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企业战略成本管理的特点和实施企业战略成本管理的特点和实施战略成本管理与传统成本管理的一个主要区别在于，它的对象是从成本和企业内外部环境因素两个方面来考虑成本。
企业实施战略成本管理的目的是实现成本领先，增加企业价值，提高企业盈利能力，寻求长期竞争优势，从而击败竞争对手。
企业实施战略成本管理是非常必要的。
一、战略成本管理的特点(一)长期目标与短期目标相结合战略成本管理目标包括长期目标和短期目标。
短期目标一般是一年，长期目标是一年以上，一般是三年、五年甚至更长时间。
战略成本管理的目标观认为，只关注短期利益，忽视长期目标，会使企业失去更多的长期利益。
但如果不设计分阶段实现长期目标的短期目标，长期目标就很难实现。
因此，战略成本管理要协调长期、中期和短期目标的关系，从企业的长远利益和发展潜力考虑战略成本管理长期目标的确定。
(二)企业成本影响因素的全面性只有在空间和时间上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业的战略成本管理。
战略成本管理是对影响企业成本的内外部环境因素的综合分析。
影响企业成本的环境因素，在空间上要综合分析，在时间上要综合分析内容和水平因素，在未来和现在要综合分析相关的环境因素。
(三)战略成本决策性的重要程度高正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益，因此企业战略成本决策建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的透彻分析和充分论证及深入了解的基础之上，不应草率。
战略成本决策的项目一般数额较大，不正确的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失甚至破产倒闭。
战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、协同效应、竞争优势和经济效益等方面。
从总体上看，影响面较宽，对企业长久生存和发展目标的'实现有深远性和根本性的影响，一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。
二、企业实施战略成本管理存在的问题(一)战略成本管理意识淡薄，缺乏成本效益观目前很多企业以短期的成本降低为目标，战略成本意识淡薄，企业战略成本管理水平不够理想，还停留在控制产品的生产成本上。
成本控制总结成本控制总结名词解释成本控制：成本控制是成本管理者对成本形成过程及成本影响因素进行规划、调节，使成本按照预期方向发展的过程。
目标成本：是实现目标利润所需要的成本，企业可结合产品的市场定位、企业的盈利要求等，合理确定产品的目标成本。
固定预算：又称“静态预算”，是根据预算期内某一特定的（一般是正常的最可能实现的）业务量水平而编制的预算。
弹性预算：是根据预算指标与业务量之间的数量关系，按照预算期内可预见的若干种业务量水平编制的有伸缩性的预算。
基本成本标准：是以某一特定年份的市场环境、生产技术和管理条件为基础而制定的一种成本标准。
现行成本标准：是按适用期应该发生的价格、效率和生产经营能力利用程度等预计的成本标准。
预防成本：指为了防止生产出不合格产品和产生故障而支付的各种成本。
预防成本的增加意味着对废次品控制手段的强化，有利于减少质量损失和节约检验成本。
鉴定成本：指为评定产品、材料、工序、设备等是否符合规定的质量标准而进行检验、检查和试验所发生的成本，又称检验成本。
结构性成本动因：是指决定企业基础经济结构的成本动因。
其形成常常需要较长时间，而一经确定往往很难变动，因此必须慎重行事。
主要包括：技术、经验、企业规模、纵向整合度、产品多样性、厂址等。
执行性成本动因：是指与企业日常性经营活动相关的成本动因。
它是在结构性成本动因的基础上发挥作用的。
这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。
简答题成本控制的目标答：1、降低成本（影响利润的其他因素不因成本的变动而变动时，以企业内部为视角，以降低成本为核心，手段包括日常成本控制和战略成本控制2、提高资源的利用效率（特别表现在资源有限时）3、增加企业利润（以企业内部为主要视角，考虑价格、供求等市场因素，以利润为取向）4、配合企业取得竞争优势（以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点）成本的可控性和成本控制时间与空间答：1、成本可控的两个基本条件成本具有多种发展的可能性（控制的必要性）成本管理者有能力实施控制（控制的可行性2、成本控制的时间属性已发生成本：不可控发生中成本：部分可控未来发生成本：全部可控3、成本控制的空间属性不同的环节、部门能够控制的成本不同不同级次的部门对成本具有不同的控制广度和强度成本决策的程序答：1、确定成本决策的目标2、设计备选方案3、进行成本预测4、评价方案的可行性5、确定行动方案6、组织实施成本决策结果分析功能的成本答：产品设计的调整应使每个功能与其成本都能恰当地匹配。
成本管理工作感悟及心得体会范文全文共5篇示例，供读者参考成本管理工作感悟及心得体会范文篇1与我们合作过的造价师问我们：每次来，看你们都忙忙碌碌，大的工程项目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢?事实上有很多人都这么问过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。
但到了万达以后，这种观念有了翻天覆地的改变，对成本管理的概念有了深刻的认识。
成本管理并不只是根据图纸计算工程量，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结算，核减一些工程费用这么简单，而是房地产开发公司开发一个项目对其投资成本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。
说到底就是如何把项目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，确保《开发项目经营管理责任书》中各项指标的顺利完成。
在南昌地产公司，随着房地产管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。
一、事前控制最有效的措施是限额设计成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上;在施工图设计阶段，影响工程成本的可能性为10%而到了工程实施阶段，影响工程投资的可能性已经只有5%。
由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。
由于施工阶段是按图施工，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程费用，实际决定工程项目投资多少，在设计阶段就已确定。
所以无论从成本管理系统环节看，还是从投资利用、成本控制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。
在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额设计，即根据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能和工艺要求，又经济合理。
例：南昌万达星城一期一区项目20xx年初开工，利润仅多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达多万元;之后我们成本部和管理公司一起来做分析，经过综合指标的横向对比，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约万元。
施工企业成本管理心得体会（通用3篇）施工企业成本管理篇1面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。
因此，工程项目成本管理突显重要。
集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。
*项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。
现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：一、项目基本情况工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度*米，建筑类别为二类高层建筑。
框架结构，筏板基础。
该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按预算定额二类短途，综合费率为%;工程总价优惠%。
该项目合同暂定总造价*万元，实际造价约*万元。
合同工期*个月，工程实际开工日期*年*月*日。
公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期*日历天(由于变更设计，工期顺延)，上交公司管理费*万元。
二、项目成本管理的具体做法：根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。
因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。
2.1“量”的复核审定工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：施工准备阶段中的“干前算”。
首要任务是审定工程量，计算工程造价。
由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解;其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。
成本管理实效六法照理说，随着企业开发经验的不断丰富，成本管理不应再是一个难题，而且企业都积累了很多心得和行之有效的方法。
但鉴于成本管理的重要性和复杂性，成本管理又永远是困扰房地产企业的重大难题之一。
在寻求解决方法时，至今仍有一些企业不去分析自己企业的品牌价值、开发理念、项目特点、管理基础和执行力等等，进而找出适宜、有效的改进方法，而是习惯性地去试着了解、借鉴标杆企业的管理方法及流程。
这种面对问题、解决问题的方法就像有些小学生写作文，不自我构思，而是去找范文，怎能有根本提高？令人遗憾的是，为了迎合企业这种“走捷径”的心理需求，网上也配合性地出现了诸如“标杆企业成本管理”之类的资料和文章，且不知这类资料和文章或者早已过时，或者空洞无物。
最关键的是，因为对成本管理的重视程度不同，标杆企业的成本管理水平未必多么高，甚至还不如一般企业。
例如曾备受推崇的某标杆企业， 2010年半年报显示，其净利率还不到10%，远远低于行业平均净利率水平。
根据兰德咨询的测算，与同质物业相比，这家企业产品售价中品牌附加值也在10%左右。
也就是说，如果不依托品牌附加值，其售价可能与成本相当。
因为不同企业开发理念不同，所以成本管理理念也不同。
例如绿城集团就不太重视成本管理。
绿城的核心理念是“真诚、善意、精致、完美”。
为了追求产品品质，在绿城内部甚至避讳提及成本控制，成本也不在考核指标范围内。
宋卫平经常告诫员工，不要去想成本高低，利润多少是股东的事儿，只要把产品做好就行。
企业战略导向不同、品牌价值不同、开发理念不同，学习、借鉴其它企业，特别是标杆企业的成本管理方法是没有多少意义的，至少不如从我做起、自我改进更具实际意义。
所以，一个普遍现象是，中小企业通常比一线企业更重视成本管理，而且许多措施也更为实用、有效。
例如有一家企业，为了控制石材的采购成本，直接与石材厂签订了长期购销协议。
还有一家企业，为了降低营销费用，董事长亲自与报社领导谈判，获得了比低价还要低的版面费。
成本控制十大方法
成本控制对于企业的盈利和长期发展非常重要。
以下是十大常见的成本控制方法：
1. 预算管理：建立详细的预算和持续的预算监控，以确保开支不超出预算范围。
2. 采购优化：与供应商进行谈判，寻求更有竞争力的价格和交易条件，同时优化库存管理，避免积压过多的库存。
3. 节约用能：通过提高能源利用效率、减少废物和损耗来降低能源成本。
4. 生产效率提升：优化生产流程，提高生产效率，减少废品和返工，降低生产成本。
5. 外包与内部外包：考虑将非核心业务外包或内部外包，以节约成本并专注于核心业务。
6. 管理固定成本：努力降低固定成本，如租金、设备折旧等。
7. 员工培训和激励：提高员工素质，提升员工工作效率，并通过激励政策激发员工的积极性和创造力。
8. 淘汰低效资产：评估和淘汰低效或滞销的资产，减少闲置资金和资源。
9. 定期成本分析：定期审查各项成本，并制定改进计划，及时调整经营策略。
10. 制定成本控制政策：建立明确的成本控制政策和流程，加强成本意识和管理。
这些方法可以帮助企业更有效地控制成本，提高盈利能力。
关于公司成本控制的构思与方案公司成本管理现状：1.成本统计、核算不全面2.工艺资料不完善。
3.成本数据系统无建立，数据零散，信息收集反馈存在一定障碍，不能及时有效地进行成本分析。
4.管理层成本控制意识强，但监控力度欠佳。
5.目前成本控制主要来源于事后核算，在此基础数据上进行明细分列，一旦基础数据有误，成本核算如同虚设。
鉴于上述的情况，应尽快建立适合我司的成本控制体系。
成本控制的设计主要包括以下几方面：一、成本数据和资料收集与整理二、成本核算方式确认与核算三、成本控制计划与分析一、成本数据和资料收集与整理1. 物料数据的归集仓库做好外购料入仓记录，编制入仓单，制作入仓单时保持与送货单的金额一致，如有疑问应及时与采购部反应；车间员工领料时应做好记录，编制领料单，记录发出材料的单位、时间、数量和审批情况，以加强对材料费的控制。
加强对退料的管理和核算，对于月末已领用未用的材料，如不再使用，需要退回到仓库的，应填制红字领料单，并及时办理退库。
并且每月末编制一张“收、发、存”的汇总表，具体格式如下图：财务应该盘点核实。
发现物料账实不符的时候，应该及时查找原因，随时掌握库存状态，保证公司生产正常运转。
当其他日常消耗品出现不良品/损坏部门时必须当月预计提入制造费用，损坏材料报废时，冲预提。
适用公式：存货的加权平均单位成本＝（月初结存货成本＋本月购入存货成本）/（月初结存存货数量＋本月购入存货数量）生产领用量=本月领用量+月初结存量-月末库存量-在产品耗用量2.直接人工数据的归集成型部/烧结部/研磨部/充包部这四个工序其实每天在记录的日报表，都可清晰每个基础员工的的产量记录，同时这表也是计件工资的原始记录，这对于我们计算和预测成本都提供了依据，但是这几个表格应该还需要做一份汇总表，汇总每款产品在四个生产工序生产量和所需要的工资，一个月下来就可以马上知道每款产品的生产值得占比，分析的时候也可以作为重点来调查。
具体格式如下图：核算标准工时，在适当的速度和作业环境下，执行作业所需要的时间，机械设备具有多少能力，必须依据标准时间作为计量方法。
利用标准工时，生产管理部门可以更精确的做生产计划，如果在进度控制上有了问题，也可以依据标准工时来做人力调整。
目前我们公司成型和研磨都有标准工时，平时应该要抽取产量统计表通过标准工时工资核算下工人的工资与成本计算单中的直接人工成本对碰一下，看有没有超出预算成本。
并且车间成本会计员应该每月随机抽取若干工人的产量记录审核每日的产量统计报表中的数据准确性。
适用公式：生产工人工资分配率=生产工人工资总额÷各种产品的生产工时总额标准工资率=指标准工资总额÷标准总工时的比率单位产品直接人工标准成本＝标准工资率×工时用量标准3.制造费用数据的归集生产费用的所有指出都必须经过严格的审核，确认成本核算的对象后，对各县要素进行汇总，并且应该编制各种要素费用分配表，按其用途分配计入四个工序的制造费用明细账，这样到了月底每个车间的制造费用就可以直接核算出来。
同时也可以生产工人实际工资的比例作为分配标准分配制造费用的一种方法。
（这种方法进一步的论证产品月报表的重要性）适用公式：制造费用分配率=制造费用总额除以各种产品生产工人工资总额制造费用=该产品的生产工人工资*制造费分配率二、成本核算方式确认与核算企业成本费用核算的一般程序是指对企业在生产经营过程中发生的各项耗费，按照成本费用核算的基本要求，逐步进行归集和分配，计算并转出完工产品成本和期间费用的基本过程。
经过我对公司产品的分析和研究，我司适合使用的成本核算方法为：平行结转分步法。
平行结转分步法指各生产步骤只归集计算本步骤直接发生的生产费用，不计算结转本步骤所耗用上一步骤的半成品成本；各生产步骤分别与完工产品直接联系，本步骤只提供在产品成本和加入最终产品成本的份额，平行独立、互不影响地进行成本计算，平行地把份额计入完工产品成本。
平行结转适用的范围：①半成品无独立经济意义或虽有半成品但不要求单独计算半成品成本的企业。
②一般不计算零配件成本的装配式复杂生产企业，如：大批量生产的机械制造企业。
根据生产办每月编制的盘点表可以清晰知道每月初在产品/本月投入/完工产品/月末在产品的数量和重量，这个盘点表对核算成本的工作是至关重要的，每个月财务人员应该要对盘点的数据进行抽查和核实，保证盘点表提供的准确性。
各工序计算步骤：1. 材料费用的核算归集好材料费用按其用途直接计入或采用适当的方法分配计入各种产品成本中去。
对于材料的实际成本核算，公司可采用月末一次加权平均法。
1.1核算在各工序的月初在产品的原材料成本因为根据公司的实际情况，月初在产品只需要计算原材料，人工和费用分摊到完工产品里，在产品不要核算。
只需要在产品使用对应的材料规格和对应的单价即可以计算出在产品的原材料，即月初在产品原材料=对应主材料单价*产品重量1.2核算各工序在本月投入的材料同样的盘点里本月投入的材料也有非常具体的数据，也可以根据对应的材料规格和对应的单价即可以计算出本月投入的原材料金额，同时可以根据仓库本月原材料的领料金额是否对碰，来审核一下计算的结果。
因为公司的原材料都是在第一工序中一次性投入，所以计算原材料时，只需要核算成型部的原材料的投入。
2. 分配本月投入产品的直接人工生产车间直接从事产品生产的生产工人工资，应该计入“基本生产成本”账户的“直接人工”成本项目，根据后勤人员编制的工资表可以清楚各工序的直接人工。
然后按照直接人工的占比摊分生产车间的管理人员的工资，记入“制造费用”计算到产品的成本当中。
确认每个工序的工资之后在摊分到每个产品的成本中，利用公式：每个产品占比工资=工序的工资总额*本月投入产品的重量/本月投入产品的总重量2.3制造费用的摊分首先需要根据实际发生的各项费用的用途归类，分别计入具到各工序的成本中，对于综合费用可以根据下列几种类型：（1）员工人数作为摊分基础，例如差旅费、福利费、保险费、活动经费、劳保等（2）占用面积作为摊分基础，例如开办费、厂房租金（3）四个工序平均摊分，例如叉车费用、电话费、办公费、招待费成本核算的具体操作如下图：按照这个流程把每个工序的单位成品计算出来之后，合计起来就是单个成本的完全成本。
最后就可以计算出每个工序需要的成本，具体操作如下图：根据盘点表上的完工产品数量*产品成本单价则可得出每个工序完工产品的成本情况，并且可知道每个工序在总成本的占比。
三、成本控制计划与分析成本计划的制定，便对个车间都具有约束力，成为考核的标准。
材料是公司资金的占比最大的一部分，制定一个完善的物料计划对公司的总体运行起到推动作用，现在我们公司主要使用的材料为铁氧体磁粉（包含几种不同的型号），所用原材料的品种数目较少，但占用最大资金比例，控制好物料就是控制好一半产品成本。
日常核算中应该采用计划成本计价的情况下，对发出的材料，应按计划成本进行。
1.物料计划的制定首先了解公司的工艺备料→成型→烧结→研磨→充包，接到订单，由工艺部根据订单上的产品出具详细的材料清单。
（但由于现在公司的材料使用的辅料有变化，比例还在调试中，等工艺成熟之后，应马上更新BOM。
）同时生产部也要应该做生产排产计划。
并且BOM应该另外多做一份汇总的格式，而不是单个个体，这样方便数据的提取，也方便知道公司产品所用材料的占比。
具体格式如下图：根据工艺部的物料清单可知道产品的消耗定额和生产部的排产计划可编制物料计划表，采购部根据物料计划表便可以做一份完善的采购计划。
一份完善的采购计划的作用：①可以维持生产经营的正常运行避免。
②避免物料过多库压资金，阻碍资金的流动性。
经过研究，发现公司采购部应该比较适用采购方法为请存，占购点法：请购点=平均日需用量*采购周期+最低安全库存量根据了解，材料由下达到送货到厂大概应该要17天的（供应商需要的造货期时间大概应该要15天的+送货时间2-3天），领用材料后，备料部大概需要3天的时间材料才可以正式送到成型部正式生产。
那么采购期应该定为20天。
适用公式：最低安全库存量=日耗量*采购期=日耗量*20天。
2.成本分析2.1制定正常标准成本产品标准成本制定正常标准成本产品标准成本的制定是标准成本制度的起点和成本控制的基础，由产品的直接材料、直接人工和制造费用组成的，利用标准成本法与实际成本相比揭示成本差异，对成本差异进行因素分析，并据此加强成本控制。
为了便于分析差异，制造费用可分为变动和固定制造费用。
2.1.1直接材料的标准成本首先确定构成产品的直接材料项目，再分别制定各种直接材料的数量标准和价格平均值作为单位产品的标准材料消耗量，即可计算其材料标准成本：单位产品耗用某种材料标准成本=材料的标准价格*单位产品的标准材料消耗量。
其中，直接材料的价格标准已经包含运费，保险费，包装费，检验费、正常损耗等成本。
2.1.2直接人工的标准成本工资额标准，如采用计件工资的就用单位产品支付的计件单价，采用计时工资的，每一标准工时应分配的工资。
成型和研磨两个工序都有单位产品的标准工时，可以通过公式：直接人工标准成本=单位产品直接人工的标准工时*小时标准工资额2.1.3制造费用的标准成本制造费用的标准成本必须先按照各工序分别编制，然后再将同一产品涉及的各工序单位制造费用标准加以汇总，得出整个产品的制造费用的标准成本。
其中各工序的制造费用标准可分为变动制造费用和固定制造费用两部分。
2.2 成本分析方法成本分析法是成本会计的重要组成部分，为事后总结分析、成本控制和成本决策提供有用的信息。
成本分析方法包括：比较分析法、比率分析法、趋势分析法、因素分析法，公司可以通过利用多种的分析方法进行分析，但最常用的分析方法应该是因素分析法。
如用因素分析法进行分析直接材料单位产品直接材料=产品材料耗用总量*材料单价单位材料耗用量变动的影响=（实际材料耗用量-计划材料耗用量）*计划单价单位材料价格变动的影响=（实际单价-计划单价）*实际材料耗用量各项的标准成本确认下来之后，应特别针对上一年度公司实际成本与标准成本的差异，弄清实际工作中存在的问题，深入的分析研究，在此基础上制定相应的措施，实施成本控制，并研究降低成本的各种具体措施。
