富士康通过产业转移实现战略转型

富士康之路——工业工程帮助富士康公司进行生产力变革土木工程博士、富士康科技集团人力陈振国资源总处及工业程总处副总作为全球最大的电子制造服务商，富士康公司也许是中国最大一笔隐藏的财富。

在过去10年间，富士康公司的综合年增长率均超过50％，目前年营业收入已达330多亿美元，在中国各地有40多万名雇员，富士康公司的生产总部设在深圳，并在中国其他城市建立了8座工业园。

富士康公司的业务现已扩展到亚洲其他国家、南北美洲和欧洲。

工业工程是帮助富士康公司实现如此高速增长的核心技术之一。

正如富士康公司董事长兼首席执行官郭台铭先生所说的，“工业工程无所不在又无所不能”。

在富士康公司，工业工程的运用已从生产扩展到研发、供应链管理、总务和商业管理等领域。

在富士康公司中，工业工程确实把各种投入的资源转化为了生产力。

在公司高管层的强力支持下，富士康公司建立了一个工业工程学院，作为公司培训员工和开发技术的学院。

除了提供短期培训课程外，富士康公司还与一些中国顶尖大学合作，如清华大学、上海交通大学、西安交通大学等，提供学位课程，包括副学士、学士、硕士、博士学位课程。

富士康公司员工欲参加这些学位课程的学习，必须通过全国性入学考试。

所有这些课程都在晚上或周末进行，由多位教授在富士康公司的学院内教授课程。

富士康公司还组织成立了工业工程特勤小组，为提高生产力、质量和安全提供服务。

一旦分布在世界各地的富士康公司业务部门要求，该特勤小组就会被派往生产现场解决出现的问题。

工业工程特勤小组要解决的问题包括设施规划和布置、运营标准的制定、质量提升、系统开发和优化、生产流程、供应链管理等。

为支持工业工程特勤小组的工作，运行了工业工程仿真系统和进行了系统优化。

工业工程技术开发委员会和各运营单位的代表，负责工业工程技术的研究、实施、转移和提升。

工业工程技术开发委员会制定富士康公司所招聘的每个工业工程人员的最低人职资格，还规划工业工程人员的职业道德和制定晋升标准。

从富士康内迁看中国经济转型张志攀第三次科技革命以后，西方发达国家新兴的第三产业开始在国民生产总值中占据较大比重。

与此同时，劳动密集产业开始第三世界国家转移。

也就是在这一过程中，新加坡等国家和我国东南沿海地区利用自己的区位优势、廉价劳动力资源优势很好的抓住了这个历史机遇，吸引了世界大批资金，建设了大量的工厂。

经过不懈的努力，我们的东南沿海地区已取得了卓越的成就，到现在为止经济发展已接近世界先进水平。

在这样的条件下，我国东部地区如果继续沿着“劳动密集型”的老步调继续走下去的话，未来的发展必然会遇到瓶颈。

所以，东部地区经济转型、产业升级已迫在眉睫。

而恰恰就在这个风口浪尖之上，“十几连跳”事件的发生以及“连跳”后续的一些故事把富士康推到了舆论的前沿。

“十几连跳”固然不是什么好事，它理应得到舆论的谴责和人们的批判，但后来发生的一些事情对不同地区有着消极或者积极的影响，无论它的出发点是好与坏，但其中的正面意义我觉得还是应该值得肯定的。

富士康的加薪事件、内迁事件带动了整个珠三角地区的加薪，甚至个别厂家的罢工行为，以至于后期发展成很多小企业工人纷纷辞职或招不到工人面临破产的现象；以及河南、四川等省的劳务输出转为“内销”而出现的民工荒。

那么我们换一个角度看待这些问题。

如果如媒体所言，东南沿海出现了大规模的加薪潮、民工荒，其中一些小作坊、小企业必然受到严重的冲击，甚至惨遭淘汰。

那我们为何不把这个过程看成一个淘汰落后产能的过程，让这些劳动密集型工厂像当年西方国家建在中国和东南亚那样去寻找更适合它的土壤。

大量劳动密集型工厂的内迁，不但可以降低企业的劳动力成本，提高企业经济效益，还解决了中西部地区剩余劳动力工作的问题，同时避免了一些省份因大量劳务输出带来的一些社会问题，如：千里迢迢的舟车劳顿、铁路资源缺失的压力、留守老人儿童的看管、东南沿海大城市人口过量聚集等一系列问题，更重要的是我国中西部地区也将有机会像过去二三十年东南沿海地区的发展那样再现“中国速度”。

富士康的成长与管理模式从 1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。

从上世纪90 年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004 年开始连续多年稳居全球最大EMS 企业的宝座。

那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。

第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。

另外，本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。

比如：过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险；强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力。

快速成长的富士康1已经成为制造领域中的霸主，其生产产品覆盖了多个领域。

从1974年生产电视机塑料旋钮起家，目前富士康的产品已经涵盖电子产品上游零部件生产和下游的电脑、通讯、消费性电子等，并开始切入汽车电子、镁铝合金等领域在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件; 富士康生产的最终产品包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等–强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础，在众多领域已经成为行业领先企业; 2000年，富士康进入手机代工领域，到2005年已成为全球最大的手机代工厂; 2006年，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂。

通过阅读案例《富士康事件的前前后后》，我们从发人深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销大卖的背后，写满了中国代工企业的血泪和辛酸。

一、时代背景与代工角色的必然性近20年间，中国一跃成为了全世界最大的制造工厂。

由于人工成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，日，韩及香港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加工，组装及制造环节转移至中国以谋求利润的最大化。

代工模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。

富士康2008年出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄踞大陆出口200强榜首；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了生产力，解决了大量的就业和温饱问题，成为一条经济发展的“必经之路”。

但近几年来，中国代工产业走入了瓶颈阶段，其利润日益微薄，或陷入越做越亏损的泥潭，企业的生存受到了前所未有的威胁。

原因有二：其一，国内劳动力、能源等成本的增加直接导致了代工企业生产成本的增加；各国的自主品牌公司也因此将目光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的生产成本。

其二，中国代工企业身处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核心知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫无话语权的制造者，并且只是代工者。

授权企业掌握了完全的主导权，将代工企业的利润空间挤压到极致。

富士康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利用全球范围内的要素整合能力最大限度攫取利益的结果。

中国的代工企业陷入了巨大的危机中，不但自身垂死挣扎，还一并将以代工模式为主导的中国制造业也拖入了依赖和被动的局面中。

在这样一个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最大的电子产品代工企业 --- 富士康的种种管理问题，并且提出相应的建议。

二、富士康事件内因分析1.缺乏以人为本的企业文化深圳富士康有一个美好的企业愿景——鸿飞千里，富士则康，然而这一美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以至于他能够影响富士康的人事安排，竞争对手众多，行业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚至可以说完全没有得到重视，更别说朝着这一美好愿景去努力。

目录No table of contents entries found.一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。

1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。

多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。

（二）关于OEMOEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。

之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。

OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。

中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。

这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。

规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。

加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。

出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。

另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。

（三）关于N连跳正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。

富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人情，在苛刻的管理方式、员工阶层发生巨大转变等的情况下，员工的心理防线极易崩溃，产生举世瞩目的N连跳，富士康处理日益上升的人力成本、紧张的劳资关系，更重要的是富士康未来的发展该何去何从。

中山大学新华学院企业战略管理案例分析报告管理学系2014级市场营销64）指导老师：武亮2016.10.30目录一、富士康集团背景介绍 (1)（一）富士康国际（富智康集团）、富士康科技集团、鸿海精密集团三者关系 (1)（二）富士康现状..............................................................1.1富士康之路............................................................1.11 有远见的创始人—郭台铭............................1.12 郭台铭的领导风格..................................1.13 富士康起源与发展..................................1.14 富士康的发展历程..................................（一）进入PC领域..................................（二）做最好的“追随者”...........................（三）创立FoxConn 品牌联手美国巨头...............（四）投资大陆深圳建厂............................（五）成为“代工之王”.............................二、富士康战略分析.............................................2.1 富士康战略思想............................................................2.11企业愿景 ..........................................2.12企业使命 ..........................................2.13企业价值观 ........................................2.2富士康环境分析 ............................................................2.21 富士康国内环境分析................................2.22 富士康国外环境分析................................2.3富士康SWOT分析 ...........................................................2.31优势分析 ..........................................2.32劣势分析 ..........................................2.33机会分析 ..........................................2.34威胁分析 ..........................................2.35 SO战略分析 .......................................2.36 WO战略分析 .......................................2.37 ST战略分析 .......................................2.38 WT战略分析 .......................................富士康SWOT分析表......................................2.4 富士康的发展战略..........................................................2.41战略选择原则 ......................................2.42制定发展战略 ......................................2.43自有品牌战略 ......................................2.44深耕制造业 ........................................2.45其他发展战略 ......................................2.5 富士康发展战略的实施与控制措施............................................2.51主营业务的战略实施与控制..........................2.52自有品牌的战略实施与控制..........................2.53其它发展战略实施与控制 ............................2.6成本优先竞争战略（成本领先战略） ..........................................2.61有效压低管销费用 ..................................2.62降低成本的基础 ....................................2.63自产零部件 ........................................2.64不承担库存风险 ....................................三、富士康转型升级战略.........................................3.1富士康转型升级自身条件分析 ................................................3.11转型升级动力（原因） ..............................3.12富士康所具备的技术条件 ............................3.13富士康追求线上转型的原因..........................3.2 富士康的转型经历..........................................................3.3经典转型失败案例分析： ....................................................3.31 第一次转型：四路门店+一个网站.....................3.32 第二次转型：富连网的困境..........................3.33富士康线上转型案例分析 ............................1.富士康线上转型的难点.............................2.线上转型失败原因.................................4. ............................................................. 富士康线上转型失败的经验启示5. .................................案例启示：网络环境对传统代工企业的挑战四、案例总结...................................................五、专有名词解释：.............................................六、参考资料...................................................2016-2017学年第一学期企业战略管理富士康案例分析一、富士康集团背景介绍（一）富士康国际（富智康集团）、富士康科技集团、鸿海精密集团三者关系鸿海精密集团是台湾上市公司（母公司），富士康科技集团是台湾鸿海精密集团在大陆注册成立的高新科技企业（子公司），同时富士康科技也是电脑、通讯及消费电子行业内一个着名商标及品牌，大陆方面一般将其归类为最终控股股东鸿海精密及其附属公司及联营公司（包括富士康科技集团旗下多组公司）统称。

本科毕业设计题目：富士康的发展模式与现实困境探讨学院:专业:学号:学生姓名:指导教师:日期:目录摘要 (I)Abstract (II)1引言 (1)1.1选题目的和意义 (1)1.2关于富士康发展的相关国内外文献综述 (1)1.2.1国外研究现状 (1)1.2.2国内研究现状 (1)1.3论文的主要内容 (3)二、富士康的发展模式概况 (4)2.1发展历程 (4)2.2发展模式简介 (5)2.3富士康现今发展现状 (5)三、富士康发展模式的特点 (7)3.1优越的全球布局和中华地区资源铺垫 (7)3.2深耕细作，步步为营 (7)3.3整合资源，优化市场 (7)3.4非常好的研发能力 (8)3.5完善的售后模式 (8)四、富士康发展模式的现实困境 (10)4.1绩效考核出现问题 (10)4.1.1考核工作未得到重视 (10)4.1.2缺乏评价标准 (10)4.1.3考核主体单一 (10)4.2激烈竞争问题 (11)4.2.1竞争激烈导致的利润降低 (11)4.2.2现有和潜在的竞争对手威胁 (11)4.3人民币汇率持续上升 (12)4.4富士康企业生产过程中的资金困境 (12)4.5富士康转型过程中的创新问题 (13)4.6富士康企业发展过程中销售渠道困境 (13)4.7管理模式没有跟上的时代 (14)4.8生产现场管理问题 (14)4.8.1s8管理问题 (14)4.8.2看板管理 (15)五、富士康发展模式的对策 (16)5.1健全资金融合模式 (16)5.1.1原发型资金保障 (16)5.1.2程序化资金管控 (16)5.2谋求发展模式转型升级 (17)5.3销售渠道的丰富和完善 (17)5.3.1电子渠道的加强 (17)5.3.2建立国内销售渠道 (18)5.4科技创新 (18)结论 (20)参考文献 (21)致谢 (22)摘要富士康(是郭台铭台湾鸿海公司在大陆建立的一个全资子集团公司1988年正式落户祖国大陆，经过30多年的发展现已发展成为全球IT、消费电子产品制造高科技领域毋庸置疑的霸主。

我国代工企业产业升级案例实证分析【摘要】我国代工企业在产业升级过程中面临着诸多挑战和机遇。

本文从研究背景和研究意义入手，探讨了我国代工企业产业升级的现状分析、实现产业升级的路径、影响因素、成功案例分析以及发展趋势展望。

通过实证分析，揭示了代工企业产业升级的可行性，探讨了政府对代工产业升级的支持以及未来发展建议。

文章旨在为我国代工企业的产业升级提供实质性指导和借鉴，促进我国代工产业的可持续发展。

【关键词】代工企业、产业升级、成功案例分析、影响因素、发展趋势、政府支持、可行性、未来发展建议1. 引言1.1 研究背景我国代工企业产业升级案例实证分析引言随着全球经济一体化的深入发展，我国代工企业在全球产业链中扮演着举足轻重的角色。

代工业是我国制造业的重要组成部分，其在全球市场上具有很大的竞争优势。

随着国际市场竞争的加剧和技术的不断更新换代，我国代工企业正面临着产业升级的压力。

我国代工企业一直以来以低成本、低附加值、劳动密集型产业为主，这种发展模式已经难以适应当今经济发展的需求。

为了应对国际市场的竞争和提升产业竞争力，我国代工企业迫切需要实现产业升级。

本研究旨在通过实证分析，探讨我国代工企业产业升级的现状、影响因素、成功案例以及发展趋势，以期为我国代工企业的未来发展提供有益的参考和建议。

1.2 研究意义代工企业是我国制造业中一个具有重要地位的行业，其产业升级对于整个国家经济发展具有重要意义。

代工企业产业升级不仅可以提高企业的竞争力和盈利能力，也可以促进整个产业链的优化升级，推动整个制造业的升级转型。

在当前全球经济不断变化的背景下，代工企业面临着种种挑战和机遇，如何实现产业升级已经成为一个急需解决的问题。

通过对代工企业产业升级的实证分析，可以为我国代工企业的未来发展提供重要的参考和借鉴，具有重要的理论和实践意义。

本文拟对我国代工企业产业升级进行深入研究，旨在探究代工企业如何实现产业升级，分析其影响因素、成功案例，并对未来发展趋势进行展望，进一步探讨代工企业产业升级的可行性、政府对代工产业升级的支持以及提出未来发展建议，为我国代工企业的产业升级提供理论支持和实践指导。

富士康的经营战略是什么经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

下面让店铺来告诉大家富士康的经营战略，希望能帮到你。

富士康的经营战略是什么1，代工(OEM)不能成就一个百年企业，富士康经营战略必须转型。

OEM，俗称代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式，由于企业没有自己的销售渠道和品牌，自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润。

代工企业大量出现于经济繁荣时期，一些终端销售商或渠道销售商在供不应求时，或觉得生产环节不再是关键环节时，往往将需求发外代工生产。

代工企业一般多出现于发展中国家，或者是产业将要转移的国家。

而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式。

其一是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、新合同法的实施，代工赖以存在的低成本环境已不复存在;从国家的政策引导来看，国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在(中国不但要做世界的工厂，还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心)。

其二，全球5~10年经济危机即将来临，这场危机已经摧毁了美国最大的5大投资银行，说明因此次危机造成的财富大挪移十分严重，全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题，富士康这样严重处在关键环节的企业，生存必然举步维艰，以致惠普股票下跌，连累富士康股票跌停。

其三，富士康已经将代工做到登峰造极，再继续做代工已规模不经济，取得的增长也必然十分有限，相反，则会造成台资企业更加激烈的生存拼杀。

富士康曾在2008年初作过试探性的战略调整：即购买赛博直接进入电子市场;通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台;招聘销售人员，拟组建自己的销售渠道和团队。

但伴随着郭台铭(富士康创始人兼最大老板，2008年7月再婚)的淡出直接经营，战略转型似乎又烟消云散。

仅余一些非核心的链条继续存在，如做物流的富士康独资子公司富泰通。

一、简介科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。

凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在肇基，1988年投资中国大陆以来，迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。

2013年进出口总额占中国大陆进出口总额的5%，旗下14家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2014年位居《财富》全球500强第32位。

二、企业文化经营理念：爱心、信心、决心。

从业精神：融合、责任、进步。

成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。

文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。

核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。

三、企业背景分析（1）swot分析优势（s）一．先进的研发管理能力，丰富的产品开发经验企业自创垂直整合商业模式，即电子化-零元件、模组机光垂直整合服务，简称ECMMS,这种模式包括共同设计开发制造与共同设计服务制造，在这种模式下可协助厂商由产品设计一路做到全球出货，在这一服务过程中，企业积累了丰富的产品开发经验。

二．专利成果丰富，科技力量雄厚多年快速增长的专利申请及核准成果斐然，已成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。

2005-2010年连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强；2003-2010年连续8年获地区专利申请及获准数量双料冠军；2010年美国专利获准排名第13名（排在前15名的唯一华人企业）；美国专利2006-2010年连续5年为国际领先的技术分析机构ipIQ评定为Electronics & Instruments领域第一名，全球共取得超过15，300件专利在多模智能型手机﹑VoIP Access Gateway﹑IP/Cable 机顶盒﹑WiMAX﹑Wi-Fi Phone﹑VoIP Phone﹑多功能终端设备等新产品领域具有先进的研发能力，在塑模﹑成型﹑压铸技术与进阶供应链专业技术领域具有世界领先水平，ADSL﹑V.90/Wireless Modem及计算机背光模组等ODM产品的市场占有率世界第一。

一、富士康简介富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。

凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。

2013年进出口总额占中国大陆进出口总额的5%，旗下14家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2014年位居《财富》全球500强第32位。

二、企业文化经营理念：爱心、信心、决心。

从业精神：融合、责任、进步。

成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。

文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。

核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。

士康企业背景分析三、富分析1）swot（）优势（s一．先进的研发管理能力，丰富的产品开发经验企业自创垂直整合商业模式，即电子化-零元件、模组机光垂直整合服务，简称ECMMS,这种模式包括共同设计开发制造与共同设计服务制造，在这种模式下富士康可协助厂商由产品设计一路做到全球出货，在这一服务过程中，企业积累了丰富的产品开发经验。

二．专利成果丰富，科技力量雄厚富士康多年快速增长的专利申请及核准成果斐然，已成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。

2005-2010年连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强；2003-2010年连续8年获台湾地区专利申请及获准数量双料冠军；2010年美国专利获准排名第13名（排在前15名的唯一华人企业）；美国专利2006-2010年连续5年为国际领先的技术分析机构ipIQ评定为Electronics & Instruments领域第一名，全球共取得超过15，300件专利在多模智能型手机﹑V oIP Access Gateway﹑IP/Cable 机顶盒﹑WiMAX﹑Wi-Fi Phone﹑V oIP Phone﹑多功能终端设备等新产品领域具有先进的研发能力，在塑模﹑成型﹑压铸技术与进阶供应链专业技术领域具有世界领先水平，ADSL﹑V.90/Wireless Modem及计算机背产品的市场占有率世界第一。

富士康企业1.0的现状优化策略富士康作为全球最大的电子商务制造代工商之一，一直以来都备受瞩目。

然而，随着全球制造业的竞争日益激烈以及我国劳动力成本的不断上涨，富士康企业1.0面临着多方面的挑战。

要想在激烈的市场竞争中保持竞争优势，富士康必须不断优化自身现状，制定合适的战略以适应外部环境的变化。

在面对全球供应链的变化时，富士康企业1.0需要制定更加灵活的战略。

过去富士康的成功主要建立在大规模的生产和高效的供应链管理上，然而现在，需求的不确定性和多样化使得传统的供应链模式已经不再适用。

为了应对这一挑战，富士康可以考虑建立更加灵活的供应链网络，采用“云制造”的方式，以更快速、更灵活地满足客户需求。

另外，随着全球范围内制造业的转型和升级，富士康企业1.0也面临着从传统制造向智能制造的转变。

富士康可以通过引入先进的智能制造技术，例如人工智能、大数据分析和物联网技术，提高生产效率，降低成本，以及提高产品质量。

富士康还可以加强与科研机构和高校的合作，推动人才培养和技术创新，以提升企业核心竞争力。

富士康还需要通过跨界合作，拓展拓展新的业务领域。

通过与其他行业的企业合作，富士康可以进一步提高自身的产业链竞争力，拓展新的市场空间。

可以与汽车制造商合作，开发智能汽车零部件，或者与医疗器械企业合作，开发智能医疗设备等。

这不仅能够为企业带来新的营收来源，还能够提升企业的品牌影响力和竞争实力。

富士康企业1.0的现状优化策略包括建立更加灵活的供应链网络，提升智能制造水平，以及拓展新的业务领域。

这些策略都需要富士康加大对技术创新和人才培养的投入，加强与行业内外的合作，以确保企业能够在激烈的市场竞争中保持竞争优势。

富士康企业1.0需要不断优化自身现状，并制定合适的战略，才能在全球制造业的变革浪潮中立于不败之地。

富士康企业1.0的现状优化策略对于企业的发展至关重要，然而，要想真正实现这些建议和战略，富士康需要面对许多挑战和障碍。

富士康自身的组织结构和文化可能不利于这些变革的实施。