联想战略规划及系统层次分析#精选、

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联
想
战
略
及
系
统
层
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析
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联想集团简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技
人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生
指数成份股。从1996年以来一直位居国内市场销量第一。2004年，联想集团收
购IBM PC(Personal computer，个人电脑)事业部;2013年，联想电脑销售量升
居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布该公
司已经完成对摩托罗拉移动的收购。

在过去的二十多年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终
致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未
来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个
人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服
务。
在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体
系的建立。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次
的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中
标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾
6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发
布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深
腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止除“天河二号”之外中国超
级计算机在这一排名中取得的最好成绩。
2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“ Lenovo联
想”，以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。在
国内，联想将保持使用“英文＋中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。

联想集团战略分析
在过去的几十年里，联想共做出了如下几个重大战略选择：
第一个重大战略：上个世纪90年代初，以自主研发联想汉卡和国外计算机
产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。进入个人电脑制造决定了联想集
团后来的成功。联想在品牌上的投入造就了联想PC的成功，后者又反过来强化
品牌，联想进入越来越强的正循环。至1995年中国PC产业的第一个鼎盛时期，
联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元
庆成为联想的关键力量。
第二个重大战略： 1994年——1995年间，联想集团逐渐缩减过去包括程控
交换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历了两年的以贸易为重点的发展之
后，1996年柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸”转向“贸工技”。历
史证明，这一选择强化了联想在个人电脑相关业务上的成功，但是，从提出伊始，
它就因与中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、“技术优势”
的情结而备受争议。
第三个战略：在2001年，联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为
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新的联想集团和神州数码集团。分拆后，柳传志担任母公司联想控股的董事长，
杨元庆和郭为分别担任分拆后两个集团的总裁，此次分拆被普遍认为是柳传志为
解决接班人问题作出的精明选择。此后，联想集团和神州数码各自拟定发展计划。
第四个战略：联想的多元化之路。2000年联想在麦肯锡的帮助下，第一次
大规模地、正规地做企业战略发展规划。按照那个规划，企业的使命是”为机构
和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多彩”，愿景
是”到2003年实现600亿人民币销售额”，”2010年成为全球领先的高科技公司
和全球500强之一”。为了实现这个目标，联想重构了组织架构，建立了消费IT、
企业IT、手持设备、IT服务、信息运营、合同制造六大业务群，各业务群下辖
事业部，最大的企业IT曾经拥有7个事业部。不堪多元化三年之痒 欲重走PC
老路。正如联想有过不成功的互联网策略一样，IT多元化之路也不是一帆风顺
——被寄予了热望的手机业务，在历经SARS的打击之后由小规模盈利转为亏损，
产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下等问题被充分暴露出来。 此时的联
想，业务和组织都在急速膨胀，公司高层认为，以往在PC业务的成功已经使联
想拥有了核心竞争力，可以顺理成章地扩展到其他业务。和戴尔的迅猛之势相比，
联想第三季财报显得沉闷，缺乏亮点：期内营业额为65.52亿港元，同比增长
17%；共录得纯利3.25亿港元，较去年同期增加了2.3%；集团整体毛利率14.08%，
比去年同期的14.02%略有上升；由于费用和研发投入的增加，集团整体纯利润
率为4.96%，比去年同期的5.68%有所下降。 反思原因其实很简单：目标过于宏
大高远，所定目标与能力和组织是完全脱节的。增长步伐和3年前杨元庆接班时
制定的目标相去甚远，是联想重走PC老路的原因。
第五个战略：联想的国际化之路。北京奥运与联想的国际化梦想。2004年3
月26日，联想与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委在北京共同签署合作协
议，正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。 借助奥运来提升品牌形象，从
而拓展海外市场。 从此，联想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人
的国际化品牌。最终，联想以17.5亿美元收购IBM全球PC业务。2004年12月
8日，联想董事长柳传志与IBM副总裁John Joyce正式签约，联想集团以总价
12.5亿美元收购了IBM的全球PC业务，正式拉开了联想全球布局的序幕。从此，
联想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。

2011年6月1日联想集团宣布将以每股13欧元的价格收购德国电子厂商
Medion36.66%股份，交易总价格达到2.31亿欧元（约合3.4亿美元）。交易完
成后，联想在德国的市场份额将扩大一倍，成为第三大厂商。德国是欧洲最大个
人电脑市场。Medion AG是一家德国电子厂商，业务涉及欧洲、美国和亚太地区。
公司主要产品是电脑和笔记本，也有电视机、冰箱、吐司机和健身器材。交易完
成后，双方公司预期现有所有运营，包括客户服务，产品交付以及保修服务，将
会照常进行。Medion和联想集团将继续保留各自的产品品牌，并通过各自相应
的现有渠道进行销售和提供支持。该收购将推动联想集团在消费电脑业务以及高
增长的移动互联网领域的业务拓展。2014年10月30日北京时间凌晨6点联想
宣布，以29亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全
面接管摩托罗拉移动的产品规划。联想期望以此进入竞争激烈的欧美市场。
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2013年11月，Gartner和IDC相继发布报告称，2013年全球智能手机出货
量超过10亿部。2014年，这个市场将继续增长，Gartner预测，中国手机企业
将占据全球市场前五名中的三席。

因此，收购摩托罗拉移动这样的全球品牌和业务，对联想冲击市场或将起到
重要的作用。联想一直在倡导PC+的战略，希望从传统PC厂商转型为综合性IT
厂商。因此，此番收购有助联想在全球市场推广其PC+业务。

2014年10月30日晚间，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的
收购。联想集团将成为全球第三的智能手机厂商，仅次于三星和苹果公司。

2014年8月26日，美国官方同意联想以23亿美元（约合141亿元人民币）
收购IBM公司的x86服务器业务。至此，联想已经成为全球市值超过421亿美元
的x86服务器市场中的第三大供货商。

SWOT分析

优势：
 市场份额：联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场，市场份额高于其他去竞争
对手，以30.6%的市场份额排在第一位。
 本土品牌的经验及区域优势：联想在中国本土有十年的经验，对于本土消费
者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外国内品牌企业
在渠道构成，成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速响应调整
方案，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。
联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平，消费理有
关，他们更依赖于本土化的品牌。
 品牌优势：在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已超过众多竞争对手，
处于行业领导者地位，并且逐步提升和堆积。
 商业模式：联想笔记本与其他厂商的最大区别在于，具有独特的产品模式和
客户模式T\R双模式营销。通过深化双模式，可以提高外部设备与主营业务
的协同配比率，满足客户的应用需求，促进成长型业务的销售快速增长。
劣势：

 IdeaPad的推出，使得联想公司原有三大自主品牌共存，对于联想品牌的划
分会有一定的影响。
 PC核心组件操作系统，处理器等进口或由其他供应商提供，导致定价不自主，
特别是应对材料涨价情况，最终导致PC成本偏高。
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 除了中国市场外，海外市场，尤其是北美市场增长乏力。国际化的运作经验
与戴尔和惠普有着差距，形式上虽然国际化，但体制上未达到。缺乏国际化
经验，特别是应对国际复杂经济形式能力，对风险的管控能力不是很强，正
是金融危机导致联想亏损。
 与戴尔，惠普等国际PC巨头相比，联想技术研发处于劣势，没有形成自己
的核心竞争力
 虽然收购了IBM的PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并
无太大的促进。
机会
：

 “Idea新品牌+奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机
会。
 消费PC市场的发展机会，伴随着笔记本市场的兴起以及PC的普及，给联想
笔记本在消费者市场的发展提供良好的契机。并且随着Win7的上市，个人
市场迎来销售热潮，应抓住机遇，积极营销。
 惠普质量门事件给联想笔记本巩固品牌形象提供机会。
 中国政府发起家电下乡运动，农民对于个人电脑有强烈的需求，可以抓住机
会进入中国广大农村市场。
 国内电脑市场发展迅速，购买电脑的消费者越来越多。
 竞争加剧，一些运营能力不足的厂家被淘汰。联想应该抓住机遇增强实力，
完成飞跃。
 AMD系列CPU的应用，将给电脑市场注入新的养料。
 数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。这同时
也要求联想能生产出符合消费者需求的产品。
威胁：

 台湾企业宏基迅速崛起。宏基并购欧洲PC厂商打开通往欧洲个人市场的路
显然对联想公司在欧美和美国市场的扩张计划构成了威胁。
 消费者市场面临惠普，戴尔强有力竞争对手的威胁。
 惠普在中国的区域扩展计划会联想的区域优势构成巨大的威胁。
 大量新品牌电脑厂商产生造成市场混乱。
 PC上游原材料价格上涨，使未来保持低成本运作很难。
 金融危机影响仍未完全消除，全球个人市场还在下滑，使得以来商业个人市
场的联想出货量大受影响。
 联想中国市场的增长潜力接近极限。
 国外公司进入我国市场，竞争更加激烈。