绩效管理方案演示版
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绩效考核管理-超级完美版演示教学
1.目的旨在通过长期、稳定、统一和规范地推行部门、员工的绩效评价工作，让全员了解并努力实现公司的经营目标；通过绩效评价工作，鼓励先进、改进落后，实现公司绩效的持续改进，以满足公司长远发展的需要。
在该过程中，公司将对员工的业绩和行动为主做出评价，并以此作为员工奖励、晋升、加薪、教育培训的依据。
2.适用范围2.1. 本办法适用于公司所有员工（总经理特批人员除外）。
2.1.1试用期内员工如在 10 日（含）前入职者，从当月开始接受月度考核，否则从次月起接受月度考核，试用期满时还需接受试用期的整体评估。
2.1.2员工岗位调动或晋升时，根据岗位和级别不同，给予 3-6 个月适应考核期（岗位级别越高适应考核期越长）。
如在 10 日（含）前发生岗位变动者，由其当前主管当月开始做绩效考核，否则由其主管对其作当月考核，适应期首个月度个人月度考核结果可不与月度绩效工资挂钩（员工试用期后加入绩效考核，与绩效考核工资挂钩）。
2.1.3员工当月休假超过当月工作时间的二分之一时不参与考核，考核系数视休假原因而定。
（月超过规定工作时间的二分之一，无绩效工资）2.2有下列情况之一者，不发放年度奖金：（1）奖金发放时已离职者。
（2）请假超过规定期限者（年度累计请假超过 20 天者，工伤，婚假，丧假，产假除外）。
（3）自动离职者。
（4）属临时性或特约性从业员。
（5）试用期内的员工。
（6）个人评价等级为 C 的员工。
特别说明：年终奖的发放，公司董事会根据公司经营状况，决定是否需要发放年终奖以及年终奖发放总额；若需发放年终奖时，参考本制度相关分配标准实施；具体分配方案由总经办批准执行。
3.定义3.1考核周期指考核内容的起始和终止的时间节点，通常为月度、半年度和年度。
3.2KPIKey Performance Index. 用以来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
3.3绩效考核是一种根据所发掘的事实，定期地、客观的系统性去评价员工的工作绩效，并给员工作出反馈，以利奖励、提升、指导及培训员工，使员工发挥最大的能力，使公司得到员工的“最大附加价值”贡献在公司的目标上。
《公司绩效管理方案》课件
绩效计划
制定明确的目标
根据公司的战略目标，制定具体 的、可衡量的、可达成的工作目
标。
设定绩效标准
为每个职位设定合理的绩效标准， 确保员工明确了解自己的工作要求 。
制定行动计划
为实现目标，制定具体的行动计划 ，包括时间表、责任人、资源分配 等。
绩效实施与辅导
01
02
03
跟踪进度
定期跟踪员工的绩效实施 情况，确保工作按计划进 行。
03
绩效评估方法
目标管理法
总结词
通过制定明确的目标，员工与上级共 同参与目标实现过程并进行定期评估 的方法。
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡 量性，员工和上级共同制定目标，明 确职责和期望，通过定期评估和反馈 ，激励员工实现目标，提高绩效。
360度反馈法
总结词
通过多维度评价员工的绩效表现，包括自我评价、上级评价、同事评价和下级 评价等。
实现公司目标
确保员工的工作与公司战略目标保持 一致，推动公司整体业绩的提升。
绩效管理的定义和重要性
定义
绩效管理是一个系统性的过程， 包括设定目标、评估绩效、提供 反馈和奖励优秀表现。
重要性
确保员工了解自己的工作要求和 发展方向，促进员工个人成长和 职业发展，增强员工的归属感和 忠诚度。
02
绩效管理体系
04
绩效结果应用
员工发展
员工培训
根据绩效结果，为表现优秀的员 工提供更多的培训和发展机会，
提升其专业技能和知识水平。
职业规划
根据员工的绩效表现，为其制定 个性化的职业发展规划，明确职
业发展目标和路径。
晋升机会
将绩效结果作为员工晋升的重要 参考，为表现优秀的员工提供更 多的晋升机会和职业发展空间。
蓝色简约商务扁平卡通人力绩效管理高绩效5项管理内容PPT演示
你的心态是积极的还是消极的？
下面这道心理测试题可以测试一下你属于消极心态还是积极心态:
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
为什么要设定目标
1.目标产生积极的心态 2.目标使我们看清使命,产生动力 3.目标使我们觉得生存的有意义和价值 4.目标使我们把重点从过程转移到结果
5.目标有助于我们把握重点
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
成功=心态×能力
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
积极心态让你成功
职场绩效考核薪酬管理培训PPT专题演示
芽的叶 当我把
这子个，春好长天消得的息郁风告郁吹诉葱过门葱银口。杏的当树孩我的子把枝头们这，后个几，好春场他消天春们息的雨便告风让一诉吹刚个门过冒接口银出一的杏小个孩树芽的子的的来们枝叶到后头子我，，，们他几长家们场得的便春郁花一雨郁园个让葱中接刚葱。一冒。个出当的小我来芽把到的这我叶个们子好家，消的长息花得告园郁诉中郁门。葱口葱的。孩当子我们把后这，个他好们消便息一告个诉接门一口个的的孩来子到们我后们，家他的们花便园一中个。接
冒出小 葱葱。
芽的叶 当我把
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春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。 春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，春长天得的郁风郁吹葱过葱银。杏当树我的把枝头这，个几好场消春息雨告让诉刚门冒口出的小孩芽子的们叶后子，，他长们得便郁一郁个葱接葱一。个当的我来把到这我个们好家消的息花告园诉中门。口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。 春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后，春他天们的便风一吹个过接银一杏个树的的来枝到头我，们几家场的春花雨园让中刚。冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
预算绩效目标管理演示系统方案
预算绩效目标管理系统方案一．项目简介按照财政支出绩效管理的要求，对使用财政专项资金的预算部门的所有项目和纳入政府预算管理的专项资金均须实行财政项目预算绩效目标管理。
预算绩效管理包括绩效目标管理、绩效跟踪管理、绩效评价和结果反馈运用等环节，预算绩效目标管理是预算绩效管理的首要环节和核心环节。
做好预算绩效目标管理工作，可以为预算绩效管理机制中后续的绩效跟踪管理、绩效评价和结果反馈运用环节提供重要依据。
预算绩效目标管理系统，即为具体的项目绩效目标管理工作开展提供电子化工作平台。
❖构建了财政单位、主管部门、项目单位三级预算绩效目标管理体系，形成滚动项目库、绩效评价指标和标准值库；❖强调财政专项资金绩效管理与预算管理相结合，预算部门的财政专项资金预算绩效目标可随“一上”预算一并报送，按照“二上二下”程序编报审核后纳入部门预算，一并批复下达；❖通过制定可衡量的绩效总目标、阶段性目标及绩效评价指标和标准值，明确了项目绩效责任主体，强化了部门行政效能责任和预算执行的支出责任；❖将财政部门绩效目标评审意见作为当年预算安排、年度预算调整、项目进入财政预算滚动项目库的重要依据；及时纠正项目实施过程中效益与绩效目标的偏差，提高预算执行效力，保证项目按预定的绩效目标完成；❖构建财政专项资金预算绩效管理新机制，将绩效管理贯穿到预算编制、预算执行、财政监督的各个环节，进一步提升财政管理的整体水平，绩效目标管理与预算编制执行“无缝对接”，是财政科学化精细化管理的具体落实。
二．应用范围业务部门（省/市/区<县>各级）：❖财政部门绩效评价处（科）❖财政部门主管业务处（科）❖财政部门预算管理处（科）❖主管单位(局)❖预算单位三．部署模式1.产品版本RMIS 5.1网络通用版、RMIS 5.1单机版2.部署模式（1）部署模式鉴于各单位的网络条件不尽相同，根据不同网络状况，系统提供“分布式”部署模式（C/S）、“集中式”部署模式(B/S)、“集中式＋分布式”部署模式（C/S+B/S）三种不同的部署模式，可满足不同网络条件下进行业务操作的需要。
绩效管理方法PPT课件
第二节 绩效管理的方法
03.08.2021
编辑版pppt
1
1、分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要
有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选
出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名， 如此等等，直到把所有的员工排完为止。 2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优 者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次 差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。
优点
缺点
•工作承当者直接
参与了绩效评估
•文字描述耗时耗力
•具有可操作性
•表格多，不便管理
03.08.2021
•能准确为员工提 供评估反馈
•经验性的描述有时
易出现偏差
17
编辑版pppt
行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别 优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键 事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于 海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表
5
当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当
尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义
4
在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要
去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开
学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢
3
尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚
海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和
反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护
18
编辑版pppt
7
当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的
03.08.2021
编辑版pppt
1
1、分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要
有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选
出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名， 如此等等，直到把所有的员工排完为止。 2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优 者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次 差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。
优点
缺点
•工作承当者直接
参与了绩效评估
•文字描述耗时耗力
•具有可操作性
•表格多，不便管理
03.08.2021
•能准确为员工提 供评估反馈
•经验性的描述有时
易出现偏差
17
编辑版pppt
行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别 优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键 事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于 海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表
5
当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当
尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义
4
在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要
去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开
学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢
3
尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚
海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和
反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护
18
编辑版pppt
7
当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的
绩效管理方案演示版
6
关键业绩指标可以根据投资资本回报率分解及关键驱动因素形 成
关键业绩指标
投资资本 回报率 息税前利润 机票业务销售收入 销售收入 酒店业务销售收入
• 签约酒店数量 • 三、四及五星级酒店签约数量 • 包销业务收入 • 自有酒店销售收入 • 连锁加盟网点数量 • 一二级资质数量 • 配送效率客户满意度 •大客户数量 •客户满意度
• 衡量定性的效果 • 驱动性指标
中央平台处 于体系和能 力构建阶段 ，业绩指标 需兼顾定量 的结果性指 标和定性的 重点工作目 标
• 由客观计算公式得出
• 侧重考察当期业绩
• 由直接上级评分得出
• 侧重于能力、体系建设
© 2004 Capgemini - All rights reserved
5
结合中央平台业务拓展期的特点，建议采用KPI结合工作目标 设定（GS）方式制定绩效指标
三种绩效指标制定方法比较
建议 工具 KPI 特点 以投资回报率为目标； 针对业绩驱动的关键环 节制定业绩目标； 适用于 具有统一的业务结构 ，处于拓展期的企业 • 中央平台处于创业期， 快速拓展是目前的主 要任务； • 建议中采用KPI和GS 结合方式，既关注量 化指标，同时关注阶 段性重点工作。其中 中高层管理者KPI的设 计将结合BSC的四个 维度。
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14
建议中央平台建立年度关键业绩指标制定程序
10月中旬
公司经 营目标
根据需要加以修改 确定关键业绩指标 找出数据要求 制定关键业绩指标并请 管理层加以审核 第四周 确定有关关键业绩指 标数据收集方法 同管理层一起进行审 核，获得他们的认同 ，必要时加以调整
绩效管理考核方案实操讲义(PPT29张)
第一季度 关键经济/ 技术/计划 指标
第二季度 关键经济/ 技术/计划 指标
第三季度 关键经济/ 技术/计划 指标
第四季度 关键经济/ 技术/计划 指标
指 标 自 上 而 下 分 解
月 度 指 标
2019/3/14
月 度 指 标
月 度 指 标
月 度 指 标
月 度 指 标
月 度 指 标
月 度 指 标
……
……
……
……
1
2
1
2
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8
绩效方案讲解
2019/3/14
9
绩效六表
名称
《季度考核表 》
考核 周期
季度
说明
每年4、7、10、1月3日前进行评定，关键技术/经 济/计划指标需包含《年度工作目标计划书》相应 时间内的工作任务,年度绩效分数为四个季度考核 得分平均值 每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管进 行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均 值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占20% 权重。季度占5%权重 每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管对 本部门进行考核，考核周期为上季度每月，由人 力部取平均值，所得分值用至本季度每月，月度 考核占20%权重，季度占5%分值 每月3日前考评，5日前由部门经理填写，“流 程事务执行”，需包含季度关键技术/经济/计 划指标内容 每年4、7、10、1月3日前进行评定，结果沿用至 下一季度个月
2019/3/14
5
战略地图
企业愿景、战略、目标、策略 提高净资产回报率 提高企业赢利水平 提高资产 利用率 控制合理的 财务结构
财 务 客 户
提高市场份额
提高客户赢利
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年度
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15
Байду номын сангаас
业绩管理的第二步是制定关键业绩指标衡量标准及权重，并签 订绩效合同
明确公司的年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并 有效分解到部门 听取反馈意见，进行必要修改，形 成一套关键业绩指标体系 制定/修改关键业绩指标
重点工作目标
阶段目标 一季度 二季度 三季度 四季度 衡量标准 功能完整性与空间的创新突破程度； 对建安成本的节约已及对空间的充分 利用；客户满意度。
3
住宅户型创新研发
收集建立户型资料库，完成4个户型设计， 保证黄荆社、城市广场、仁和项目的户型需 完成3个户型设计 要。
完成3个户型设计
4
建立战略合作伙伴关系
示例
主要成 果
目前业绩衡量标准及 新的符合公司经营 其存在问题 目标要求的关键业 绩指标初稿 人力资源部主持 相关部门参与 年度 人力资源部主持 相关部门参与 年度
所需数据可获得性 解决数据差距的计划
关键业绩指标数据收 集方法 关键业绩指标定稿 绩效管理委员会
责任部 门/人 频度
人力资源部主持 相关部门参与 年度
4
中央平台业绩指标将包括定量的业绩指标和定性的重点工作目 标两种类型
关键业绩指标
（定量指标）
重点工作目标设定
（定性指标）
• 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 共同点 • 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反 映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 • 由主管经理设定，并经员工认同
• 衡量定量结果 不同点 • 结果性指标
绩效管理方案研讨
凯捷中国 2005年6月
今日议题
¶ 绩效管理流程
30分钟
¶ 绩效指标分解实例
60分钟
¶ 绩效指标分解练习
15分钟
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2
绩效管理流程分为四个关键环节
明确公司的年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并 有效分解 听取反馈意见，进行必要修改，形 成一套关键业绩指标体系 制定/修改关键业绩指标
• 衡量定性的效果 • 驱动性指标
中央平台处 于体系和能 力构建阶段 ，业绩指标 需兼顾定量 的结果性指 标和定性的 重点工作目 标
• 由客观计算公式得出
• 侧重考察当期业绩
• 由直接上级评分得出
• 侧重于能力、体系建设
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5
结合中央平台业务拓展期的特点，建议采用KPI结合工作目标 设定（GS）方式制定绩效指标
三种绩效指标制定方法比较
建议 工具 KPI 特点 以投资回报率为目标； 针对业绩驱动的关键环 节制定业绩目标； 适用于 具有统一的业务结构 ，处于拓展期的企业 • 中央平台处于创业期， 快速拓展是目前的主 要任务； • 建议中采用KPI和GS 结合方式，既关注量 化指标，同时关注阶 段性重点工作。其中 中高层管理者KPI的设 计将结合BSC的四个 维度。
市 场 推 广 总 监
人 事 行 政 总 监
财 务 结 算 总 监
营 运 总 监
运营中心
酒 店 产 品 经 理 机 票 产 品 经 理 套 票 产 品 经 理 商 旅 服 务 经 理 客 服 中 心 经 理
分 公 司 经 理
投资资本回报率
税前利润 自由现金流 销售收入 酒店业务销售收入 签约酒店数量 三星、四星及五星级 酒店数量 包销业务收入 自有酒店销售收入
部门目标
措施/活动
具体化
2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿元
示例
A员工目标 目标 提高A产品销 售收入1亿元 1、中部代理 店开拓15家 措施 目 标 N
关键驱动 目标
B员工目标 提高B产品销售 收入0.5亿元
部下
目 标
目 标
……
1、新设直销店 10家 措施 2、3月底完成 产品POP发送
2、6月底完成
16
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业绩合同中的指标权重应与其重要性和可控性等相一致
权重设定原则 对公司战略重要性高的指标权重高 受约人影响直接且显著的指标权重高 综合性强的指标权重高
关键业绩指标能...
使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况 使经营管理者集中精力于对业绩有最 大驱动力的经营方面 使管理者能及时诊断经营中的问题并 采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供 一个客观基础
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制定公司的品牌战略
营销、品牌 体系建设 按计划实施品牌推广活动 定期开展市场调研和营销推广活动 按计划设计和派发会员卡
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13
待部门负责人完成部门绩效指标的制定后，凯捷将协助中央平 台进一步规范职位重点工作目标
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14
建议中央平台建立年度关键业绩指标制定程序
10月中旬
公司经 营目标
根据需要加以修改 确定关键业绩指标 找出数据要求 制定关键业绩指标并请 管理层加以审核 第四周 确定有关关键业绩指 标数据收集方法 同管理层一起进行审 核，获得他们的认同 ，必要时加以调整
目 标 水 平 措施 现状
本期 目标
什么程度
目标水平
示例
时间 重点课题
何时
时间
• 目标水平为当期对“目的”的实 现标准 • 对跨考评期间的改善项目，也可 将“措施”在当期的完成进度作 为目标水平
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11
将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的 控制与评价
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3
关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映
关键业绩指标是...
对公司战略目标、年度目标的分解，并 随公司战略的演化而被修正 分定量指标和定性指标两大部分。其中 定量指标部分包括效益指标和运营指标 。定性指标包括与业务发展战略相一致 的工作目标等 对关键重点经营行动的反映，而不是对 所有操作的反映 由高层领导决定并被考核者认同的
列出目前的业绩衡 量标准/奠定基础 第一周
第二周 审视并修改价值树 利用价值树，分析 关键价值驱动因素 找出关键的业务驱 动因素 提出关键业绩指标 初稿
第三周 了解关键业绩指标所 需数据的可获得性 制定解决数据差距的 计划
主要 活动
明确公司经营目标 列出公司目前的业绩 衡量标准 分析目前衡量标准的 主要利弊
收集考评数据，实施考评 根据评估的结果，公司领 导提出策略方向上的调整 各层面的人员在公司战略 大方向的指导下，制定下 期的行动计划 将考核结果应用与绩效工 资发放、培训及员工管理 中
业绩 考核
设定衡量 标准签定 绩效合约
制定衡量标准，起草 业绩合同 审批并签订业绩合同
过程管理
直属主管与下属共同制定目标实现的措施 提供必需的资源配置 阶段性地审视目标达成状况，对存在的差 距提出改进措施
方案1家，施工图1家， 方案2家，施工图2家，景观 景观1家，装饰1家、市 1家，装饰2家、市场信息1 场信息1家 家
示例
供方的服务水准及成果；供方服务的 满意度；同行业内成本的竞争性。
5
标准化研究
初步建立商业、住宅开发技 逐步完善商业、住宅开发技 标准化研究指标成果的可行性；标准 开始商业、住宅技术标 术标准，重点归口在设计标 术标准，重点归口在设计标 化研究对工作效率和质量提高的效果 准的建立。 准上。 准上。 。
代理店调查/排序 竞争对手调查 考察代理店
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12
根据中央平台发展规划，凯捷提出了近期重点工作目标的初步 建议及公司目标分解
行 政 总 裁 副 行 政 总 裁 行 政 总 裁 助 理 投 资 策 划 总 监 业 务 拓 展 总 监 资 讯 科 技 总 监 市 场 推 广 总 监 人 事 行 政 总 监 财 务 结 算 总 监 营 运 总 监 运营中心 酒 店 产 品 经 理 机 票 产 品 经 理 套 票 产 品 经 理 商 旅 服 务 经 理 客 服 中 心 经 理 分 公 司 经 理
6
关键业绩指标可以根据投资资本回报率分解及关键驱动因素形 成
关键业绩指标
投资资本 回报率 息税前利润 机票业务销售收入 销售收入 酒店业务销售收入
• 签约酒店数量 • 三、四及五星级酒店签约数量 • 包销业务收入 • 自有酒店销售收入 • 连锁加盟网点数量 • 一二级资质数量 • 配送效率客户满意度 •大客户数量 •客户满意度
当期 目标要素 目的 措施 内容 实现年销售收入1亿元 开拓15家代理店 代理店调查/排序 竞争对手调查 个别计划 考查代理店 谈判/签约 试销 1月 2月 3月 4月
下期 5月 6月
示例
当期目标
当期活动 评价标准 成果 代理店调查报告 竞争对手调查报告 代理店考察报告 时间 2月底 3月底 3月底
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A
B
产品说明书的 修订和发送
9
绩效指标分解需保持纵、横向的一致性
一次交验合格 率达到97%
制造副总 部门/副总 •组织功能调整