看万达广场开发战略的变化

地产巨头的华丽转身——万达集团的创新之路谈及文化地产，我们不得不说万达集团。

1988年万达还是一家地方性地产公司，如今它却成为业务范围涵盖商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货等的大型综合性企业，可以说，其创新之路就是其成功之路。

本文通过梳理万达集团的创新过程来探究其成功之源，试图为当今文化企业创新发展提供借鉴和参考。

一、万达集团的四次转型①从1988年到2015年，万达共经历了四次战略中心的转移，每次战略中心的变化，可以说是万达集团顺应时代发展要求、调整经营模式以图强的过程。

1 地方地产到多元化经营成立之初的万达，是大连一个注册资本仅100万的地方性地产公司，1989年，万达承办了不被看好的北京街老城区改造，并在设计上积极大胆创新，良好的销售成果为其赚取1000余万的第一桶金。

1993年，由地方企业转向全国性企业，其经营业务开始从地产向多领域发展：机电业、制造业、酒业、餐饮、足球……这一时期“多元化经营”与“品牌营销”成为万达发展的主题，企业向多元化综合经营的方向转变。

2多元化经营到商业地产为主2000年，万达决定放弃多元化经营战略，回归到地产主业，重新明确了以地产开发作为集团的支柱产业，但同万科坚持做住宅地产不同，这一时期万达的主要经营业务开始向商业地产转变。

2001年，万达集团首创了“订单地产”和“城市综合体”等模式，万达开始进入商业地产阶段并迅速完成全国布局，商业地产在这一时期成为万达集团的核心产业。

3 商业地产为主到文化地产为主2006年，万达从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。

2009年，万达长白山国际度假区项目拉开了万达文化产业之路的序幕。

2012年，注资50亿元的万达文化产业集团正式成立。

打造文化旅游成为万达新的支柱产业，发展文化旅游和地产双驱动的模式，成为万达集团新的战略发展方向，集团的战略重点开始由商业地产向文化旅游地产转移。

4 国内文化巨头到国际文化巨擘①前三次转型参考张立波《文化企业商业模式创新案例》第229页，第四次转型参考万达官网（）首页新闻《王健林董事长谈万达第四次转型》第四次转型2014年初开始实施。

万达发展历程第一代产品——单体店从2002年长春万达广场开始，万达吧自己开发的钱六个项目称作单体店，这是万达第一代购物广场。

这一代购物广场的喝点是是地处核心商圈，想空中发展。

一般是一个5万平方米左右的单体楼。

这一时期的万达作品有长春万达广场、青岛万达广场、南京万达广场、济南万达广场、南昌万达广场、长沙万达广场。

第二代产品——组合店在第一代的基础上，万达又推出了第二代购物中心，称作组合店。

其特点是地产核心商圈，由几个单体楼组合成一个项目每个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等六到十种业态，面积在10万平方米左右。

这一时期万达的代表项目有武汉万达广场、南宁万达广场、哈尔滨万达广场、沈阳万达广场、天津万达广场。

第三代产品——商业地产.超市综合体2006年12月在一个月内，万达集团分别在北京、上海、宁波三个城市接连开业大型商业广场，总面积超过80万平方米左右年租金达8亿元，创造了中国商业地产的一个新记录。

这三个项目均为万达广场的第三代产品——“超市综合体”。

此后，成都万达广场、哈尔滨香坊万达广场、先西安万达广场又相继开业，他们的成功运作标志着万达集团商业地产开发已不如成熟阶段，亦使万达集团成为中国真正意义上的商业地产“航母”。

第三代产品——业态组合特点商业的形态有多种分类、万达根据招商的要求做了分类：一个是零售类，其中又分为综合型（如超市和百货）和专业型；另一个是非零售类，如娱乐、餐饮、休闲、健康业等。

伴随着集团城市综合体业务的发展，要把万达广场中零售和非零售的比列各控制在50%左右。

这不仅仅是对万达商业地产发展的经验总结，也符合欧美国购物中心的规律。

目前，国际上认可的比例是：零售业、娱乐业、餐饮业的比例4：3：3，即零售业40%，娱乐业30%，餐饮业30%这样的比列才能形成一个比较成熟的购物中心。

第三代产品——业态规划特点万达广场在规划的时候，针对不同类的业态使用功能、业态群、客群发生活动时间以及这些业态需要技术条件的不同而进行搭配和设计。

万达集团是中国著名的商业地产运营商，其发展历程充满了挑战与机遇。

以下是万达发展历程的简述：起步阶段：万达集团最初成立于上世纪90年代，主要从事房地产销售和开发业务。

这个阶段万达主要关注于城市中心地段的房地产开发，积累了丰富的经验和技术。

扩张阶段：随着中国经济的快速发展，万达抓住了商业地产市场的机遇，开始大规模扩张。

万达通过收购和合作，不断扩大业务范围，涉足商业广场、酒店、文化旅游等多个领域。

在这个阶段，万达逐渐成为中国商业地产市场的领军企业之一。

挑战与转型：随着市场竞争的加剧和互联网的冲击，万达面临着巨大的挑战。

为了应对市场变化，万达开始进行战略转型，逐步转向以文化、科技、金融为核心的产业布局。

万达通过引入先进的科技手段和管理模式，不断提升企业的竞争力和创新能力。

突破瓶颈：在转型过程中，万达逐渐突破了商业地产的瓶颈，开始向文化、科技、金融等多个领域拓展。

万达通过投资并购、合作等方式，不断扩大企业规模，提高品牌影响力。

同时，万达还注重人才培养和企业文化建设，打造了一支高素质、专业化的团队。

创新发展：近年来，万达在创新发展方面取得了显著成果。

万达通过与国际知名企业合作，引入先进的技术和管理模式，不断提升企业的核心竞争力。

同时，万达还注重品牌塑造和市场营销，不断提升品牌知名度和美誉度。

目前，万达已经成为中国商业地产领域的佼佼者之一，同时也成为了中国文化、科技、金融等多个领域的领军企业之一。

以上就是万达发展历程的简要介绍。

从起步到扩张，再到转型和创新发展，万达始终紧跟市场变化，不断探索新的发展路径，为中国商业地产行业的发展做出了重要贡献。

以上内容仅供参考，如果需要更多详细信息，可以到万达集团官网查询或咨询相关人士。

【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。

最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。

万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。

同时也有了一大批稳定跟随的商家。

万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。

万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。

万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。

万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。

高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。

万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。

在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。

万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。

王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。

万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。

万达广场规划设计理念
作为城市中心的重要地标，万达广场的规划设计理念是为了打造一个现代化、
多功能化、人性化的城市综合体，为市民和游客提供高品质的生活、工作、娱乐和购物体验。

首先，万达广场注重现代化。

在规划设计中，充分考虑了现代城市的发展趋势
和需求，采用了先进的建筑技术和设施设备，打造了一个智能化、绿色化的城市空间。

现代化的建筑风格和科技设施，使得万达广场成为城市中心的一道亮丽风景线。

其次，万达广场注重多功能化。

在规划设计中，充分考虑了城市人群的多样化
需求，设置了购物中心、写字楼、酒店、影院、餐饮、娱乐等多种功能，满足了市民和游客的各种生活、工作和娱乐需求。

无论是购物、办公还是休闲娱乐，万达广场都能一站式满足。

最后，万达广场注重人性化。

在规划设计中，充分考虑了人们的舒适感和便利性，设置了宽敞明亮的室内空间和优美的室外景观，同时考虑了交通便利和停车设施，为市民和游客提供了舒适便利的城市生活环境。

总的来说，万达广场的规划设计理念是以现代化、多功能化、人性化为核心，
为城市的发展和人民的生活提供了一个优质的城市综合体。

相信随着万达广场的建成和发展，将会成为城市中心的新地标，为城市的繁荣和人民的幸福做出积极的贡献。

万达广场规划设计理念
万达广场作为一个城市的标志性建筑，其规划设计理念不仅仅是为了满足商业需求，更是为了创造一个宜居、宜商、宜游的城市空间。

在规划设计上，万达广场注重融合城市环境，提升城市品质，打造独特的城市风貌。

首先，万达广场规划设计注重城市功能的整合。

在建筑布局上，充分考虑了商业、办公、休闲、文化等多种功能的融合，使得广场成为了一个城市综合体，满足了市民的多样化需求。

同时，其独特的建筑风格和设计理念，也为城市增添了一道亮丽的风景线。

其次，万达广场规划设计注重城市空间的开放与活力。

广场内部的设计不仅仅是为了商业经营，更是为了提供一个休闲、娱乐、社交的场所。

宽敞的街道、绿化的景观、舒适的座椅等设计元素，为市民提供了一个舒适宜人的城市空间，增强了城市的活力和吸引力。

最后，万达广场规划设计注重城市环境的可持续发展。

在建筑材料的选择、能源利用、环保设施等方面，广场都体现了可持续发展的理念。

通过绿色建筑、节能减排等措施，万达广场为城市环境保护和可持续发展做出了积极的贡献。

总的来说，万达广场的规划设计理念不仅仅是为了商业经营，更是为了打造一个宜居、宜商、宜游的城市空间。

其规划设计理念在功能整合、空间开放和环境可持续发展方面都体现了高度的城市智慧和创新精神，为城市的发展和进步做出了积极的贡献。

一、二、三、四代万达广场商业规划对比分析（组图）近年来万达的成功引得无数人研究模仿，有关万达模式的研究文章屡见不鲜。

本人深耕华中区商业地产多年，尤其是华中商业重地武汉（目前已开业5个万达，江汉路万达、菱角湖万达、经开万达、积玉桥万达、楚河汉街，未来预计要开10个万达），二三四代万达均有开业运营的项目，全国独有。

长沙解放西路的第一代万达本人亦曾造访多次，对于万达的第一、二、三、四代产品均有较深入的研究学习，不敢妄称专家，现仅就这四代万达的商业规划略说一二，与众分享交流。

第一代万达：长沙解放西路万达（悦荟广场）说到第一代万达，有一段往事不可回避。

2005年前后，正是万达大力扩张的时期，万达计划赴港发行Reits上市却未果。

澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机，也是因缘巧合，双方当时一拍即合。

麦格理通过贷款，向万达购买了9座万达广场（项目招商信息）（分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连）。

2005年的万达正是大力发展急需血液的时候，资本市场筹资无果，加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场，资金压力巨大。

与麦格理达成协议，并借此套现31亿。

在麦格理与万达集团的委托管理合同期满后，双方协议分手。

上述9个城市的万达广场全部更名为“悦荟广场”。

现在来看，这9个万达广场，全部位于城市最核心的商圈，目前估值应该远超当年的31亿。

不过话说回来，正是凭借当年的31亿现金，万达抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模，对双方来说也可谓双赢。

第一代万达的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈，黄兴南路步行街和解放西路交汇处，紧邻长沙黄兴路步行街，交通线路纵横交错，人流如织。

项目占地1.8万平方米，总建筑面积约5万平方米。

所谓第一代万达，通俗讲就是一个“商业大盒子”。

单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万达影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。

万达的执行战略不是军校——军事化管理改变商业思维对管理作出最大贡献的是军队，柳传志、张瑞敏、王石、任正非都有过从军经历。

商场如战场，“将道”即“商道”。

企业家应该向军事学管理。

而军人出身的企业家们有点得天独厚的味道，奉献精神、冒险精神、团队精神、服从精神都是军人所具备的特殊品质，也是企业家和团队所追求的。

王健林认为，坚定的意志和很强的执行力都是军队给自己最好的礼物，在万达的企业文化中有这样一句话：万达是军队。

因此，学习万达的第一项任务就是它像军队一样的执行力，不仅是行动上执行，而且是在思想上贯彻执行，就像军队去执行一项任务，要在思想上认识到为什么要这样做，从思想和行动上对执行力进行统一，这样就能保证达到一个良好的执行效果。

18个月开业——万达的执行秘笈万达所开发的商业地产项目中，从拿地到开业有18个月时间。

如果实现不了，一定要对项目总负责人进行问责。

万达迄今为止近百个项目中，只有昆明一个项目没能按时交货，总经理被开除了！万达抢时间的经验：（1）项目从拿地开始就已经做规划方案，万达的项目规划都采取产业化生产流程，项目规划就像工厂组装产品一样，很短时间内提交成熟的规划方案，减少了大量前期论证、比较和决策的过程。

（2）与政府约定开业时间，以时间计表方式与政府相关部门形成对接机制，政府为万达项目开辟绿色通道，以倒计时方式让各项报批获得快速通过。

为抢工期、按时开业提供条件。

（3）拥有完备的产业链条，贯穿全程土建、招商、装修等，以18个月时间开业倒计时推进工作，一个项目立项后各个工作环节即全方位启动，各个环节环环相扣，责任明晰。

完整的工作链条与工作流程是能够快速建成开业的重要保障。

自觉执行纪律要从细节开始做起，在万达，员工必须要穿规定的工作制服，“昨晚陪客户喝酒到凌晨3点”从不构成理由，对于万达的员工来讲，就是要按要求完成任务，没有什么理由可以讲。

高度执行力的秘笈在于倡导“一切服从命令听指挥”的文化。

“快”的两面性万达任务快是战略问题，必须要快，做大市场份额，赢得未来市场空间和话语权。

万达集团发展战略及商业运作模式研究万达集团发展战略及商业运作模式研究摘要：本文通过对万达集团发展战略及商业运作模式进行研究，对其成功原因进行深入分析。

万达集团在过去几十年中取得了显著的成就，积极应对市场竞争，注重多元化发展和创新，不断拓展业务范围，使其成为中国最大的地产开发商及商业运营商之一。

一、引言万达集团是中国知名企业，成立于1988年，由王健林创办，总部位于中国北京市。

其主营业务包括商业地产开发、物业管理、金融投资、文化产业投资等多个领域，涉及范围广泛。

本文旨在研究万达集团的发展战略及商业运作模式，揭示其成功的背后因素。

二、万达集团发展战略的演变1. 多元化战略万达集团在成立初期主要以地产开发为主，但随着市场竞争的加剧，万达逐渐加大投资力度，迅速拓展了多个领域，实现了多元化发展。

通过投资并购、合作等方式，万达集团成功地进入了商业运营、文化旅游、金融等领域，为企业带来了更多发展机会。

2. 国际化战略随着中国经济快速发展，万达集团意识到国际市场的重要性，积极开展国际化战略。

通过收购海外企业、开拓海外市场，万达成功进军美国、英国、澳大利亚等发达国家，实现全球化布局。

国际化战略使万达集团走出中国，获得更多的机会和资源，为企业增长提供了强大动力。

三、商业运作模式的研究1. 多层次商业模式万达集团以商业地产开发为核心，通过引进国内外优质品牌、提供综合商业服务等方式，打造了多层次的商业模式。

万达广场作为旗舰项目，将商业、文化、娱乐等要素集于一体，满足消费者多层次需求，形成了独特的商业氛围，取得了良好的市场反响。

2. 金融运作模式万达集团致力于金融投资，在项目开发、运作过程中采取独特的金融运作模式。

通过与银行、保险公司等机构合作，实现资金的优化配置和风险的分散，提高项目的资金利用效率。

同时，万达还通过金融投资获得更多的收益，增加企业的盈利能力。

3. 文化旅游模式万达集团重视文化产业的发展，将文化与旅游结合起来，形成了独特的文化旅游模式。

万达发展史万达的发展史经历了多次重要的转型和变革。

万达公司是一家以现代服务业为主的大型企业集团，创立于1988年。

万达业务涵盖商业、文化、地产、金融四大产业，拥有商业中心、影视、体育、儿童产业等四大行业领先地位。

万达商管集团是全球领先的商业运营管理企业，拥有商业规划研究院、商业建设团队和商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链。

万达商管集团旗下的万达广场是中国著名品牌，已发展成为集社交、文化、旅游、美食、娱乐、购物于一体的第四代万达广场，成为人们美好生活中心。

截至2022年底，已在全国31个省、自治区、直辖市的224座城市开业473座万达广场。

此外，万达酒店及度假村也是全球唯一的酒店设计、建设、管理的全产业链品牌，拥有奢华酒店品牌万达瑞华、豪华酒店品牌万达文华、高端酒店品牌万达嘉华、高端优选酒店品牌万达锦华和超中端酒店品牌万达美华等7个品牌，目前拥有已开业酒店130余家，筹建及待开业酒店250余家，覆盖全球200余座城市。

一、万达发展的关键阶段1.初创阶段（1988-1992年）：万达成立于1988年，在大连开发了第一个住宅项目，通过这一项目，万达完成了企业的初期积累。

2.全国拓展阶段（1993-2000年）：万达开始从大连走向全国，逐渐从一个区域性公司转变为全国性公司。

在这一阶段，万达开始尝试多元化发展，涉足商业地产、酒店、文化等多个领域。

3.商业地产阶段（2001年至今）：2001年，万达开始进军商业地产领域，并逐渐将商业地产作为公司的主营业务。

在这一阶段，万达开发了大量的购物中心、写字楼和住宅项目，形成了独特的“订单式商业地产”模式。

通过这一模式，万达与众多国际知名品牌建立了长期合作关系，实现了商业地产的快速发展。

4.综合企业集团阶段（2006年至今）：随着业务的不断扩张和发展，万达逐渐从单一的房地产公司转变为综合性企业集团。

在这一阶段，万达进一步加强了多元化发展，涉足文化、旅游、体育等多个产业。

机遇和挑战__万达转型战略分析报告一、引言万达集团是一家中国大型综合性企业集团，成立于1988年，总部位于中国北京。

初创时主要从事房地产开发业务，后逐渐发展成为一家涵盖文化产业、金融、电影制作、旅游等多个领域的公司。

近年来，随着中国经济的转型升级和国际市场对中国企业关注度的提高，万达集团也积极进行转型升级，以适应新的市场环境。

二、机遇1.国内消费升级带来机遇随着中国经济增长和人民收入水平的提高，消费者对于生活质量的要求也越来越高。

万达集团作为一个以消费者为主要客户群体的企业，可以借助国内消费升级的机遇，不断提升产品和服务质量，满足消费者的个性化需求，从而实现更高的市场份额和利润增长。

2.互联网技术发展带来机遇互联网技术的快速发展为万达集团提供了更多的商机。

通过与互联网企业合作，万达可以利用互联网技术打造新的商业模式，拓展线上渠道和线下渠道之间的融合，提供更便捷、个性化的购物体验，并积极开拓互联网金融、互联网医疗等新业务领域，从而实现跨界融合和利润的增长。

三、挑战1.行业竞争加剧带来挑战随着中国经济转型升级，各个行业的竞争越来越激烈。

万达集团面临的主要挑战之一就是如何在激烈的市场竞争中保持竞争力。

需要加快产品创新和技术升级，提高产品质量和服务水平，不断提升品牌影响力和市场份额，才能在市场竞争中胜出。

2.政策环境不确定性带来挑战中国政府的政策环境对于企业的发展起着重要的影响。

万达集团面临的挑战之一就是政策环境的不确定性。

政府对于不同行业和企业的政策支持力度不同，政策调整可能影响到万达集团的业务模式和盈利能力。

为了应对不确定性的挑战，万达需要密切关注政策变化，及时调整经营策略，降低政策风险，保持企业的稳定发展。

四、转型战略为了应对机遇和挑战，万达集团制定了一系列转型战略，来实现公司的可持续发展。

1.价值链延伸战略万达集团通过对价值链的延伸，进一步拓展产业链和服务范围，来提升公司的核心竞争力。

通过整合公司内部资源，加强内外部合作，进一步优化公司的产品和服务，提高公司的市场占有率和盈利能力。

万达广场规划设计理念
作为城市中心的重要地标，万达广场的规划设计理念是为了打造一个融合商业、文化和休闲娱乐的多功能综合体，为城市居民和游客提供一个舒适、便利和丰富多彩的生活体验。

首先，万达广场注重商业的多元化和品质化。

在规划设计上，充分考虑到不同
品牌和业态的搭配，旨在满足消费者的多样化需求。

无论是国际奢侈品牌还是本土特色小吃，都能在万达广场找到。

同时，广场还注重引进时尚潮流和创新概念的商业模式，为消费者带来更多选择和新鲜体验。

其次，万达广场还致力于打造文化艺术的聚集地。

规划设计中，充分考虑到了
文化展览、艺术表演和文化交流的场所。

无论是美术馆、音乐厅还是文化创意街区，都是为了让市民和游客在享受购物和美食的同时，也能感受到文化艺术的魅力。

此外，万达广场也注重休闲娱乐的体验。

规划设计中，考虑到了开放空间、绿
化环境和休闲设施的设置，为人们提供了一个放松身心、尽情娱乐的场所。

不论是家庭聚会、朋友聚餐还是个人休闲，都能在广场找到合适的场所和活动。

总的来说，万达广场的规划设计理念是以人为本，注重多元化、品质化和创新化。

通过商业、文化和休闲娱乐的融合，为城市居民和游客打造一个宜居、宜游、宜业的城市中心综合体，让人们在这里能够享受到丰富多彩的生活体验。

打造城市综合体，万达历经三代；做订单式商业地产，万达也在不断的摸索中走向未来。

不断地试水、革新、甚至自我否定，成就了日臻成熟的万达商业模式。

然而，面对万达的鹤立鸡群、一枝独秀，商业地产领域那些显现或潜在的竞争对手，究竟是陷入群体性的“羡慕嫉妒恨”，还是将上演一场“疯狂模仿秀”？毫无疑问的是,作为全球商业的卓越范本，万达的每一步都令人嘱目。

O1历经三代万达开启全新商业时代总结万达的发展，正如王健林董事长所言：万达的成功主要是商业模式的成功。

万达在行业内真正领先的不是规模，甚至也不是速度。

在历经一代单店、二代组合店、三代城市综合体的连续升级之后，万达集团已然成为商业模式创新的扛旗者，甚至于，万达商道也被奉为中国商业地产的“王道”。

♦♦♦第一代•单店01I方式：单店模式以销售平衡现金流2001年，在济南、南京、南昌、成都、南宁、长春等城市中心的黄金地段，一栋栋总面积5万平方米左右的单体楼拔地而起，引起了当时房地产界的极大轰动。

加上用以吸引人流的大型超市、可以留住人流的电影城、作为配套的停车场，这一新兴商业模式的出现在当时为很多资金实力雄厚的投资者所热捧。

这些单体楼所涵盖的小店铺、超市等小综合业态的组合就是万达商业地产第一代开发模式，也称“单店模式”。

02I局限：单打独斗经营无法形成合力经营初期，在这些单体楼一层，在进行分割销售的小店铺外，经常能够看到，由于商铺经营品种的庞杂繁多，商铺经营权的分散以及管理职能的滞后，小业主们只能单打独斗，卖力的为自己的产品摇旗呐喊，其间，还要担心同在一个楼体里的另一些商铺“抢了风头”。

商业模式单一导致的人流分散，产权多元化带来的经营混乱，以及经济环境的不成熟，导致商户过高的投资回报期望难以实现，由此，万达商业地产第一代商业模式遇到了发展初期不可避免的艰辛。

第一代/长春重庆路万达广场2003年1月开业♦♦♦第二代•组合店OII方式：组合店模式业态布局多样化为烘托商业氛围和吸引更多消费者驻足，万达商业地产第二代开发模式比第一代有了长足的进步，不管是在项目的规模上，还是在百货、电玩、餐饮、建材等新业态的引进方面。

青商10这次转型过程是非常艰苦的。

我们被当了222次被告，我们在沈阳建了一个店，实在经营不下去，又拆了重建，付出代价10亿左右。

但最终，凭借着执着的信念，万达在商业地产上的转型还是成功了。

第三次转型，就是向文化旅游转型，始于2006年，当时万达决定加快进程。

于是，2008年转入旅游行业，专做旅游度假区。

这源于我们对这个行业做的系统分析。

我们分析了差不多10个国家，包括美国、英国、法国等发达国家在内，房地产产业成熟期基本上都是50年左右。

中国房地产市场还能发展多少年呢？我自己判断，高速成长的时期就是10年左右。

我估计从现在算起15到20年，这个市场就陷入低迷了。

全国75%的人变成市民，农民大概只有20%左右，城市化进程基本完成，中国的工业化也基本完成。

那个时候房地产市场的规模一定下来，将大幅度衰减。

出于这种分析，要想企业追求更加长远，当然每个企业的追求是不一样的，我们想找一个更稳定的模式，找来找去，发现做文化和旅游很合适。

于是，我们就投资了万达文化旅游城，核心是文化旅游，也搀和一些商业元素进去。

这是我们的第三次转型，正在进行过程中，还没完成。

虽然有两个产品已经开业，但是大家还没有看到我们真正的文化产业的创新产品。

这个转型给万达带来的，我觉得不仅是生意上的，现金流获得好的收益，更主要是文化品牌的树立。

第四个转型，是我们向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。

第四次转型万达才刚刚开始。

正是由于我们这种不怕折腾、持续折腾的劲头，才使得这个企业保持一种持续的核心竞争力，万达才有现在的速度和规模。

（编辑周静******************）很多人问我，万达为什么发展那么快，我们连续6年保持35%以上的环比递增，去年经济下滑这么严重，我们依然保持了34.8%的增速，今年应该也在35%左右。

原来我担心，过了一千亿的速度会不会下来，现在的这个速度消除了我的担心。

万达发展到今天有4次转型。

万达广场经历了哪三代开发模式万达广场分析概述万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。

万达商业地产的最大特色——订单模式订单模式一：联合发展即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。

万达选择战略合作伙伴有三个标准：1：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业2：社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业~3：国内相关行业的前三名到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。

与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。

订单模式二：平均租金将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州二等是省会城市三等是其他城市确定每一等城市的平均租金。

不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。

}订单模式三：先租后建即招商在前，建设在后。

或者叫：颠倒程序（把房地产开发商的惯性思维颠倒一下）。

为什么要招商在前1、因为招商绝非招一个主力店的问题。

做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益。

很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。

2、因为这样可以降低风险。

由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的91天起开始计租，因此不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。

订单模式四：技术对接！也叫共同设计。