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知识管理体系随着信息技术的快速发展与知识经济的兴起，知识管理逐渐成为企业和组织提高核心竞争力的关键。
知识管理体系是指一套组织和管理知识的方法、流程与工具，以促进知识的创造、获取、传播和应用，从而实现组织的创新和持续发展。
本文将从知识管理体系的框架、要素和实施过程等方面进行探讨。
一、知识管理体系框架1. 知识管理目标：确定知识管理的终极目标，如提高创新能力、降低成本、优化业务流程等。
2. 知识管理策略：制定知识管理的战略与计划，包括知识共享、知识保护以及知识价值的最大化等。
3. 知识管理流程：建立知识的生命周期管理流程，包括知识创造、知识获取、知识整理、知识存储、知识传播和知识应用等环节。
4. 知识管理工具：选用适当的知识管理工具，如知识库、社交媒体、协同平台等，以支持知识的管理和交流。
二、知识管理体系要素1. 知识资源：企业内部和外部的各类知识资源，包括人员知识、文档资料、专利技术等，需要进行有效分类和整理。
2. 知识文化：塑造一种鼓励学习和知识分享的组织文化，建立知识管理的价值观和行为规范。
3. 知识人才：培养和引进具有专业知识和知识管理能力的人才，建立知识管理团队，提高组织的知识管理水平。
4. 知识保护：制定知识产权保护的相关政策和措施，确保知识的安全性和可持续性。
三、知识管理体系实施过程1. 识别知识需求：通过分析企业的战略目标和现有的知识资产，确定所需的知识领域和优先级。
2. 知识获取和创造：通过内外部的学习和研发活动，获取和创造新的知识，满足企业的知识需求。
3. 知识整理和存储：对获取的知识进行整理和分类，建立知识库，以便后续的使用和传播。
4. 知识传播和应用：采用各种途径和工具，如培训、会议、协同平台等，促进知识的传播和共享，实现知识的应用和创新。
5. 知识评估和更新：定期对知识进行评估，发现潜在的价值和风险，及时调整和更新知识管理策略和流程。
结语知识管理体系是企业和组织实现知识资产化、创新和可持续发展的关键。
企业知识管理模式的构成要素张斌魏扣[中国人民大学信息资源管理学院北京100872;数据工程与知识工程教育部重点实验室(中国人民大学)北京100872]理论探索摘要文章总结了目前我国企业知识管理模式构成要素的现状,指出我国目前有关企业知识管理模式的构成要素研究存在的问题,并依据知识管理基本理念,结合企业管理过程和核心业务特点,构建了企业知识管理模式。
关键词企业知识管理模式构成要素C onstitutional Requirements of the Enterprise Knowledge Management ModelZhan g Bin Wei Kou [School of I nformation Resources Mana g ement,Renmin Universit y of China,Bei j in g 100872;Key Laboratory of Data Engineering and Knowledge Engineering (Renmin University of China),MOE,Beijing,100872]Abstract The p a p er summarizes the current situation of the constituent elements of China 's enter p rise knowled g e mana g ement model,and p oints out current research results related to this theme.Accordin g to the basic ideal of knowled g e management,management processes and core business features of enterprise,the authors construct the enterprise-oriented knowledge management model.Ke y words enter p rise,knowled g e mana g ement model,constituent elements本文系新世纪优秀人才支持计划 企业知识管理模式与解决方案研究 (批准号:NCET-09-0755)的研究成果。
企业知识管理方法一、企业知识管理方法企业知识管理是指通过科学的方法和手段，对企业内部和外部的知识资源进行全面管理和利用，以提高企业的竞争力和创新能力。
在知识经济时代，企业知识管理已经成为企业不可或缺的一部分。
本文将探讨企业知识管理的方法。
1.知识管理流程企业知识管理的核心是对知识的整合、存储、传递和应用过程进行全面管理和利用。
知识管理需要实现以下四种主要的流程：知识获取，知识整合，知识传递和知识应用。
其中，知识获取过程包括内部知识和外部知识两种，需要通过多种手段和方式获取。
知识整合过程需要对各种信息进行分类、整理、编码，将其转化为有用的知识。
知识传递过程则包括了先将内部优秀知识推广、分享、传递、交换。
知识应用是将知识投入到企业的经营、管理、研发等实际工作中。
2.构建企业知识库企业知识库是整个知识管理系统的核心。
它包括了企业内部的知识资料，以及外部的知识资源。
企业知识库的建设需要考虑到以下因素：知识的价值，知识的涵盖范围，知识的存储方式，知识的分享和利用，知识的更新和更新频率。
企业可以通过知识管理软件和应用系统，来建设和维护企业知识库。
3.知识分享和协作知识分享和协作是企业知识管理的主要手段。
员工之间进行知识的互动和共享，可以促进知识的传递和利用，从而提高企业的绩效和竞争力。
企业可以采用社交软件、在线论坛、在线会议等各种方式进行知识分享和协作，建立互联网和移动设备等各种协作工具，进行真正的知识边际化，提高知识的整体水平。
4.知识评估和应用企业知识管理的最终目的是将知识应用到企业的各种实际业务中，使企业获得最大的价值。
为了实现这一目标，企业需要对知识进行评估和分类，决定哪些知识需要优先应用，哪些需要进一步发掘和利用。
知识应用需要充分考虑企业的战略目标、业务模式、文化和价值观等因素。
5.知识保护和风险管理企业知识管理的一个重要方面是知识保护和风险管理。
在知识的共享和应用过程中，企业需要采取各种措施来确保知识的保密性和安全性。
企业知识管理的构成
知识成为企业管理的对象。
企业知识管理所指的对象是知识。
是企业所面对的纷繁复杂的世界中的知识和企业的各种知识活动。
知识是长期历史发展过程中所形成的人们关于世界的认识和经验总结。
现代人的活动无一不是在特定的知识和知识水平的支配下进行的，知识已成为个人和组织生存和发展最内在的力量。
知识成为企业管理的对象，要求企业必须根据知识发展的规律，加快企业的知识传播、共享，提高员工和组织运用知识、创新知识的能力，实现企业的持续发展。
知识创新是企业知识管理的最终目标。
企业知识活动以产出新知识为结果，知识创新是企业知识管理的最终目标。
企业依赖每一个员工创造力的发挥，企业知识管理就是要促使每一个员工积极地学习知识、获取知识，并发挥其丰富的想象力去创造新的知识，同时把所有员工的智慧汇集在一起，实现企业知识创新。
知识活动成为管理的核心。
企业知识管理是以知识活动为核心的管理，它抛开了物质的过程，把知识活动作为重点考察对象，把物流和价值流看作是从属于知识活动过程的东西，研究知识活动的规律并以此构建管理的原理和组织以及相应的方法和体系，通过知识管理过程实现企业的各种管理职能。
依靠个体和组织智慧的发挥。
企业知识管理过程本身就是一个知识获取、储存、传播、共享、创新和应用的过程。
企业知识管理必须依靠个体和组织智慧的发挥，企业创造价值能力的高低取决于企业获取知识和拥有知识的多少，企业合理的知识结构所形成的特定的知识体系就是企业的价值。
知识经济下的企业知识管理实际上就是以知识的手段和智慧的发挥实现企业的价值。
企业的知识管理可以分为三方面
1、对知识内容(包括以文档资料等形式存在的显性知识和人的经验、技能等隐性知识)的管理。
而知识管理的关键，第一是要迅速、有效的获取知识内容并建设企业的知识库，这包括它的及时性、有效性、可被利用性和可持续发展性;
2、知识流动环节的管理，包括知识的生产、知识的获取、知识的整理、知识的传递、知识的共享、知识的利用、知识的积累、知识的创新等。
知识能够大流量、高效率的进行流转，把知识迅速而通畅的贯穿到企业工作的各个方面中，以最佳的方式实现知识的共享、利用和增值;
3、知识载体(人和组织)的管理，这包括对人员和组织进行变革，使其能适应知识管理的需求，让人和组织在知识的活动中最大程度的受益。
知识管理框架知识管理框架是一种组织和整理企业内部知识资源的方法，旨在提高知识共享和创新能力。
通过合理的知识管理框架，企业可以更好地利用和传播内部知识，从而增强竞争力和创造性。
一、知识管理的概述知识管理是指在组织内部有效地获取、整理、传递和利用知识的过程。
它包括知识的获取、存储、传递、应用和评估等环节。
知识管理框架是支撑这一过程的基石，为企业提供了有效的方式来管理知识资源。
二、知识管理框架的构成要素1. 知识获取：企业通过各种途径获取内部和外部知识资源，包括研发、学术界、合作伙伴等。
同时，企业还需要建立一个有效的知识获取机制，包括知识调查、专家访谈、市场研究等。
2. 知识存储：企业需要将获取到的知识进行分类、整理和存储。
这需要建立一个结构化的知识库，包括内部文档、数据库、知识图谱等。
同时，还需要采用有效的标注和检索机制，以便用户能够方便地获取所需的知识。
3. 知识传递：知识管理框架要实现知识的共享和流通。
企业可以通过内部培训、沟通会议、博客等方式，将知识传递给员工。
同时，还可以通过电子化工具来促进知识传递，比如企业内部社交网络、在线协作平台等。
4. 知识应用：知识的最终价值在于应用。
企业需要将知识有效地应用到产品开发、流程改进、战略决策等方面。
为此，企业需要建立一个有效的知识应用机制，包括知识共享的激励机制、知识应用的评估机制等。
5. 知识评估：企业需要对知识管理的效果进行评估和追踪，以便不断改进和优化知识管理框架。
知识评估可以包括知识价值评估、知识流程评估、知识绩效评估等。
三、知识管理框架的价值和作用1. 提高创新能力：通过有效的知识管理框架，企业可以更好地整合和利用内部知识资源，从而提高创新能力。
知识的共享和流通可以促进不同部门之间的交流和合作，激发新的创意和想法。
2. 提高决策效率：有效的知识管理框架可以提高决策的科学性和准确性。
企业可以通过查找和分析之前的经验和案例来辅助决策，避免重复和错误的决策。
公司内部知识管理体系构建方案第一章：项目背景与目标 (3)1.1 项目背景 (3)1.2 项目目标 (3)第二章：知识管理体系概述 (4)2.1 知识管理概念 (4)2.2 知识管理体系构成要素 (4)2.2.1 知识资源 (4)2.2.2 知识主体 (4)2.2.3 知识技术 (5)2.2.4 知识策略 (5)2.2.5 知识文化 (5)2.3 知识管理体系的功能 (5)2.3.1 知识获取 (5)2.3.2 知识整合 (5)2.3.3 知识共享 (5)2.3.4 知识传递 (5)2.3.5 知识创新 (5)第三章：知识管理战略规划 (6)3.1 知识管理战略制定 (6)3.1.1 战略目标设定 (6)3.1.2 战略原则 (6)3.1.3 战略内容 (6)3.2 知识管理战略实施 (6)3.2.1 组织结构调整 (6)3.2.2 人力资源配置 (6)3.2.3 技术支持 (7)3.2.4 文化建设 (7)3.3 知识管理战略评估与优化 (7)3.3.1 评估指标体系 (7)3.3.2 评估方法 (7)3.3.3 评估周期 (7)3.3.4 优化措施 (7)第四章：知识分类与存储 (7)4.1 知识分类体系设计 (7)4.2 知识存储方式选择 (8)4.3 知识存储平台建设 (8)第五章：知识采集与整合 (9)5.1 知识采集方法 (9)5.2 知识整合策略 (9)5.3 知识整合流程 (10)第六章：知识共享与传播 (10)6.1 知识共享机制设计 (10)6.1.1 共享原则确立 (10)6.1.2 共享平台构建 (10)6.1.3 共享激励机制 (11)6.2 知识传播渠道建设 (11)6.2.1 培训与讲座 (11)6.2.2 内部通讯与简报 (11)6.2.3 线上线下互动 (11)6.2.4 媒体平台 (11)6.3 知识共享与传播效果评估 (11)6.3.1 评估指标体系构建 (11)6.3.2 评估方法与工具 (11)6.3.3 持续优化与改进 (12)第七章：知识应用与创新 (12)7.1 知识应用场景分析 (12)7.1.1 企业运营场景 (12)7.1.2 项目管理场景 (12)7.1.3 人才培养场景 (12)7.2 知识创新方法 (12)7.2.1 跨界融合 (12)7.2.2 基于大数据的知识挖掘 (13)7.2.3 创新团队建设 (13)7.3 知识应用与创新效果评价 (13)7.3.1 评价指标体系构建 (13)7.3.2 评价方法与流程 (13)7.3.3 持续改进与优化 (13)第八章：知识管理组织与文化 (13)8.1 知识管理组织结构设计 (13)8.2 知识管理文化建设 (14)8.3 知识管理组织与文化融合 (14)第九章：知识管理技术支持 (15)9.1 知识管理技术选型 (15)9.1.1 技术选型原则 (15)9.1.2 技术选型内容 (15)9.2 知识管理平台建设 (15)9.2.1 平台架构设计 (15)9.2.2 平台功能模块 (16)9.3 知识管理技术运维 (16)9.3.1 运维管理策略 (16)9.3.2 运维团队建设 (16)第十章：知识管理体系实施与评估 (16)10.1 知识管理体系实施策略 (16)10.1.1 制定详细的实施计划 (16)10.1.2 建立组织架构 (17)10.1.3 制定知识管理政策与流程 (17)10.1.4 培训与宣传 (17)10.1.5 技术支持 (17)10.2 知识管理体系评估方法 (17)10.2.1 评估指标体系 (17)10.2.2 评估方法 (17)10.2.3 评估周期 (17)10.2.4 评估结果应用 (17)10.3 知识管理体系持续改进 (18)10.3.1 建立持续改进机制 (18)10.3.2 加强知识管理团队建设 (18)10.3.3 创新知识管理方式 (18)10.3.4 拓展知识共享渠道 (18)10.3.5 加强与其他部门的协同 (18)第一章：项目背景与目标1.1 项目背景知识经济的快速发展，企业内部的知识资源日益成为企业竞争力的核心要素。
知识管理的基本要素与流程知识是一个组织的核心竞争力，而知识管理就是帮助企业获取、记录、整合、传输、共享和利用知识的过程。
知识管理的基本要素包括战略与目标、人员与文化、流程与技术，本文将重点阐述知识管理的流程。
1.知识获取知识获取是指获得企业内外部的知识资源，可以通过内部培训、技术创新、外部采购等多种方式进行。
在获取知识时，企业应该同时考虑知识的可信度和重要性，避免不必要的知识浪费。
2.知识记录知识记录是将已获得的知识加工整理成可被识别的形式并保存下来，以方便企业日后的使用。
知识记录可以包括文件、数据库和网络信息等多种形式，其中记录的内容应该包含知识来源、知识联系、知识价值等因素。
3.知识整合知识整合是将多个来源的知识资源进行分类、组织、清洗，使其能够被系统化地利用。
知识整合需要企业建立一套有效的分类标准，可以根据知识的类型、专业领域等因素进行分类，使知识整合更加高效。
4.知识传输知识传输是将已整理好的知识以适当的形式和方法进行传播和分享。
知识传输可以通过企业内部交流、学习、发布、共享等多种方式进行，可以有效地促成员工之间的互动、学习和沟通。
5.知识应用知识应用是指在实际工作中将获取的知识资源运用到生产和管理中。
知识应用需要企业在实践中进行探索、创新，通过实践不断产生新的知识和经验，进一步强化企业的核心竞争力。
6.知识评估知识评估是指根据应用的效果和效益，对企业的知识管理流程进行评价和调整。
知识评估可以从不同角度进行，如专业水平、工作效率、收益贡献等，可以为企业提供改进知识管理流程的参考和决策。
综上所述，知识管理流程可以帮助企业获取、整理、传输和应用知识资源，进而提高企业的创新能力和竞争力。
在建立知识管理流程时，企业需要考虑定期进行知识管理流程的评估和调整，不断强化知识管理的效果和质量。
企业知识管理的关键要素在当今竞争激烈的商业环境中，企业知识管理是提升企业核心竞争力的重要手段。
它旨在通过有效地收集、组织、存储和共享企业内部和外部的知识资产，从而促进创新、增加业务价值，并实现持续的发展。
企业知识管理涵盖了多个方面，下面将介绍其中的关键要素。
一、文化支持企业文化是构建知识管理体系的基础。
知识管理需要一种开放、分享和承认知识价值的文化氛围。
企业应该鼓励员工分享经验、教训和最佳实践，并将其作为组织的重要资产。
此外，管理层应该倡导学习和创新，积极支持知识管理的发展，并为员工提供学习和进修的机会。
二、有效的信息技术基础设施信息技术在企业知识管理中扮演着重要的角色。
企业需要建立一个高效和安全的信息技术基础设施，以支持知识管理的各个环节。
这包括知识库的建设、信息的分类和检索、协作平台的应用等。
只有拥有有效的信息技术基础设施，企业才能更好地管理和利用知识，促进团队协作和创新。
三、知识管理流程知识管理需要明确的流程和规范，以确保知识的顺畅流转和传播。
流程包括知识的收集、整理、分类、存储、共享和应用。
这些流程应该经过精心设计和持续改进，以提高效率和质量。
同时，企业还需要建立评估和反馈机制，通过不断的学习和反思，优化知识管理的流程，使其更加适应企业的需求。
四、人才培养和激励人才是知识管理的核心。
企业应该注重人才的培养和激励，建立一个学习型组织。
在招聘和选拔过程中，应重点考察候选人的学习和创新能力，并将其作为重要的绩效评估指标。
此外，企业还应该提供培训和发展计划，为员工提供学习和成长的机会。
同时，通过激励措施如奖金、晋升等，激发员工积极参与知识管理的热情和动力。
五、跨部门合作和共享知识管理需要各个部门之间的密切合作和共享。
不同部门之间的信息和知识交流是知识管理的重要环节。
企业应该鼓励和促进跨部门的合作，建立协作平台和机制。
此外，企业还可以通过组织内部的知识分享会、专题研讨等活动，促进知识的共享和传播，提高组织整体的知识水平和效能。
2012中国知识管理论坛演讲实录企业知识管理模式及其构成要素中国人民大学张斌2012 年 12 月 22 日首先我代表学院，今天我们学院非常重视，除了我之外，卢副院长和刘副院长都到现场，我代表学院对来自全国各地各个行业的知识管理的同仁们表示热烈的欢迎。
这个论坛今年是第九年了，从2004年开始，当时是在一个小屋子里面，最早第一次论坛是十几个人，经过九年，今年据说田总还拒绝了很多报名。
因为我们的教室确实是装不下，最多100人，所以可能让80多位代表都参加了，给我们的一部分老师和同学留了一点座位，所以每年是100人的规模。
如果每年第十个年头规模比较大，我们想尽早预定一些会议室，我们预定比较大的会议室。
今天虽然天气比较寒冷，但是坐在一起，大家感到很温暖。
每次田主任总是想让我做发言，今年我想切合这个主题，做一个企业知识管理模式及其构成要素的研究分享。
这个研究是我和我的博士生刚刚发的一篇论文的一部分，这个研究主要是教育部新世纪优秀人才，当时资助了一个项目，叫企业知识管理模式与解决方案研究。
在这两年的研究中，在探讨企业知识管理有没有模式。
在座的可能是来自不同的企业，一会儿后面还会有很多分享，每个企业在知识管理上的做法，有没有可供复制的一些模式。
对企业知识管理模式的研究，我们认为它是企业在知识管理理念的指导下，为推进知识管理，针对企业自身特点建立的一整套的标准化的方案或管理规则，在具体的企业管理过程中表现为特定的可操作性方法与方式，这种模式我们认为它应该是有特定的要素来构成，它应该有大体上的一些要素，可以在一定的环境下，各个企业具有一种可效仿性。
对于知识管理模式研究，我们看文献中间，比较经典的一个文献是在哈佛商业评论杂志，美国哈佛大学的两位教授提出的两个模式，分别是编码管理模式和人物化管理模式，这两个模式一直是我们在做知识管理中间，大家学习和研究的很重要的两个模式。
这是90年代美国的研究，这两种模式在知识管理中间，很多做知识管理的都很清晰，第一种模式主要是从显性知识入手，以显性知识为主，而且很多公司大量的资金主要是投在对知识库的构建，或者建立信息系统这样一种模式。
第二种模式是一些公司采用的另外一种模式，他们认为在企业里面隐性知识可能是一个主体，所以有些企业采用了第二种人物化管理模式，主要是通过人与人一对一的交流，即使是投资在信息系统里面，它也只是投入一小部分，主要是做寻人知识库或专家库，它认为只要找到拥有知识的人，就可以进行很好的知识管理。
所以这是基本的两个模式。
后来根据不同的一些研究，把根据企业不同特点、核心业务活动，又把知识管理分为事务模式、集成模式、协作模式或者专家模式等等。
还有一些学者开始研究不同国家的知识管理模式，包括像美国、德国、日本，我们现在也在研究中国企业知识管理的一些模式。
这方面的研究很重要，在近三年的研究中，在我的博士生或者研究生甚至一些本科生在做论文的时候，我们也开始关注一个问题，过去我们谈知识管理，很多的是去看美国怎么做，或者美国有很多知识管理的方法、技术的引入。
在前几年的知识管理论坛里，我们一些企业也有一个共同的感受，就是用美国知识管理的一些方法、技术或者模式，套用到我们的企业里，发现方法、技术你都看得比较清晰，但是实际应用的时候就比较麻烦。
比如关于知识管理中的工具，过去在早期做知识管理的企业里面，一般都会有的就是知识社区，知识社区在美国的一些企业里面做得很好，包括像前段世行的专家到我们学院来，世界银行是比较早地推动知识管理，它做得最好的就是知识社区，在国外知识社区的方式很好。
但是到中国来，我们调研了一些企业应用，很多的企业在做知识社区的时候，开始做得很好，很红火，但是做完一段时间，大家没有热情，推动不下去。
这时候，我们有时候就想，是不是这种方法不对。
实际上在接下来我还会谈到，其中知识管理模式中间很重要的就有一个是知识管理文化的构建。
近几年我们开始关注一个研究，因为前年一个本科生跟我做毕业论文的时候，他突然有个思路，他是对日本的企业比较感兴趣，他就个人提出来说，张老师，我能不能做一个对日本企业知识管理的文化的研究。
我说，这是非常好的选题。
我开始对他的期望值并不是很高，如果他能做，他行就行。
结果后来发现这个同学做得相当好，超出了我的预期。
在这中间我推荐了一本书，是美国人写的，叫《菊花与刀》，是美国上世纪80年代写的，本世纪又开始畅销，这本书是研究日本企业知识管理。
我后来带着他专门研究了野中预次郎的知识管理的螺旋理论。
像美国可能提出来从下到上和从上到下，但是日本人提出了一种承上启下的知识管理的推进方法，就是从中层开始来做，而不是从下层或者从上层来做。
现在我们发现在不同的国家和地区，知识管理的模式选择有一些变化。
后来通过对日本的研究，包括我们对中国台湾地区企业知识管理的研究，发现一个很有趣的现象，与其我们去看美国，还不如看我们过去曾经提到过的所谓的四小龙，就是日本、韩国、新加坡、台湾地区，这些地区有很主要的特征，他们比中国内地比较早的西化，接受西方的一些管理理念。
他也有东方的文化，所以结合起来，他们的知识管理的经验和教训恰恰对中国企业借鉴起来是最直接的。
所以这两三年我们开始比较关注这些地区、这些国家知识管理的一些模式。
这是总体上对知识管理模式有个大体的介绍。
第二，关于企业知识管理模式有没有基本的要素，在构建这个模式中间，有没有它非常核心的应该要考虑的一些要素，这是我们要探讨的第二个问题。
对国内外的一些研究中间，我们也看到不同的一些研究，比如像美国生产力质量中心，还有中国知识管理学界也有很多人在研究，都从不同角度去研究知识管理的一些模式。
根据这些模式，有八个要素可能是构建这个模式比较核心的要素，当然这是我们自己的观点，可能还有不同的观点。
要构建模式，首先要有理念，一个企业的知识管理理念。
第二是知识管理的目标。
三是组织架构。
四是规章制度。
五是人员的配置。
六是平台建设，系统建设。
七是实施方案的选择和制定。
八是对知识管理的评价和评估，这样八个方面的要素。
首先关于知识的理念，在模式中中间过去很多研究没有把理念作为重要的一个部分，认为这可能是外围的一个东西。
在我们研究模式中，发现不同的模式，不同的选择，很大程度上是受到它的价值观、文化的一些影响，这是非常重要的。
我们去探讨国内外不同国家的知识管理模式，文化的因素、理念的因素是非常重要的，有时候会直接影响到你后边很多的选择。
比如简单来说，美国知识管理理念和它的文化相关联。
像我们业内很多人在研究惠普的案例，像美国惠普总部和原来惠普中国的知识管理的案例，这两个案例一个是比较成功，一个是相对补成功的，它后来停滞了，或者说有的案例研究是失败了。
比如像我们学院的徐老师，专门对这个案例做了一个分析，他做了一个比较研究，认为惠普中国采用的推进或者选择的模式是不合理。
这里面很重要的就是在文化上的影响。
文化、价值观还可以一些我们在方法上选择的不同，在座的做知识管理研究的，你会发现在美国企业、北美企业，甚至欧洲的一些企业，有一个很重要的知识分享的环境或者手段叫咖啡屋这样的方法，就是喝咖啡。
我在美国待过一段时间，我们也发现，比如到了加州理工，那个学校比我们的大学还小，但是在世界上排名很靠前，到了学校一看，感觉很不像大学，因为没有看出人头窜动，看不到人，后来说都在实验室里待着。
后来看到很多人都在喝咖啡，他们很多的思想火花的出现，或者知识的分享是在那个环境，除此之外还有一些沙龙，还有小的学术讨论会。
在中国，可能这种环境就不一样了，我们在咖啡间喝咖啡的大多数是一些所谓比较高尚的人士，拿iPad坐着，一个人孤芳自赏地在星巴克里坐着。
日本人后来在做知识分享的时候，他就很少提咖啡间，他们后来就提出叫工作午餐或者周末午餐会这种形式，这跟中国人的文化非常相关，中国人认为知识分享最好的场所是在饭桌上或者酒桌上。
举一个小例子就表明，实际上每个国家在知识分享的手段和应用方面是不一样的。
第二是关于目标。
建设目标不用多说，这在很多知识管理的研究人员里都提到了，像费拉保罗曾经有个经典的，他认为知识管理就是用集体智慧实现显性和隐性知识共享的一种新途径。
关于组织架构，在我们的研究中也很有意思，这里面在架构方面，在不同国家来说，可能它的区分度并不是很大，关键是在于不同的企业的选择。
体系架构中间，从目前国内企业在实施知识管理中，大体上主要有三个层面：一个是领导的架构，第二是具体部门的架构，第三是不同部门知识管理组织的架构怎么去做。
目前我们看到很多企业比较多的采用的是由一个副总或主管来兼知识管理，有个企业可能老总对这个问题比较感兴趣，他会兼管知识管理。
还有一部分企业，像国外的一些企业，建了知识管理委员会，或者构建了相对高层的组织。
在中间这个层面上，一般来说比较多的选择知识管理部门。
在每个业务部门，大多是用知识管理专员这样的方式。
之后相关的规章制度。
规章制度每个企业是不一样的，后面可能有不少企业会做这方面的分享，这个也不用多说。
在我们看到的有关的一些制度规章中，主要是要保证知识管理的实施。
比如像组织体系在制度中间进行固定的一些规章，还有就是知识管理基本的管理办法，除此之外还有很多企业做了知识管理的具体的流程制度设计、知识库的设计等等。
还有一些比较重要的就是有关激励性的规章制度。
所以大体上我们觉得，包括一些规范性的制度和激励性的制度这样几种。
人员配备和组织架构是相关联的，主要有三个层次：第一是高层，第二是中层，第三是执行层。
这在组织架构中我们已经谈到了。
通常来说，像高层这个位置是管理层，在美国一些知识型的企业里面，他们在组织架构中间，现在开始突出了核心能力的组织架构，以核心能力为中心的组织架构，它打破了过去的不同层面，很多工作平均分配。
像美国的一些企业，前几年已经出现了“三驾马车”，是这种设计，三驾马车就是把财务总监、人力总监和知识总监或者叫信息总监，把这三个总监放到了比普通中层更高的位置，基本上享受副总的待遇。
就是因为这些企业开始关注到，在一个企业的战略资源中间，这三种资源是最重要的资源。
过去可能关注得比较多的是财务和人力，这是比较重要的，一般企业说谁管钱、谁管人，这两个领导很厉害，很少说管信息的领导很厉害，但是现在在美国已经出现。
现在在国内我们也在推这样一种理念。
前一段我参加2012中国大数据创新峰会，我就提这样的概念，因为那是一批CIO，他们已经开始在企业里面慢慢的崛起，最近我们三位出了一本书叫“首席信息官的崛起”，在谈信息和知识对企业未来的战略价值。
在中层设计中，现在有不同层面的设计，我调研的一些国内企业，一部分设立了知识管理部，像过去的新华信、联想控股等等，还有一部分企业没看清楚知识管理到底在中层能不能设，所以有不少企业选择了在中层下面的一个层级，比如像在人力资源部下面，有的是在战略发展部下面，有的是在学习规划部下面。
