武汉大学MBA战略管理讲义-购并与重组战略(7)PPT教学课件
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武汉大学MBA战略管理讲义-购并与重组战略(7)
2
2、管理者价值提升的需要
管理者个人价值实现
促进 购并
薪酬提升要求
2016/2/29
Copyright by Liangwenchao
3
3、股东利益追求
新行业的进入
购并
现行业的竞争优势增加
新技术、新产品、新市场
市值 增长
2016/2/29
Copyright by Liangwenchao
4
二、购并的形式与内涵
在市场上保持长期的竞争优势
Copyright by Liangwenchao 13
五、重组
• 公司用来改变其业务范围或财务结构的战略， 在某种程度上是对购并失败的补救措施。
精简、减少雇员或运营部门 重组 战略 收缩、剥离、分立、削减 非核心业务部门 杠杆收购、管理层收购、 职业收购、整体收购
2016/2/29 Copyright by Liangwenchao
2.收购行为善意 3.收购方审慎目标公司细致谈判 4.收购方良好财务状况 5.被购公司负债水平低 6.管理经验丰富，具有灵活性和适应性
7.持续重点关注研发和创新
2016/2/29
迅速有效地整合，可能降低收购费用 购得互补性公司且避免超额费用 易以低成本融资 避免高负债带来负面效应 有效快速整合形成合力
2016/2/29
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6
四、收购
1、一家企业通过购买另一家企业的部分或 全部股权，将被收购企业的业务纳入其 战略投资组合，从而达到更加有效地利 用其核心竞争力的目的。 问题： 收购与合并的形式上与内涵上异同。
2016/2/29
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MBA战略管理-企业重组与流程再造PPT课件
8
企业重组的短期与长期效果
重组类型 规模缩编 范围缩编 杠杆收购
短期结果 减少人员成本 减少债务成本 加强战略控制
增加债务成本
长期结果 丧失人力资本
降低绩效 提升绩效 增加风险
9
流程再造（business process reengineering：BPR）
改善（gaisen）:始自60年代的日本 全面质量管理（TQM）：始自80年代的日本 90年代以来的企业价值再造工程：始自美国
14
改善
改善是理解日本和西方管理方法之间差异的关键。日
本是一种改善型、过程导向型思维方式，而西方是一
种革新型和结果导向型思维方式。
——今井正
秋：《改善》
日本有三种宗教：佛教、神道教和改善
CPI(continuous-process improvement)较准确描述了改 善的概念，但不仅仅指过程，而且包括产品、服务、 顾客支持、供应商关系等。
12
流程再造的指导思想：三个中心
以顾客为中心：时间和空间都是企业可利用的资源， 生产和服务以顾客导向 以员工为中心：如建立自我管理小组、把与顾客直接 打交道的员工放在第一位，其他人为第一线员工服务 以效率和效益为中心
13
企业再造与价值流
企业再造的关键在于重整业务流程 流程或价值流概念：价值流是从开始到结束的一组连 续的活动，这些活动共同对顾客产生价值。顾客可能 是最终外部顾客，或者是内部的价值流使用者 一个企业由一组价值流组成。如IBM确定有18个主要 价值流，Xerox有14个 如生产流：商品生产，库存保持，与供应商的相互作 用 顾客服务流：为顾客提供诸如产品使用帮助等等服务， 计划和咨询
缩减雇员数量，特别是中层管理者数量，使组织扁平 化 结果是，控制幅度从过去不超过10人大大增加，授权 给低层管理者 一项调查表明，名列《财富》前1000家企业的85%进 行了规模缩编 目的：使得企业变得精干，降低企业运营成本，提高 生产率，加强企业竞争优势
企业重组的短期与长期效果
重组类型 规模缩编 范围缩编 杠杆收购
短期结果 减少人员成本 减少债务成本 加强战略控制
增加债务成本
长期结果 丧失人力资本
降低绩效 提升绩效 增加风险
9
流程再造（business process reengineering：BPR）
改善（gaisen）:始自60年代的日本 全面质量管理（TQM）：始自80年代的日本 90年代以来的企业价值再造工程：始自美国
14
改善
改善是理解日本和西方管理方法之间差异的关键。日
本是一种改善型、过程导向型思维方式，而西方是一
种革新型和结果导向型思维方式。
——今井正
秋：《改善》
日本有三种宗教：佛教、神道教和改善
CPI(continuous-process improvement)较准确描述了改 善的概念，但不仅仅指过程，而且包括产品、服务、 顾客支持、供应商关系等。
12
流程再造的指导思想：三个中心
以顾客为中心：时间和空间都是企业可利用的资源， 生产和服务以顾客导向 以员工为中心：如建立自我管理小组、把与顾客直接 打交道的员工放在第一位，其他人为第一线员工服务 以效率和效益为中心
13
企业再造与价值流
企业再造的关键在于重整业务流程 流程或价值流概念：价值流是从开始到结束的一组连 续的活动，这些活动共同对顾客产生价值。顾客可能 是最终外部顾客，或者是内部的价值流使用者 一个企业由一组价值流组成。如IBM确定有18个主要 价值流，Xerox有14个 如生产流：商品生产，库存保持，与供应商的相互作 用 顾客服务流：为顾客提供诸如产品使用帮助等等服务， 计划和咨询
缩减雇员数量，特别是中层管理者数量，使组织扁平 化 结果是，控制幅度从过去不超过10人大大增加，授权 给低层管理者 一项调查表明，名列《财富》前1000家企业的85%进 行了规模缩编 目的：使得企业变得精干，降低企业运营成本，提高 生产率，加强企业竞争优势
购并和重组战略-PPT精品文档
有效购并的特点
互补的资产或资源
收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。
学知网（ ）专注于提供优质的资产或资源
收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。
友好收购
友好交易使整合变得平稳
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有效购并的特点
购并的原因
加强市场权力
购并试图减少工业的竞争平衡。
克服准入障碍
收购能够克服高成本的市场准入障碍， 进入那些如果 从头做起并没有经济吸引力的市场。
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购并的原因
加强市场权力
购并试图减少工业的竞争平衡。
克服准入障碍
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购并的原因
加快进入市场的速度
与克服市场准入障碍相似， 是加快进入市场的时间
多元化
当企业缺少经验或在某一工业运行的深度时， 购并是快速 进入新的经营领域的方式
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购并的原因
加快进入市场的速度
与克服市场准入障碍相似， 是加快进入市场的时间
多元化
当企业缺少经验或在某一工业运行的深度时， 购并是快速 进入新的经营领域的方式
避免过度竞争
企业也许收购那些在竞争不如自己核心业务激烈的企业。
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战略
产出
合并与收购
合并(mergers)
合并是企业之间的交易行为， 指两间企业同意 在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起， 因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优 势。
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合并与收购
企业战略管理课件第7章
影响并购效果的因素
• 整合困难
– 并购后的整合很大程度上决定着并购交易是否能达到预想的效果 – 这个过程会牵扯到很多不确定因素，而这种不确定因素以及阻碍
往往来源于并购双方的不同企业文化、发展背景以及组织内部的 权力争斗
影响并购效果的因素
• 协同效应实现难度
– 协同效应是指将两个企业整合在一起的新企业比单独运营的两个 企业创造更大的价值。
– 如果尽职调查工作做得不充分，收购方很有可能支付了超额的溢 价给目标企业，造成最终并购交易的失败。
影响并购效果的因素
• 债务比例
– 在企业并购活动中，并购支付是实现交易的一个关键环节，关系 到并购双方的利益。
– 常见的有如下几种支付方式或它们的组合：现金支付、换股支付 、杠杆收购、以及资产置换。
影响并购效果的因素
• 管理者的代理问题
– 并不是所有的并购都是处于企业利益的考虑。 – 企业的高管和股东的利益不总是一致的。企业高管的薪酬和社会
地位通常是与企业规模正相关。因此，从企业高管的角度来讲， 他们有动机去通过并购来迅速扩张企业规模来最大化自己的利益 。 – 如果企业高管是出于这种目的而进行的并购，那么他们很有可能 在尽职调查的过程中不够细致，或者高估所能达成的协同效应来 促成并购交易的达成。另外，高管都会过度自信，这种特质使得 他们会高估所能达成的协同效应，或者低估可能面临的整合困难 ，因此支付过高的溢价。
第7章 并购与重组战略
目录
• 学习目标 • 引导案例 • 并购的概述 • 并购的动机 • 影响并购效果的因素 • 重组 • 本章小结
01
学习目标
• 1. 理解并购的概念和类型 • 2. 掌握并购的动机 • 3. 描述影响并购成败的因素 • 4. 了解重组战略的相关内容
武大管理学课件 (7)
领
控
导
制
管理者的任务——明茨伯格教授
n 管理者的工作主要体现在三个方面：人际管理；信息 传递；决策制定。
n 人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。 n 信息传递：监听者、传播者、发言人。 n 决策制定者：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈
判者。 n 结论：在不同的组织中，管理者所扮演的角色是不
同的；在组织不同的层次中，管理者所担当的任务也 是不同的。
n 部分内容是科学，部分内容是艺术 n 经过系统整理的管理知识是科学；管理知识
的应用，亦即管理实践是艺术
2019-4-27
管理既是科学又是艺术
n 认知性的知识 OR 可编撰的知识(Codified knowledge)
n 体验性的知识 OR 意会的知识 (Tacit knowledge)
n 体验性或意会的知识如何学?如何教?
我对大家的期望：
做管理者先从自我管理开始。
管理学课程功能
《管理学》作为管理专业的专业基 础课，直接为培养管理能力服务，同 时，又为后续的各个职能管理课程奠 定基础。
2019-4-27
管理学教学目的
n 掌握管理的基本理论与方法 n 了解新的管理发展的方向 n 培养学生学习的能力，开阔思路 n 着重学生的管理能力提高 n ·理论联系实践，推动工作进步
内
容
技能
技术 技能
指管理者掌握与运用 某一专业领域内的知 专业知识、经验；技术、技巧；程序、 识、技术和方法的能 方法、操作与工具运用熟练程度 力
人际 技能
观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；
指管理者处理人事关 人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了
系的技能
解并满足下属需要，进行有效激励的能力； 善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力
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迅速有效地整合，可能降低收购费用 购得互补性公司且避免超额费用
4.收购方良好财务状况 5.被购公司负债水平低
易以低成本融资 避免高负债带来负面效应
6.管理经验丰富，具有灵活性和适应性 7.持续重点关注研发和创新
有效快速整合形成合力 在市场上保持长期的竞争优势
2020/12/09
Copyright by Liangwenchao
购并与重组战略
2020/12/09
Copyright by Liangwenchao
1
一、购并战略的基本动因
1、企业发展的需要：
寻求开发新的产品 增加与扩大用户市场 推出新的业务
内部/外部的 资源综合利用
企业能力提升
竞争优势增强 市场风险防范
价值 增加
2020/12/09
Copyright by Liangwenchao
多重业务平台
多元化
• 重构企业的竞争力范围
收购
多元化
降低对单一产品 或市场依赖性
扩大竞争力范围
2020/12/09
Copyright by Liangwenchao
11
3、收购战略的阻碍因素
不同文化的融合，整合困难
对收购对象评估不充分导致收购效益降低
购并潜在 阻碍因素
融资及被收购公司债务形成巨额负债 购并双方缺乏所需互补性，难以形成协同与合力 超出购并后资源与能力整合范围的过度多元化
竞争 优势
快速进 入市场
• 降低风险
减少进入新市场开发费用 收购 停止或减少自行开发新市场产品
减少新产品、新技术研发费用
2020/12/09
Copyright by Liangwenchao
减少市场 不确定性
风险 降低
10
• 适应产品多元化
收购
由被收购企业 推出新产品
由被收购企业进入 新行业、新市场
新进入者
收购市场中 已有的企业
低成本进入市场 快速进入市场
问题：如何实现低成本进入市场？
大企业
收购中小 科技企业
直接获取多项 专利与技术发明
研发成本 降低
2020/12/09
Copyright by Liangwenchao
9
• 加快进入市场速度
原产品低成本进入新市场
收购
新产品低成本进入已有市场
新技术、新产品开发新市场
2
2、管理者价值提升的需要
管理者个人价值实现 促进
薪酬提升要求
购并
2020/12/09
Copyright by Liangwenchao
3
3、股东利益追求
购并
新行业的进入 现行业的竞争优势增加 新技术、新产品、新市场
市值 增长
2020/12/09
Copyright by Liangwenchao
13
五、重组
• 公司用来改变其业务范围或财务结构的战略， 在某种程020/12/09
精简、减少雇员或运营部门
收缩、剥离、分立、削减 非核心业务部门
杠杆收购、管理层收购、 职业收购、整体收购
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重塑核 心业务
私有化
14
PPT精品课件
谢谢观看
Thank You For Watching
• 合并的特征是双方友好协商、平等互惠、 取长补短、资源和能力合为一体。
2020/12/09
Copyright by Liangwenchao
6
四、收购
1、一家企业通过购买另一家企业的部分或 全部股权，将被收购企业的业务纳入其 战略投资组合，从而达到更加有效地利 用其核心竞争力的目的。 问题： 收购与合并的形式上与内涵上异同。
4
二、购并的形式与内涵
合并
本地区
购并
收购
跨地区
接管
跨行业
• 购并：通过收购或兼并的方式实现企业 在市场占有率、技术进步、核心竞争力
等企业资源与能力的跨区域跨行业的增 长战略。
2020/12/09
Copyright by Liangwenchao
5
三、合并
• 两家企业在相对平等的基础上将相互的 业务进行整合，实现各自拥有的资源和 实力合成一体，以获取比各自独立发展 所没有的更强的竞争优势。
过度关注收购过程忽视购并后的不确定性
大企业病发生，管理效率低下
问题：阻碍因素发生的条件会是什么？
2020/12/09
Copyright by Liangwenchao
12
4、成功收购的特征
特征
结果
1.被购方具有与收购方互补性的资产或资源 保持双方原有优势并取得优势协同
2.收购行为善意 3.收购方审慎目标公司细致谈判
2020/12/09
Copyright by Liangwenchao
7
2、收购的动因 • 增强市场力量
横向收购
收购
纵向收购
增强市场竞争力量
收购
2020/12/09
相关收购
竞争对手
供应商 分销商
巩固企业的 核心竞争力
高度相关的业务
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获取竞争 优势
8
• 跨越市场进入障碍