考核指标体系的核⼼。

提⾼流程管理的程序化、⾃动化和信息集成化⽔平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时⽽变，因事⽽变，对原有业务流程体系进⾏简化和完善。

华为技术有限公司管理工程部文件华为管字【2003】26号签发：郭平【内部公开】管理工程部各部门组织结构与职责一、IT架构与规划部1、IT合作部职责a)制定IT服务策略:➢负责评估对外IT服务的能力、提供统一的IT服务策略、价格策略、外包策略和资源获取策略；➢负责进行市场和行业分析，制定IT服务路标规划;➢负责合作供应商的评估。

b)IT服务推介和宣传➢负责组织日常的IT服务推介和宣传c)客户管理：➢负责管理外部客户和与客户的沟通，提高客户满意度➢对外合作和服务合同谈判d)项目管理➢负责IT服务项目的管理;e)项目评估：参与项目评价2、IT架构部职责a)技术评审➢负责技术评审统筹组织，包括技术评审的计划、执行与总结；➢技术评审标准的制定b)标准➢标准:负责组织IT标准的制定、评估和优化；➢推动标准化实施推行c)架构统筹与管理➢新技术:负责推动新技术的研究和前期跟踪➢IT技术策略制定➢负责组织技术架构的设计和组织业务架构和应用架构的设计➢IT架构:负责协调和推动IT架构的总体工作,负责组织技术委员会进行架构的审批和审视,负责IT架构的统筹管理和落实IT架构维护流程(评审审视更新)➢IT技术委员会的执行机构，负责IT技术委员会的日常组织与管理工作，以及决策事项的推行与落实。

d)IT管理体系➢IT服务体系:负责管理和优化IT管理体系:包括质量体系（CMM）,流程体系,标准体系,指标体系等；负责推动服务与管理体系的IT平台建设；➢知识体系的管理3、IT规划部职责a)需求立项管理:确保符合IT管理原则和预算水平的业务需求能够按照优先级及时得到立项并与业务领域有良好的沟通，从整体上提高IT投资收益和客户满意度。

➢负责各业务领域的日常IT需求立项接口、统筹和预算评估➢负责组织业务、IT人员进行立项分析，评估项目的投资收益,提供立项建议，负责组织立项评审➢负责定期与各业务领域的需求沟通,与业务部门共同确定该业务领域的IT策略和需求优先级排序，提升业务对IT需求服务水平的满意度➢日常需求立项管理与AD/COE的职责分工：b)IT架构:负责IT业务应用架构的路标规划，促进IT对各业务领域的核心业务发展的支撑能力➢配合制定和负责推行技术策略；➢参与各业务领域IT技术架构的设计，负责业务架构和应用架构的设计；➢根据各业务领域的IT策略和需求制定IT架构实现的路标规划；➢确保IT项目立项符合整体的IT策略；➢参与标准的制定和推行c)年度规划:➢负责组织年度规划的制定和滚动;➢负责规划项目的变更管理;➢负责年度规划项目执行情况的监控和项目状态的汇报d)外聘资源管理4、IT预算与控制部职责a)预算与费用管理:➢负责制定整体IT预算,推动IT预算；➢审批项目预算变更；➢对IT建设与运维费用进行监控、定期分析和管理，并按照不同维度进行费用分摊b)IT资产申购计划与管理➢负责IT资产的申购审批管理；➢负责组织IT软硬件申购月度评审c)项目转产后评估➢转产后项目的投资收益评估；➢参与项目评价d)QA➢负责日常的QA管理；➢协助CMM体系建设和认证二、IT系统管理部1、IT系统管理部职责负责构建IT基础设施，管理、维护公司IT运作环境，并提供技术支持与服务，确保IT运作环境稳定、安全、高效和服务水平协议（SLA）的达标，提高内部客户满意度。

华为技术有限公司组织结构分析一、公司概况华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。

华为技术有限公司成立于1987年，经过20多年的发展，当年很小的通信产品代理商，如今已经发展成为国内首屈一指的电信设备供应商。

华为作为全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，从模仿起家，到超越诺基亚、西门子和阿尔卡特朗讯成为全球第二大设备供应商。

2009年，华为全球销售收入达215亿美元（1491亿元），同比增长19％。

华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为的使命是：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

华为的战略是：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

在战略选择上，华为的国际化战略由全球战略向跨国战略转变，采用低成本战略与差异化战略结合。

华为公司被公认为中国企业跨国经营的典范。

华为在技术家底上，具有相对的技术优势，华为在技术研发上每年的投人为营业额的10%以上，有内部人士认为还不止这个数。

尤其是近两三年，这个比例为巧%到17%，每年约30亿元。

华为可以说是中国最舍得在研发上下血本的公司。

技术家底的厚重决定了华为的竞争优势。

华为采用渐进式的细化管理，不断制度化，并且邀请Mercer做组织结构调整，把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织，转变成流程性组织建立一个与国际接轨的Marketing(市场)体系(包括公司级、区域、产品和大客户等子体系)，以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。

此外，华为另一著名的就是它的“狼文化”。

“华为”的老总任正非认为，只有形成狼性文化的创新团队，才能使企业走向成功。

华为文化的狼性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋勇拼搏的精神，三是群体奋斗。

华为通过培训等方式让它的狼文化落地。

华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。

华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。

截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。

全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。

员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

公司治理架构华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。

董事会董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。

其主要职责为：•对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。

•审批重大的财务决策与商业交易活动。

•审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。

•建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。

•对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。

•对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。

•首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。

•批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。

2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。

董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。

审计委员会审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。

其具体职责包括：•评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。