APQC流程分类框架整理
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APQC流程分类框架整理
探讨流程分类框架的缘起和功用业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。
各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。
塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。
什么是“理想的企业管理模型”？从业务流程角度，就不能回避企业流程“完备性”的问题：企业应具备哪些流程？流程的应该覆盖哪些范畴？流程的步骤应该怎样梳理？运用最新的流程分类框架（PCF）工具就能较好解决企业应有流程“完备性”问题。
美国生产力与质量中心APQC在这一方面有开拓性的研究，提出了一套完整的业务流程框架模型。
从流程角度看企业所有业务，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。
企业要开展流程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，如同企业开展人力资源管理的“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。
美国生产力与质量中心通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process Classification Framework），从中进一步归类、整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利，该框架也因此而得名：APQC（American Productivity and Quality Center），即该组织的全称首字母简称。
流程分级框架（PCF）作为高级别的、一般的企业模型或者分类法，给众多的企业进行流程管理提供了指导，重点在企业流程“完备性”提供一整套完整的框架模型，鼓励企业从跨越产业流程的视角而不是狭隘的功能的视角来审视他们的行为。
其优势体现在以下几个方面：（1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。
（2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。
APQC流程分类框架整理
APQC流程分类框架整理APQC流程分类框架，即美国过程分类大师APQC（美国过程分类基准）所提出的一种针对组织内各种业务流程进行分类的方法论。
该框架将企业的各种业务流程划分为四个层次：过程组、过程、子过程和活动，以实现对企业各个业务流程的全面管理和控制。
首先是过程组，它是APQC流程分类框架中最高层次的分类单元。
过程组是一组相互关联且相互依赖的业务过程，旨在实现特定的组织目标。
一个过程组可能包含多个过程，既可以是同一职能领域的过程，也可以是跨职能领域的过程。
过程组的划分通常是依据企业的战略目标和业务需求。
接下来是过程，是指一系列相互关联且相互依赖的活动，从而完成一项特定的任务或提供特定的产品或服务。
一个过程可能包含多个子过程，既可以是实施一项核心业务活动的过程，也可以是支持业务运作的过程。
过程的划分通常以活动的逻辑顺序和业务领域为基础。
然后是子过程，它是指将一个过程进一步细分为更小的可管理单元。
子过程是过程中的一个环节，可以单独进行衡量和优化。
子过程的划分通常以活动的实际业务流程为基础，旨在满足具体的业务要求。
最后是活动，是指过程中的具体任务和操作，旨在实现业务目标和交付结果。
活动是过程的最基本组成部分，是过程的实施和控制的核心。
活动的划分通常以任务的功能和特征为基础，如采购、生产、销售等。
APQC流程分类框架的优势在于它提供了一种全面而系统的方法来对企业的业务流程进行分类和管理。
通过将业务流程划分为不同的层次和单元，可以更好地理解和梳理各个业务流程之间的关系和依赖，从而实现对业务流程的有效管理和优化。
此外，该框架还提供了一套通用的术语和标准，使得不同组织之间可以进行比较和交流，促进了流程管理的标准化和规范化。
然而，APQC流程分类框架也存在一些挑战和限制。
首先，该框架需要组织在实施过程分类时投入大量的人力和物力资源，包括对组织内业务流程的调研、分析和整理。
其次，框架的分类方式可能因组织的特定需求和业务特点而有所调整，导致不同组织之间的分类结果存在差异，难以进行直接比较和参考。
APQC流程分类框架
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APQC流程分类框架
4.1.3 生产排程
4.1.3.1生成生产厂级的计划 4.1.3.2 半成品库存的管理 4.1.3.3 与供应商协同 4.1.3.4 生成详细排程并执行
4.2 物料和服务采购
4.2.1 制定采购战略
4.2.1.1 制定采购计划 4.2.1.2 阐明采购要求 4.2.1.3 将需求与供应商能力进行匹配 4.2.1.4 分析公司的采购支出档案 4.2.1.5 寻找效率和价值提升的机会
3.3.4 定价设计和管理
3.3.4.1 开展分产品预测、设定价格 3.3.4.2 执行定价计划 3.3.4.3 评估定价效果 3.3.4.4 必要的定价改进
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APQC流程分类框架
3.3.3 渠道管理和商业活动管理 3.3.4 定价设计和管理
3.3.4.1 开展分产品预测、设定价格 3.3.4.2 执行定价计划 3.3.4.3 评估定价效果 3.3.4.4 必要的定价改进
3.3.5 促销活动设计和管理
3.3.5.1 制定出能够”直达客户”的促销概念(注: direct-to-customer, 例如 药厂的直接面向病患的电视广告)
3.3.5.2 进行”直达客户”的活动计划 3.3.5.3 实验和执行”直达客户”的促销活动 3.3.5.4 整理/分析/评估”直达客户”的促销效果评价标准 3.3.5.5 改进”直达客户” 的促销效果评价标准 3.3.5.6 制定出能够”直达客户”的促销概念(注: trade-to-customer, 例如药
4.4.1 确认个体客户的特定服务要求 4.4.2 对满足服务所需的资源进行识别和排程 4.4.3 为特定客户提供服务 4.4.4 保证服务质量
最新APQC流程分类框架整理
最新APQC流程分类框架整理APQC（美国流程分类与业务流程改进协会）是全球领先的业务流程改进专业组织，该组织提供最新的流程分类框架，帮助组织优化流程和提高绩效。
最新的APQC流程分类框架整理如下：一、概述：APQC流程分类框架是一个基于业务流程的分类模型，它将企业的核心业务活动划分为四个层次：高层流程、基本流程、子流程和活动。
通过这种分类，组织可以更好地理解和管理其业务流程，从而实现持续改进和优化。
二、核心流程：1.策略和规划：包括组织制定战略、规划、目标设定和绩效管理等活动。
2.供应链管理：涵盖供应商选择、采购、物流管理和供应链协调等。
3.产品研发和创新：包括新产品开发、创新管理和技术研发等。
4.客户关系管理：涵盖市场调研、销售、客户服务和客户关系维护等。
5.营销和销售：包括市场营销、销售策略、产品定价和销售渠道等。
6.人力资源管理：涵盖员工招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等。
7.财务管理：包括财务规划、预算管理、报告和分析等。
8.信息技术管理：涵盖信息系统规划、开发、运维和数据安全等。
三、基本流程：基本流程是核心流程的细分，具体包括以下内容：1.策略和规划：战略制定、规划和目标设定。
2.营销：市场调研、市场定位和产品定价。
3.产品开发：新产品开发、产品测试和产品发布。
4.供应链管理：供应商选择、采购和物流管理。
6.人力资源管理：员工招聘、培训和绩效管理。
7.财务管理：财务规划、预算编制和报告分析。
8.信息技术管理：系统开发、数据管理和信息安全。
四、子流程：子流程是对基本流程进一步的细分，帮助组织更好地管理和改善流程。
例如，在供应链管理基本流程中，子流程可以包括库存管理、运输管理和供应商评估等。
五、活动：活动是最具体的流程分类层次，它是基本流程和子流程的具体执行任务。
活动可以是流程中需要执行的步骤，例如，在策略制定基本流程中，活动可以是市场调研、竞争分析和SWOT分析等。
六、应用领域：APQC流程分类框架可以应用于各个行业和组织类型，帮助组织实现流程优化和绩效提升。
APQC流程分类框架(分级版)
3.5.6.1为销售合作伙伴/联盟提供销售和产品培训 3.5.6.2发展合作伙伴/联盟的销售预测 3.5.6.3对合作伙伴和联盟的佣金取得一致意见 3.5.6.4评估合作伙伴/联盟的结果 3.5.6.5管理合作渠道主数据
4.1计划及排 列供应链资 源
4.1.1发展生产和材料 战略
4.1.2管理产品和服务 需求
4.2.2.1选择供应商 4.2.2.2验证和检验供应商 4.2.2.3谈判并签订合同 4.2.2.4管理合同
4.2.3.1处理和复核申请购买 4.2.3.2批准申请购买 4.2.3.3向供应商询价/跟踪报价 4.2.3.4生成/分配采购订单 4.2.3.5推进采购订单进程、对相关问询做出令人满意的 回复 4.2.3.6到货接收记录 4.2.3.7异常情况调查和处理
4.1.9.1建立质量目标 4.1.9.2发展标准检测流程 4.1.9.3传达质量规范
4.2获取原料 和服务
4.2.1发展采购策略
4.0 运送 产品 和服
务
4.2.2选择供应商和开 发/维护合约
4.2.3订购原料和服务
4.2.4管理供应商
4.2.1.1发展采购计划 4.2.1.2阐明采购需求 4.2.1.3发展库存战略 4.2.1.4将供应能力与需求想匹配 4.2.1.5分析组织的支出记录 4.2.1.6寻找提升效率和价值的机会 4.2.1.7与供应商合作识别采购机会
3.5.1开发潜在客户
3.5.1.1识别潜在客户
3.5.2管理客户和账目 3.5.3管理客户销售
3.5.4管理销售应用程 序
3.5.5管理销售人员 3.5.6管理销售伙伴和 联盟
3.5.1.2识别通道
3.5.2.1发展销售/大客户计划 3.5.2.2管理客户关系 3.5.2.3管理客户主数据
4.1计划及排 列供应链资 源
4.1.1发展生产和材料 战略
4.1.2管理产品和服务 需求
4.2.2.1选择供应商 4.2.2.2验证和检验供应商 4.2.2.3谈判并签订合同 4.2.2.4管理合同
4.2.3.1处理和复核申请购买 4.2.3.2批准申请购买 4.2.3.3向供应商询价/跟踪报价 4.2.3.4生成/分配采购订单 4.2.3.5推进采购订单进程、对相关问询做出令人满意的 回复 4.2.3.6到货接收记录 4.2.3.7异常情况调查和处理
4.1.9.1建立质量目标 4.1.9.2发展标准检测流程 4.1.9.3传达质量规范
4.2获取原料 和服务
4.2.1发展采购策略
4.0 运送 产品 和服
务
4.2.2选择供应商和开 发/维护合约
4.2.3订购原料和服务
4.2.4管理供应商
4.2.1.1发展采购计划 4.2.1.2阐明采购需求 4.2.1.3发展库存战略 4.2.1.4将供应能力与需求想匹配 4.2.1.5分析组织的支出记录 4.2.1.6寻找提升效率和价值的机会 4.2.1.7与供应商合作识别采购机会
3.5.1开发潜在客户
3.5.1.1识别潜在客户
3.5.2管理客户和账目 3.5.3管理客户销售
3.5.4管理销售应用程 序
3.5.5管理销售人员 3.5.6管理销售伙伴和 联盟
3.5.1.2识别通道
3.5.2.1发展销售/大客户计划 3.5.2.2管理客户关系 3.5.2.3管理客户主数据
APQC流程分类框架整理
APQC流程分类框架整理APQC流程分类框架是由APQC（美国过程卓越中心）研发并推广的一种流程分类方法，旨在帮助组织对其核心业务流程进行全面管理和改进。
该框架基于一系列已定义和标准化的流程分类，以帮助组织更好地理解和改进其运营流程。
APQC流程分类框架基于四级层次结构，包含了六个维度。
在每个维度中，流程被分为四个主要类别，分别是管理流程、核心支持流程、支持流程和项目流程。
这些维度和类别提供了一种对业务活动进行细分的方法，从而使组织能够更好地了解和管理其各个流程。
第一维度是业务流程。
业务流程是指产出有价值的产品或服务的一系列活动、任务和交付物。
业务流程可进一步细分为六个类别：开发流程、交付流程、支持流程、满意流程、改进流程和计划及控制流程。
开发流程是指为了开发新产品、服务或功能所执行的活动，如研究和开发、设计和生成新产品等。
交付流程是指提供产品或服务给客户的活动，如销售、生产和配送等。
支持流程是指支持开发和交付流程的活动，如人力资源管理、信息技术管理和财务管理等。
满意流程是指评估和满足客户需求的活动，如市场调研和客户服务等。
改进流程是指改进业务流程的活动，如质量管理和绩效改进等。
计划及控制流程是指计划和控制业务流程执行的活动，如计划、预算和风险管理等。
第二维度是组织单位。
组织单位是指在组织中承担业务流程的角色和职能的部门或团队。
在组织单位维度中，业务流程被分为不同的类别，如供应链管理、销售和市场营销、研发和创新等。
第三维度是业务分类。
业务分类是指根据不同业务领域将业务流程进行分组。
在业务分类维度中，业务流程被分为类别，如财务和会计、人力资源和组织发展、信息技术和市场营销等。
第四维度是市场细分。
市场细分是指根据不同市场需求和客户群体将业务流程进行分组。
在市场细分维度中，业务流程被分为类别，如商业银行、零售业和制造业等。
通过APQC流程分类框架，组织可以更好地了解其各个核心业务流程，并帮助其在流程管理和改进方面取得成功。
APQC的流程分类框架介绍
APQC的流程分类框架介绍
“企业到底要建立哪些流程”，我想这是每一个由职能管理转向流程管理的企业首先必须思考的一个问题。
???? 美国生产力与质量中心（American Productivity and Qual ity Center，简称APQC）给我们作出了回答。
他们于1991年开始研究开发流程分类框架（APQC称为Process Classification Framework，简称PCF），于
?????? APQC起初提出的流程分类框架是一个跨行业的流程分类框架，2008年APQC陆续提出了十个行业的流程分类框架，包括跨行业、电力行业、消费品行业、航空航天和国防行业、汽车行业、传媒行业、医药行业、电信行业、石油行业、石化行业的流程分类框架。
??????????? 下面以跨行业为例，来介绍流程分类框架。
（以下内容为本人翻译，仅供参考。
由于本人英语水平有限，请以英文原版为准。
）
?????? 从这张图上可以看出，APQC将一个企业的流程分成两大类十二个流程组。
??????? 一大类是运营流程：分为五个流程组，
??????????? 另一大块是管理和支持流程：分为七个流程组，
? 以下详细列出跨行业的流程分类框架：（由于本人英语水平有限，翻译仅供参考，以英文原版为准。
）??????????? ?建立组织设计（结构、治理、报告等）（10041）??????????? 对新的或改进后的产品和服务进行市场检验（100 81）。
APQC流程分类框架(分级版)
1.2.5.5定期签往新的组织 1.2.6发展和选定组织目 标 1.2.7规划业务单元的策 略 1.3.1发展战略举措 1.3管理战略 1.3.2评估战略举措 行动 1.3.3选择战略举措 1.3.4建立高水平的措施
2.1.1评估现有产品/服 务的性能与市场机会 2.1.2定义产品/服务发 展需求 2.1.2.1识别现有产品和服务的改进潜能 2.1.2.2识别新产品和服务的潜能 2.1.3进行发现调研 2.1.3.1识别新技术 2.1.3.2发展新技术 2.1.3.3评估将新的领先技术与产品/服务理念整合的可行 性 2.1.4.1计划和发展成本和质量目标 2.1.4.2排序并选择新的产品/服务理念 2.1.4.3详细说明发展时间目标 2.1.4.4计划为产品/服务提供条款修订 2.1.5产品和服务的生命 周期管理 2.1.5.1介绍新产品/服务 2.1.5.2撤下过时的产品/服务 2.1.5.3识别和提炼绩效指标 2.1.6管理产品/服务主 要数据 2.2.1设计、构建和评估 产品和服务 2.2.1.1分配资源给产品/服务工程 2.2.1.2准备高水平的业务论证和技术评估 2.2.1.3发展产品/服务设计说明书 2.2.1.4文件设计规范 2.2.1.5进行强制的和选择性的外部复核（法律的、管理 的、标准、内部等） 2.2.1.6建立技术原型 2.2.1.7消除质量和可靠性问题 2.2.1.8进行室内产品/服务测试和可行性评估 2.2.1.9识别设计/发展性能指标 2.2开发产品 2.2.2新的或改良的产品 和服务 和服务市场测试 2.2.1.10与供应商和合约制造商进行设计合作
3.3.4建立销售目标和措 施 3.3.5建立客户管理措施 3.4发展和管 理营销计划 3.4.1建立产品目标、指 标去渠道 3.4.2建立营销预算 3.4.2.1确认销售对齐商业策略 3.4.2.2确定销售费用 3.4.2.3建立营销预算 3.4.3发展和管理媒体 3.0市 场营 销与 销售 3.4.3.1定义媒体目标 3.4.3.2发展销售信息 3.4.3.3定义目标受众 3.4.3.4吸引媒体供应商 3.4.3.5发展和进行广告 3.4.3.6发展和进行其他营销活动/项目 3.4.3.7评估品牌/产品营销计划进行情况 3.4.4发展和管理定价 3.4.4.1确定基于量/单元预测的定价 3.4.4.2执行定价计划 3.4.4.3评估性价比 3.4.4.4根据需要改善定价 3.4.5发展和管理促销活 动 3.4.5.1定义促销理念 3.4.5.2计划和测试促销活动 3.4.5.3执行促销活动 3.4.5.4评估促销效果度量 3.4.5.5改善促销效果度量 3.4.5.6把学习融入未来/计划的消费者促销 3.4.6跟踪客户管理措施 3.4.6.1分析客户忠诚度/终身价值 3.4.6.2分析客户收入趋势 3.4.6.3分析客户流失率和保留率 3.4.6.4分析客户度量 3.4.6.5根据度量修正客户策略，目标和计划 3.4.7发展和管理包装策 略 3.4.7.1设计包装策略 3.4.7.2测试包装选项 3.4.7.3执行包装策略 3.4.7.4改善包装 3.5发展和管 理销售计划 3.5.1开发潜在客户 3.5.1.1识别潜在客户 3.5.1.2识别通道 3.5.2管理客户和账目 3.5.2.1发展销售/大客户计划 3.5.2.2管理客户关系 3.5.2.3管理客户主数据 3.5.3管理客户销售 3.5.3.1进行电话销售 3.5.3.2进行预销售活动
APQC流程分类框架整理
探讨流程分类框架的缘起和功用业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。
各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。
塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。
什么是“理想的企业管理模型”？从业务流程角度，就不能回避企业流程“完备性”的问题：企业应具备哪些流程？流程的应该覆盖哪些范畴？流程的步骤应该怎样梳理？运用最新的流程分类框架（PCF）工具就能较好解决企业应有流程“完备性”问题。
美国生产力与质量中心APQC在这一方面有开拓性的研究，提出了一套完整的业务流程框架模型。
从流程角度看企业所有业务，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。
企业要开展流程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，如同企业开展人力资源管理的“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。
美国生产力与质量中心通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process Classification Framework），从中进一步归类、整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利，该框架也因此而得名：APQC（American Productivity and Quality Center），即该组织的全称首字母简称。
流程分级框架（PCF）作为高级别的、一般的企业模型或者分类法，给众多的企业进行流程管理提供了指导，重点在企业流程“完备性”提供一整套完整的框架模型，鼓励企业从跨越产业流程的视角而不是狭隘的功能的视角来审视他们的行为。
其优势体现在以下几个方面：（1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。
（2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。
APQC流程分类框架(BPM)
APQC流程分类框架(BPM)
12 大类流程框架如下图所示
OPERATION PROCESS
1.0 Develop Vision and Strategy 2.0 Design and Develop Products and Service 3.0 Market and Sell Products and Services 4.0 Deliver Products and Services 5.0 Manage Customer Service
5 客户服务管理
5.1 制定客户关怀/客户服务战略 5.2 建立客户档案并加以管理 5.3 客户服务活动管理
5.3.1 执行客户支持 5.3.2 获取售后反馈 5.3.3 对客户问询做出响应
5.3.3.1 对信息问询做出响应 5.3.3.2 对计费问询做出响应 5.3.3.3 对服务问询做出响应
5.3.4 对客户抱怨进行管理 5.3.5 采集客户反馈并做出评估
4.1.2 生成物料计划 4.1.2.1 生成无限能力计划 4.1.2.2 与供应商和协议生产商协同计划 4.1.2.3识别关键物料和供应商能力 4.1.2.4 生成有3.1生成生产厂级的计划 4.1.3.2 半成品库存的管理 4.1.3.3 与供应商协同 4.1.3.4 生成详细排程并执行
6.2 招募、筛选和聘用员工
6.2.1 生成员工招募要求
6.2.1.1 生成员工需求 6.2.1.2 制定岗位描述 6.2.1.3 发布招募需求 6.2.1.4 对内部/外部的岗位发布网站进行管理 6.2.1.5 改变/更新招募需求 6.2.1.6对招聘经理进行通知 6.2.1.7管理招聘日期
6.2.2 招募候选人
3.6.4确定物流和运输安排 3.6.5 将订单录入系统 3.6.6 对缺货通知单和产品升级通知进行处理 3.6.7 处理订单查询(涉及订单接受后的订单执行情况)
12 大类流程框架如下图所示
OPERATION PROCESS
1.0 Develop Vision and Strategy 2.0 Design and Develop Products and Service 3.0 Market and Sell Products and Services 4.0 Deliver Products and Services 5.0 Manage Customer Service
5 客户服务管理
5.1 制定客户关怀/客户服务战略 5.2 建立客户档案并加以管理 5.3 客户服务活动管理
5.3.1 执行客户支持 5.3.2 获取售后反馈 5.3.3 对客户问询做出响应
5.3.3.1 对信息问询做出响应 5.3.3.2 对计费问询做出响应 5.3.3.3 对服务问询做出响应
5.3.4 对客户抱怨进行管理 5.3.5 采集客户反馈并做出评估
4.1.2 生成物料计划 4.1.2.1 生成无限能力计划 4.1.2.2 与供应商和协议生产商协同计划 4.1.2.3识别关键物料和供应商能力 4.1.2.4 生成有3.1生成生产厂级的计划 4.1.3.2 半成品库存的管理 4.1.3.3 与供应商协同 4.1.3.4 生成详细排程并执行
6.2 招募、筛选和聘用员工
6.2.1 生成员工招募要求
6.2.1.1 生成员工需求 6.2.1.2 制定岗位描述 6.2.1.3 发布招募需求 6.2.1.4 对内部/外部的岗位发布网站进行管理 6.2.1.5 改变/更新招募需求 6.2.1.6对招聘经理进行通知 6.2.1.7管理招聘日期
6.2.2 招募候选人
3.6.4确定物流和运输安排 3.6.5 将订单录入系统 3.6.6 对缺货通知单和产品升级通知进行处理 3.6.7 处理订单查询(涉及订单接受后的订单执行情况)
流程分类框架APQC
流程分类框架APQCAPQC（American Productivity & Quality Center）是美国生产力与质量中心的简称。
APQC是一个非营利性会员组织，致力于帮助企业提高绩效，优化业务流程，并与会员组织分享最佳实践。
在APQC的框架中，业务过程被分为四个大类：战略与规划、开发与创新、交付与支持、评估与改进。
每个大类下面又有多个细分类，共同构建起一个全面的流程分类框架。
1.战略与规划：-战略规划：制定组织的长期规划和发展方向，确保组织与外部环境的一致性。
-目标设定与绩效管理：制定组织目标，并监控和评估绩效，确保目标的实现。
-风险管理：识别、评估和管理组织面临的各种风险，确保组织的可持续性。
-资源规划与管理：对组织的资源进行规划和管理，以支持实现组织目标。
2.开发与创新：-产品与服务开发：研发新产品和服务，以满足市场的需求。
-流程改进与创新：改进和创新业务流程，提高效率和质量。
-项目管理：规划、执行和控制项目，保证项目按时、按质地完成。
-知识管理：收集、组织和分享知识，提高组织学习和创新能力。
3.交付与支持：-供应链管理：管理供应链中的活动，确保及时、高效地交付产品和服务。
-客户关系管理：建立和维护良好的客户关系，满足客户的需求和期望。
-人力资源管理：招聘、培训、激励和管理员工，提高员工绩效和满意度。
-财务管理与控制：规划、执行和控制组织的财务活动，确保企业的财务稳健。
4.评估与改进：-绩效评估与成熟度评估：评估组织的绩效，确定改进机会和瓶颈。
-流程度量与分析：通过度量和分析流程的关键指标，促进流程改进。
-问题解决与持续改进：解决组织内的问题，并持续改进流程和绩效。
-变革管理：规划、实施和管理组织变革，确保变革达到预期效果。
通过APQC的流程分类框架，组织可以全面了解业务过程，并进行绩效评估和改进。
该框架提供了一个通用的参考模型，使组织可以与其他组织进行比较，学习和借鉴最佳实践，从而提高绩效和竞争力。
APQC流程分类框架
探讨流程分类框架的缘起和功用业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。
各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。
塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。
什么是“理想的企业管理模型”？从业务流程角度，就不能回避企业流程“完备性”的问题：企业应具备哪些流程？流程的应该覆盖哪些范畴？流程的步骤应该怎样梳理？运用最新的流程分类框架（PCF）工具就能较好解决企业应有流程“完备性”问题。
美国生产力与质量中心APQC在这一方面有开拓性的研究，提出了一套完整的业务流程框架模型。
从流程角度看企业所有业务，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。
企业要开展流程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，如同企业开展人力资源管理的“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。
美国生产力与质量中心通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process Classification Framework），从中进一步归类、整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利，该框架也因此而得名：APQC（American Productivity and Quality Center），即该组织的全称首字母简称。
流程分级框架（PCF）作为高级别的、一般的企业模型或者分类法，给众多的企业进行流程管理提供了指导，重点在企业流程“完备性”提供一整套完整的框架模型，鼓励企业从跨越产业流程的视角而不是狭隘的功能的视角来审视他们的行为。
其优势体现在以下几个方面：（1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。
（2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。
APQC流程分类框架整理
探讨流程分类框架的缘起和功用业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。
各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。
塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。
什么是“理想的企业管理模型”？从业务流程角度，就不能回避企业流程“完备性”的问题：企业应具备哪些流程？流程的应该覆盖哪些范畴？流程的步骤应该怎样梳理？运用最新的流程分类框架（PCF）工具就能较好解决企业应有流程“完备性”问题。
美国生产力与质量中心APQC在这一方面有开拓性的研究，提出了一套完整的业务流程框架模型。
从流程角度看企业所有业务，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。
企业要开展流程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，如同企业开展人力资源管理的“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。
美国生产力与质量中心通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process Classification Framework），从中进一步归类、整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利，该框架也因此而得名：APQC（American Productivity and Quality Center），即该组织的全称首字母简称。
流程分级框架（PCF）作为高级别的、一般的企业模型或者分类法，给众多的企业进行流程管理提供了指导，重点在企业流程“完备性”提供一整套完整的框架模型，鼓励企业从跨越产业流程的视角而不是狭隘的功能的视角来审视他们的行为。
其优势体现在以下几个方面：（1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。
（2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。
APQC流程分类框架整理
APQC流程分类框架整理APQC（American Productivity and Quality Center）是一个积极推动组织流程改进、知识共享和绩效提升的非营利性国际组织。
APQC流程分类框架是该组织提供的一种用于组织流程管理和流程优化的工具。
本文将对APQC流程分类框架进行整理和介绍。
一、概述APQC流程分类框架是一个被广泛应用于流程管理领域的标准分类工具。
它可以帮助组织对其核心业务流程进行系统化、结构化的管理和优化。
该框架包含四个层级的分类结构，分别是大类、中类、小类和过程。
二、流程分类框架结构1. 大类APQC流程分类框架首先将各个流程分为13个大类，这些大类覆盖了组织的核心业务流程。
这13个大类是：战略规划与管理、市场与销售、产品与服务开发、供应链管理、生产与交付、支持与管理、财务管理、人力资源管理、信息技术管理、风险与合规管理、项目管理、知识与内容管理、客户关系管理。
2. 中类每个大类下面进一步分为多个中类，用于更具体地描述流程的内容。
例如，在“市场与销售”这个大类下，有中类“市场营销”，“销售管理”等。
3. 小类中类下面再细分为小类，进一步细化流程的定义和范围。
以“市场营销”为例，小类可以包括“市场调研”，“市场推广”等。
4. 过程小类下面是过程，对具体的流程进行最细致的描述和定义。
过程是一个组织中最小的流程单元，它是实际操作中所执行的活动序列，例如“市场调研”流程可能涉及市场需求分析、竞争对手调查等环节。
三、流程管理应用APQC流程分类框架广泛应用于组织的流程管理实践中，可用于以下几个方面：1. 流程梳理：通过框架的四级分类结构，组织可以将其核心业务流程进行规范化、分类化，明确各个流程的边界和层级关系。
2. 流程改进：通过对流程分类的深入理解和分析，组织可以更清晰地识别出流程中的问题和瓶颈，并有针对性地进行改进和优化。
3. 流程标准化：通过流程分类框架，组织可以对各个层级的流程进行标准化和规范化，确保流程执行的一致性和高效性。
APQC的流程分类框架
.概述APQC的流程分类架构（PCF）是交叉功能业务流程的分类系统，目的是在组织内部和组织之间进行组织绩效的客观比较。
PCF由APQC和会员群体开发，作为通过流程管理和标杆管理促进改进的开放标准，不存在行业、规模或地理位置的限制。
PCF 将运营和管理流程整理成12个企业层面的类别，包括种类、流程组以及1000多项流程和相关活动。
PCF及其相关指标和定义可在网站免费下载。
流程改进架构经验表明，标杆管理模式在推动大幅度改进方面的潜力完全取决于在类比时跳出思维定势，并寻找行业内范例中非典型的观点。
为了实现这类有益的标杆管理，美国生产力与质量中心（APQC）开发的流程分类架构（ProcessClassification FrameworkSM,PCF）提供了高层次、行业通用的企业模式，让各组织能够从跨行业的流程视角来观察自身的活动。
15多年来，全球已有成千上万家机构创造性地运用了该架构。
本架构以APQC的开放性标准对标（OpenStandards Benchmarking）研究为依托。
随着APQC的开放性标准对标团队进一步对定义、流程和方法的开发，该架构也在不断地完善和提高。
请定期登录APQC的官方网站查看更新内容。
同时只要登录网站，任何企业，无论行业与规模，都可免费获取PCF。
历史起初，流程分类架构的构思是作为业务流程的一种分类系统。
APQC会员组织可通过这个系统对流程进行标杆管理。
最早的设计方案涉及来自美国和全球各地的80多家组织和机构。
自1992年创立以来，PCF经过多次更新以反映组织运营模式的不断变化。
这些更新使这个架构与全球各地组织的商业模式保持同步。
2008年，APQC和IBM的合作加强了跨行业的PCF，并开发了一系列针对具体行业的流程分类架构。
展望未来跨行业和行业流程分类架构是不断演化的模型，APQC也将对其进行定期强化和改进。
因此，APQC鼓励评论和建议，更重要的是分享在组织内部应用PCF的心得。
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探讨流程分类框架的缘起和功用
业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。
各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。
塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。
什么是“理想的企业管理模型”？从业务流程角度，就不能回避企业流程“完备性”的问题：企业应具备哪些流程？流程的应该覆盖哪些范畴？流程的步骤应该怎样梳理？运用最新的流程分类框架（PCF）工具就能较好解决企业应有流程“完备性”
问题。
美国生产力与质量中心APQC在这一方面有开拓性的研究，提出了一套完整的业务流程框架模型。
从流程角度看企业所有业务，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。
企业要开展流程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，如同企业开展人力资源管理的“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。
美国生产力与质量中心通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process Classification Framework），从中进一步归类、整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利，该框架也因此而得名：APQC（American Productivity and Quality Center），即该组织的全称首字母简称。
流程分级框架（PCF）作为高级别的、一般的企业模型或者分类法，给众多的企业进行流程管理提供了指导，重点在企业流程“完备性”提供一整套完整的框架模型，鼓励企业从跨越产业流程的视角而不是狭隘的功能的视角来审视他们的行为。
其优势体现在以下几个方面：
（1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。
（2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。
（3）不同行业、不同企业有了沟通流程的“通用语言”。
流程清单可以把各行业、各企业的管理模式从繁杂的专业术语冲破突围出来，清晰简洁地呈现不同企业的流程异同，为跨行业、跨企业的管理经验交流提供了很大的方便。
流程分类框架和开放标准标杆协作
流程分类框架是由美国生产力和质量中心（APQC）和一些成员（来自美国及全世界的八十多个组织）于1992年创立的。
美国生产力和质量中心是一个国际公认的流程和绩效改进资源（机构）。
它帮助组织适应迅速变化的环境，建立新的更好的工作方式，在竞争的市场中取得成功。
创立于1977年的美国生产力和质量中心是一个基于会员的非盈利的机构，它服务全世界企业、教育和政府等所有部门的组织。
流程分类框架将业务流程有组织地分为12个截然不同的分类：5个运作流程分类和7个支持流程分类。
每个分类包含流程群组和活动，见表2。
表2 APQC的业务流程分类
流程分类框架由开放标准标杆协作数据库支持，开放标准标杆协作研究是一个有计划的全球宣言，旨在开发一个共同地使用的流程、测量和标杆标准。
所有参加研究的全球组织都可以利用它以改进绩效。
开放标准标杆协作研究的三个组成部分：
1、标准流程框架：APQC的流程分类框架；
2、标准测量为流程测量；
3、共同的数据库（OSBC数据库）：利用测量收集的数据。
对于会员和贡献者可以利用它绩效分析和绩效改进。
开放标准标杆协作建立了近两千个独立的计量单位、100多个业务流程和超过1200个测量的全球数据库。
OSBC供应链数据库模块包括：
•采购
•物流
•客户订单管理
•制造
•新产品开发
•供应链计划
也就是说，流程分类框架为开放标准标杆协作提出了一个框架，而开放标准标杆协作为流程分类框架数据库，二者为有机的整体。
流程分类框架和开放标准标杆协作并不是单纯的供应链模型和标准，但是，它覆盖了供应链以上内容。
APQC流程分类框架整理
关于APQC流程框架说明
在几个跨国公司的帮助下，在过去的三年里，通过与Arthur Andersen 有限公司的合作，APQC（美国生产质量中心）国际基准票据交换所开发出了这个流程分类框架。
流程分类框架目的是创造一个高水平、普遍适用的组织模型，以便帮助商业和其他组织能够从跨行业的过程角度，而不是狭窄的职能角度看待他们的行为及活动。
为了能够更好的理解现有流程、跨行业交流与分享信息，以及将信息划分为各种形式，许多组织在他们的实际工作中，已经运用了流程分类框架。
流程分类框架目的
流程分类框架作为一个高水平、普遍适用的企业模型，它能够帮助商业和其他组织能够从跨行业的角度而不是狭窄的职能角度看待他们的行为及活动。
许多组织经常由于害怕在“苹果还是桔子”基准比较这类问题上犯错误而陷入困境。
由于确信自己的独特的特点和约束，因此如何有效的与其他不同类型的组织流程做基准比较，对他们来讲是比较困难的。
然而经验表明，基准带来巨大改进的可能性往往迷于“跳出盒子之外”进行比较或是寻找行业内的一般案例所无法得出的观点。
组织如何才能跨过行业的界限进行有效的交流以克服自身业务流程中普遍存在的问题呢？流程分类框架提供的是一个业务流程概括性的总结，它可以适用于多个行业——制造业、服务、卫生、政府、教育等等。
另外，很多企业现在寻求从偏平化流程的角度而不是垂直职能的角度来理解他们的内部运作。
比如说他们怎么能够将销售流程和现有的销售部门区分开来？
流程分类框架目的在于通过框架和词汇表现主要流程和子流程，而不是职能。
该框架并不是罗列出某个特定组织内的所有流程；同样的，并不是该框架下的每个流程都会在组织中出现。