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华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明（摘要）华美集团公司自2004年以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了以下问题：一是华美集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后;二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位;三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。
四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。
五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立企业的发展观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量;六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04年的“主体抓效益，发展抓速度”的基本经营方针落实不到位。
领导干部工作不力，源于企业利益观念没有建立。
企业利益是广大员工的利益，企业有业绩，职工才能有利益。
所以通过上面的分析，问题在领导、在班子，一个班子的素质高低，来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。
华美公司的发展快与慢，取决于“四个结构”调整的快与慢。
公司的组织架构不断调整，它本身就是“四个结构调整”中的一部分，发展需要调整，调整必然贯穿在发展之中，集团化运作是今后华美公司的必由之路，这个共识必须要建立。
人资规划XX集团总部组织结构调整方案一、背景介绍随着公司的发展和壮大，XX集团总部决定对人资规划部门进行组织结构调整，以适应未来业务发展的需求和提高工作效率。
本文将详细说明该调整方案的目标、原则、具体措施以及预期效果。
二、目标设定1. 提升人资规划部门的专业能力和战略定位。
2. 加强人资规划与其他部门的协同和沟通，提高内部资源的整合和利用。
3. 优化组织结构，提高工作效率和响应能力。
三、调整原则1. 以战略导向为核心，与企业发展战略保持一致，为公司的长远发展提供支持。
2. 增强专业化和专业能力，提高内部员工的满意度和人力资源管理效果。
3. 优化工作流程，简化决策程序，提高工作效率。
4. 加强沟通与协调，有效整合各部门资源，提高团队协作能力。
四、具体措施1. 调整人员编制：根据各部门的工作需求和职能，调整人资规划部门的人员编制，明确岗位职责和工作职能，实现人员优化配置。
2. 设立专业团队：成立战略分析小组、组织设计小组、人力资源需求预测小组等专业团队，提高人资规划部门的专业水平和工作能力。
3. 拓展职能范围：在原有人力资源规划的基础上，增加战略规划、组织设计、绩效管理等职能，提升部门的综合能力。
4. 加强沟通和协作：设立定期沟通和协作机制，促进人资规划部门与其他部门之间的交流合作，共同解决问题和推进工作。
5. 强化培训与发展：加强团队的培训与发展，提升团队成员的专业素质和工作能力，培养高素质的人力资源管理人才。
五、预期效果1. 人资规划部门能更好地服务于公司的发展战略，为企业提供有效的人力资源管理支持。
2. 各部门之间协作更加紧密，资源得到更合理的配置和利用，提高综合竞争力。
3. 工作效率和执行力得到提升，能够更好地满足公司发展的需要。
4. 人资规划部门的专业能力和形象得到提升，成为业务部门信赖的战略合作伙伴。
六、总结通过人资规划部门的组织结构调整，XX集团总部将进一步加强对人力资源的管理与规划，为公司未来的发展奠定坚实的基础。
华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】关于华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明华美集团公司自2004年以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有以下几个方面：一是华美集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后；二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，班子成员对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位；三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。
四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。
，五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量；六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04年的“主体抓效益，发展抓速度”的基本经营方针落实不到位。
“路线确定以后，干部是决定的因素”。
企业中的领导干部不力，源于企业利益观念没有建立。
企业利益是广大员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。
所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素质高低，来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。
关于华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明华美集团公司自2004年以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有以下几个方面：一是华美集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后；二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，班子成员对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位；三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。
四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。
，五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量；六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04年的“主体抓效益，发展抓速度”的基本经营方针落实不到位。
“路线确定以后，干部是决定的因素”。
企业中的领导干部不力，源于企业利益观念没有建立。
企业利益是广大员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。
所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素质高低，来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。
华美公司的发展快与慢，取决于“四个结构”调整的快与慢。
集团组织架构调整引言本文档详细介绍了我们公司集团组织架构的调整方案和目标。
该组织架构调整旨在优化公司的管理效率，加强各业务部门之间的协作与合作，提高整体竞争力。
本文将从背景、目标、调整方案以及预期效果等方面进行阐述。
背景随着市场竞争的加剧，我们公司意识到需要更加灵活和高效的组织架构来适应变化的市场环境。
现有的组织架构在一定程度上存在沟通不畅、决策滞后等问题。
为了解决这些问题，我们决定进行组织架构调整。
目标我们调整组织架构的主要目标如下： 1. 提高公司的管理效率：通过优化组织架构，消除冗余和重复的工作，减少管理层级，提高决策效率。
2. 加强部门之间的协作与合作：将相关业务部门划分为更加紧密的团队，加强沟通和协作，优化流程，提高工作效率。
3. 提高员工的工作满意度：调整后的组织结构将更加符合员工的职业发展需求，提供更多的晋升和学习机会，增强员工的工作动力和归属感。
4. 强化公司的竞争力：通过调整组织架构，优化资源配置，提高公司整体竞争力。
调整方案为了实现上述目标，我们将采取以下调整方案:部门划分调整1.将相关业务部门进行整合，形成更加紧密的团队。
例如，销售部门将与市场营销部门合并，形成销售与市场营销部门，从而加强销售与市场营销活动的协调与合作。
2.成立新的部门以满足市场需求。
例如，我们将成立一个创新研发部门，专门负责产品创新和新技术研发，以提高我们的产品竞争力。
职位调整和优化1.重新评估现有职位，并对不符合组织需求的职位进行调整或优化。
2.设立新的职位以适应组织架构调整后的工作需要。
例如，引入项目经理职位，负责跨部门项目的管理和协调。
沟通与协作改进1.强化沟通渠道，建立更加畅通的沟通机制。
例如，定期召开跨部门会议，分享信息和经验，解决问题。
2.推行团队合作和分工，明确工作职责和目标，提高工作效率和质量。
培训和发展机会提供1.提供培训和发展机会，帮助员工适应组织结构变化，提升能力。
2.设立晋升通道，优化晋升机制，激励员工的学习和成长。
公司集团组织结构调整方案1. 背景公司集团在过去几年取得了可观的发展成果，不过随着业务的扩张和市场的变化，现有的组织结构已经显露出一些不适应的问题。
为了提高协同效率和提升竞争力，我们决定进行组织结构调整。
2. 调整目标我们的调整目标主要包括：- 优化决策层次，提高决策效率；- 加强业务线的整合和协同，提升综合竞争力；- 简化组织架构，提高工作效率。
3. 组织结构调整方案3.1 上级集团- 设立上级集团公司，负责决策和资源配置，统筹各业务线发展；- 上级集团公司下设战略规划部、财务部、人力资源部等职能部门，提供支持和服务；3.2 业务线- 根据业务特点和市场需求，设立几个核心业务线，负责相关业务发展；- 每个业务线设立总经理，负责业务线的组织和管理；- 每个业务线下设若干部门，根据业务需求设置不同的职能部门；3.3 职能部门- 为了提高工作效率和协同能力，职能部门进行重组和优化；- 按照职能特点进行分类，设立财务部、人力资源部、市场部等职能部门；- 职能部门下设若干团队，根据具体业务需求组织工作。
4. 实施计划- 制定详细的实施计划，明确各阶段的任务和目标；- 分阶段实施，确保调整过程顺利进行；- 充分沟通和协调，确保各部门理解和配合调整。
5. 风险控制- 针对调整过程可能出现的风险和问题，制定相应的应对措施；- 加强沟通和协调，及时解决问题和调整方案；- 监测调整后的效果，根据实际情况进行及时调整。
6. 结论通过对公司集团组织结构的调整，我们将实现决策效率的提升，业务协同能力的增强，以及工作效率的提高。
这将有助于公司集团在竞争激烈的市场中保持良好的竞争力和可持续发展。
XX集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则：——符合XX关于建立现代企业制度的改革方向；——适应我国加入WTO后国际化运作要求；——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节；——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。
调整的目标：XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。
二、调整的基本思路1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
2、集团总部的主要管理职能根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。
——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。
——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。
——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。
——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。
——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
公司组织架构调整方案一、背景随着市场环境的变化以及公司发展的需要，公司决定进行组织架构调整。
本文将详细阐述公司组织架构调整的方案。
二、目标公司组织架构调整的目标是优化资源配置、提高工作效率，提升公司整体竞争力。
通过重新规划各部门职能，实现部门之间的协同与配合，进一步推动公司的发展。
三、调整方案1. 建立矩阵式组织结构采用矩阵式组织结构可以实现横向协作、集中资源优势。
根据公司业务的特点，将各部门按照业务线和职能线进行划分，并设置相应的负责人。
2. 强化战略规划部门设立战略规划部门，负责公司的战略规划和未来发展规划。
这将提高公司的前瞻性和战略管理能力，为公司长期发展提供方向。
3. 拆分运营管理部门将原来的运营管理部门拆分为市场营销部门和生产运营部门。
市场营销部门负责市场调研、产品推广和销售工作，生产运营部门负责生产计划和物流管理。
4. 加强人力资源管理设立人力资源管理部门，负责员工招聘、培训和绩效评估等工作。
通过优化人力资源管理，提高员工满意度和工作效能。
5. 设置质量管理中心设立质量管理中心，负责产品质量控制和质量管理体系的建设。
通过加强质量管理，提升产品质量和顾客满意度。
6. 强化信息技术支持设立信息技术支持部门，负责公司的信息系统建设和维护。
充分利用信息技术，提高工作效率和管理水平。
7. 加强跨部门沟通与合作设立跨部门沟通与合作机制，定期组织各部门负责人会议，加强沟通和协调，提升部门之间的协同效应。
四、实施步骤1. 制定详细的调整计划制定调整方案的详细实施计划，包括时间表、人员调配、工作分工等，确保调整过程的顺利进行。
2. 沟通宣传向全体员工进行组织架构调整的沟通和宣传工作，解释调整的目的和意义，减少对工作变动的不确定性和阻力。
3. 逐步实施按照调整方案的实施计划，逐步启动组织架构调整工作。
适时进行工作交接和培训，确保工作过程的平稳过渡。
4. 监督评估建立调整后的组织架构的监督评估机制，定期对调整效果进行评估，及时发现问题并进行调整。
某集团组织机构调整方案一、背景当前，某集团正面临着市场竞争激烈、业务发展不平衡等一系列挑战。
为了确保集团持续健康发展，提高组织的运作效率和业务响应能力，集团决定进行组织机构的调整。
二、调整目标1.提高公司运作效率：通过优化组织结构和流程，提高决策执行效率和工作效率；2.加强业务协同：打破业务壁垒，加强不同业务部门的协作和沟通，提高资源共享和业务协同能力；3.突出市场导向：根据市场需求调整组织结构，完善市场导向机制，提高市场判断力和快速响应能力。
三、调整方案1. 组织结构调整通过调整组织结构，实现集团整体的优化和协同发展。
具体包括：•级别调整：将原有的多层级管理缩减为扁平化管理，降低决策层级，提高决策效率。
•职能整合：将部分重复职能合并为一个职能部门，避免资源浪费和重复建设。
•设置专业化团队：根据业务需要，设立专门的团队来处理特定的业务问题，提高效率和专业能力。
2. 流程优化对现有业务流程进行分析和优化，减少冗余流程，简化审批流程，提高工作效率。
具体包括：•梳理业务流程：通过流程图和数据分析，对各个业务流程进行梳理和优化。
•简化审批流程：对繁琐和冗长的审批流程进行简化和优化，提高审批效率。
•引入自动化工具：利用信息技术手段，引入流程自动化工具，提高业务处理速度和准确性。
3. 资源整合集团内部各个业务部门之间存在着资源孤岛和信息孤岛的问题，为了更好地实现资源共享和信息共享，将进行资源的整合和优化。
具体包括：•统一资源管理：建立统一的资源管理平台，实现资源的集中管理和共享。
•优化资源配置：通过对资源进行合理配置和调整，提高资源利用效率。
•信息共享平台：建立信息共享平台，促进各个部门之间的信息交流和共享。
四、实施计划为了确保调整方案的顺利实施，集团制定了以下实施计划：1.编制调整方案：集团将成立专门的调整方案编制小组，负责编制调整方案、明确方案的具体内容和实施步骤。
2.内部沟通：集团将组织内部的沟通会议，将调整方案的内容和目标向员工进行详细的解释和说明，增强员工的理解和支持度。
公司组织架构调整说明尊敬的员工们，在这个瞬息万变的商业环境中，我们公司始终致力于保持竞争力并追求卓越。
为了更好地适应市场需求和推动公司可持续发展，我们决定进行组织架构调整。
我们希望通过这一调整能够更好地定位公司的战略目标，并提高我们的运营效率和团队合作力。
这次组织架构调整的目的是优化公司的管理结构，提高决策效率以及加强员工间的合作与沟通。
我们希望从以下几个方面进行调整：1. 简化公司层级：通过减少领导层的层级，我们将加速决策流程和提高公司的机动性。
这也将为员工提供更多的发展机会，增强他们的责任感和主动性。
2. 加强业务部门：我们将对各个业务部门进行适度的扩充和调整，旨在提高部门间的协同效率，并更好地满足市场需求。
我们将投入更多资源以加强我们的核心竞争力，并加大对新兴领域的发展力度。
3. 强化沟通和协作：为了更好地促进信息共享和团队合作，我们将推行更开放的沟通渠道和工作方式。
我们鼓励员工跨部门合作，共同解决问题，并共享最佳实践。
4. 调整人员配置：在新的组织结构下，可能需要对一些岗位进行重新安排，以确保岗位职能和员工技能的匹配。
我们将与相关员工进行个别沟通，确保这一调整过程的顺利进行，并提供相应的培训和支持。
我们明白这一调整对许多人来说可能带来一些不确定性和挑战。
因此，我们将竭尽所能提供支持，并确保这一调整能够为每个人带来更多的发展机会和成功的可能性。
我们相信，这次组织架构调整将为我们的公司带来更高的效率、更强的竞争力和更好的发展机会。
让我们携起手来，共同努力，迎接新的挑战和机遇。
谢谢大家一如既往的支持和合作！最诚挚的问候，公司高层管理团队。
关于x集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明
集团公司自以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有以下几个方面：
一是集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后；
二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，班子成员对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位；
三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。
四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。
，五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量；
六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04 年的“主体抓效益，发展抓速度” 的基本经营方针落实不到位。
“路线确定以后，干部是决定的因素”。
企业中的领导干部不力，源于企业利益观念没有建立。
企业利益是广大员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。
所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素质高低，
来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。
华美公司的发展快与慢，取决于“四个结构”调整的快与慢。
公司的组织架构不断调整，它本身就是“四个结构调整”中的一部分，发展需要调整，调整必然贯穿在发展之中，集团化运作是今天华美公司的必由之路，这个共识必须要建立，发展是华美公司当前的最大政治，要保障这个前提，必须在实践中探讨和建立一套科学的、严密的组织保障体系和制度体系，因此为顺利实现05年经济工作会暨职工
代表大会确定的目标，现将集团公司领导分工负责的基本要求及公司集团化运作的组织架构设置基本思路等方案提交办公会讨论。
一、集团领导分工负责方案及要求
（一）领导分工。
（见附件）
（二）领导分工基本思路
此次领导分工以突出领导业绩，减少管理幅度，明确管理层次，
追求工作质量、注重企业效益，充分体现谁分管谁负责，建立分管领导负责制；谁分管谁决策，建立分管领导考核制；谁分管谁协调，建立资源保障制；谁分管谁落实，建立任务执行追究制。
二、集团公司组织架构设置的基本思路
此次组织架构的设置是在“五纵四横”基础上进行的组织优化，随着集团公司产业化进程的不断深入，对管理幅度大的生产性单位，管理基础尚未完善的单位，采取班子成员兼职挂帅的责任管理模式。
此次调整将集团财务部调整为财务管理中心，是为了加快集团化运作质量的提高，保障经济运行实现指标化，数据化、资本化、效益化，突出投入产出的基本经济理念，切实体现以资本效益为核心的财务管理。
因此，将集团财务部调整为集团财务管理中心，并下设两个专业部门：财务管理部和资金管理部。
财务管理部，其主要职能是运行统计、分析、核算、考核依据的提供、核送对外报表。
资金管理部，主要职能是资金计划、资金筹措，资金使用质量的分
析，资金风险的控制、资金支付的监管、资金的保障。
财务管理中心的建立是企业发展本身的需要，是现代化企业制度完善的基本要求，是企业保障运行的重要组织部分，它自身的建制是否完善健康，标志着企业内部机制的完善与否，因此，对新组建的财务管理中心，必须要在短时间内夯实基础，转变职能，创新思路，适应集团发展的需求，尽JI 央培养一支有服务意识，懂经济运行，善于管理、勇于制约、会算账、敢当家的财务专业队伍。
改变过去死守账本，算死账的做法，要从事后算账转为事前介入，将解决问题的能力转化为预防问题的能力，将提供资金担心的心态转变为服务把关放心的心态。
应该承认，公司的发展局面，很大程度上是靠财务管理上水平，是靠资金的运作来保速度，是靠完善财务制度抗风险。
最终企业管理的好坏，发展得是否健康，是体现在财务数据上，这也是以财务管理为中心的意义所在。
鉴于财务管理工作的中心地位以及组建财务管理中心的力，必须系统地考虑财务管理规划和其自身的建制问题，当前赋予的职能和要求有以下几点：一是加快优化财务专业队伍，必须要组建一支有文化、懂专业，敢负责、会经济、有实践经验的财务人员；二是要培养有企业忠诚度，善于精打细算的从业骨干，从资本的角度抓经济运行，抓效益，抓重点。
用一年的时间探讨建立适应华美公司经济运行简捷而易操作的资金运行和经营运行制度；三是培育企业融资环境，加大开创融资渠道。
建立企业融资机制，充分有效地利用好银企之间的合作关系，加大银行对公司的信誉授信范畴；四是加快对全集团财务管理工作的规范，搞好人力资源的配置，控制好资金存量与投放，设计好税赋率的缴纳与调整方案，加大力度规范全集团的数据处理和统计渠道；五是严肃全集团经济运行质量的分析、检查、评价工作，抓好运行主体的典型，并：曙各公司的运行情况按要求月上报集团办公会。
六是建立集团内部年度审计制度，加强工业园项目资金支付和贸易资金支付的审核和审批，建立长
效资金使用跟踪制度，收益测算制度。
此次成立的集团生产安全管理部，既考虑了当前的生产安全组织管理，又考虑到工业囱生产线的陆续投产，走边发展边优化边进行组织调整的思路，循
序渐进的建立符合集团化、规模化、扁平化管理的生产安全组织架构。
在实际运作中，做到三个保障：一是保障现有生产线产能、质量、成本，在指标的优化中提高效益；二是迅速完善新生产线的组织建制、队伍的培训，以最短时间达产，尽快体现投资收益；三是探讨建立多品种、多规格、多机型的生产组织、质量管理、设备管理等具有专业化管理的多个平台，在发展中探讨生产、维修、质量各个体系的建立和科学的组织。
此次调整将集团企划部调整为企划质控管理部，是为了加大产品质
量控制力度，建立集团质量保证体系，强化华美品牌推广力度。
产业多元化形成了产品多元化，特别是随着华美工业园板材生产线的陆续建成投产，产品质量的保障已提到了议事日程。
多元化产品质量的好坏，不仅仅是产品本身的问题，；也不是单个企业的产品质量问题，将更多地直接影响华美品牌的内在质量。
因此，从组织体系、人力资源等方面来保证产品质量的稳定提高，提升华美品牌价值，是当务之急，也是实现华美工业园“人文、生态、科技、诚信”品牌的一个组织战略保证。
因此，企划质控管理部要侧重下列几个功能的规划和实施：一是推动以人为本的产品文化和企业文化建设，使之融为一体，从单纯的追求产品质量、人文管理，转化为通过产品文化和企业文化的有机整合，打造提升企业品牌，推动企业快速度建设和高质量发展。
二是通过对产品质量的策划，将高质量的产品推向市场，得到市场认同，提高企业品牌知名度和美誉度，延伸品牌内涵，纵深发展品牌价值。
企划质控管理部要着手考虑：一是与华美工业园新产品推出同步进行园区功能策划，园区资源运营规划；对园区下线产品，提前考虑制定产品质量标准和管理规范，建立有效的控制体系。
二是发挥华美集团国家级金属材料实验室的功能和作用，对内运作，建立质控规范
制度，达到产品质量的优化提高；对外运作，发挥其社会功能，通过向社会提供专业服务，，提高专业水平，提升华美集团品牌的专业地位。
三是通过适时的质量监控，深化质量理念，加快培养吸纳专业人才，为集团发展做好专业人力资源的供应保障。
四是加强企业文化建设。
在民主管理机制的基础上，紧紧围绕着“四个结构调整”，不断地推向深入，丰富“四个结构调整”的内容，
充实华美文化的内涵。
五是进一步完善制度体系和考核体系。
优化各项经济指标，'科学的进行经济责任考核，提高管理水平，促进经营发展目标的实现。
此次组建的市场技术部是出于集团化发展的长期战略考虑，是规范长期投资，进行市场预测和科学论证，保证集团现有项目的长效收益，完善工业园产业链规划设计，以及今后项目投资的风险控制，是集团投资决策提供信息依据的重要部门。
在实际工作中实现以下几点职能：一是遵循公司提出的项目规划，做好市场调查，设计产品幅度，提出产品市场定位、搞好工艺设计、明确设备选型等可研报告；二是研究公司发展战略，提出公司产业的发展规划，编制公司未来产值计划；三是做到市场信息的收集编制分析和预测，进行行业内的资源分布调查和行业内的产品价格信息调查，为集团产品的销售定价和采购定价提供决策依据；四是组织集团公司项目论证、市场论证，参与公司发展战略的研究及提供行业的发展动态，负责集团内部的信息咨询等工作。
此次将采购、销售两个二级部门调整为集团直属专业部门，纳入集团强化升级管控，实现集团框架下供销两系统的人力资源、信息资源、社会资源、供销网络、品牌管理等方面整合，尤其是面对工业园新产品的陆续投产，迅速建立新生产线的原料采购渠道及产品销售网络，保证产品有组织地进入市场，保障集团公司产品结构调整达到全面实施。
此次两个部门的强化升级，是组织上的保障，队伍上的建设。
