案例分析：斯德恩斯公司的虚拟团队

组织行为学案例精选精析：《组织行为学案例精选精析》是2008年中国社会科学出版社出版的图书，作者是周瑜弘。

目录：第一章组织行为学导论案例1－1 霍桑工厂的实验案例1－2 油漆厂工人为什么闹事案例1－3 王安电脑公司的启示案例1－4 王厂长的会议案例1－5 无效的激励不如不激励案例1－6 哪种领导类型最有效第二章知觉与行为案例2－1 碧浪冲击吉尼斯案例2－2 姜村的秘密案例2－3 尤尼帕特公司的约翰．尼尔案例2－4 电车公司的服务小姐案例2－5 “救火式”的反复培训缘何失效案例2－6 国强电器有限公司中山店第三章个性行为案例3－1 美晨集团销售员的选拔案例3－2 金春电子电器工业公司谁当经理案例3－3 东方广告公司案例3－4 飞腾软件股份有限公司案例3－5 研究所里来了个魏清案例3－6 性格与工作发展第四章价值观与态度案例4－1 惠普的价值观案例4－2 中国移动的核心价值观案例4－3 中年人的失落案例4－4 海洋公司案例4－5 三联软件公司第五章激励理论案例5－1 林肯电气公司案例5－2 微软的员工案例5－3 我们愿意加班案例5－4 揭榜的积极性有多高案例5－5 世界航空公司案例5－6 海尔的崛起第六章群体行为案例6－1 志成化学有限公司案例6－2 索娅公司的生产管理部案例6－3 宁顿公司案例6－4 办公室里来的年轻人案例6－5 转变团队领导的管理方式案例6－6 斯德恩斯公司的虚拟团队第七章人际关系案例7－1 通用电气的“情感管理”案例7－2 严伟为何要跳槽案例7－3 胜利公司无奈的株连政策案例7－4 民营企业如何处理好员工关系案例7－5 凯茜·布福德与乔·杰克逊的交流案例7－6 吉星保险公司第八章信息沟通案例8－1 项目经理季亮该怎么做案例8－2 小道消息传播带来的问题案例8－3 杨瑞该怎么办案例8－4 和平航空售票中心女售票员案例8－5 联合制造公司总经理奥斯特曼的会议案例8－6 “川气出川”工程不了了之第九章冲突管理案例9－1 女秘书PK老板“邮件门”事件案例9－2 爱通公司案例9－3 亚通网络公司案例9－4 混凝土预制件公司案例9－5 借沟通解决劳资纠纷第十章压力管理案例10－1 “9·11”事件余震的反应案例10－2 王永庆用人的两大法宝案例10－3 捷通科技有限公司的程序员案例10－4 百事可乐公司案例10－5 春天测控仪表厂青年女工的变化案例10－6 王宏亮主管经常出现暂时性失忆第十一章领导行为案例11－1 升任公司总裁后的思考案例11－2 他为什么打不开工作局面案例11－3 挑战者号航天飞机案例11－4 副总家失火以后案例11－5 欧阳健的领导风格案例11－6 机加工车间主任的领导方式第十二章组织行为案例12－1 巴恩斯医院案例12－2 美国商用计算机和设备公司案例12－3 三九企业的组织设计案例12－4 通用电气公司的组织变革案例12－5 王安实验室与惠普公司案例12－6 乐百氏组织的结构第十三章组织文化案例13－1 米其林有什么“文化”案例13－2 迪斯尼的成功案例13－3 华为公司的企业文化案例13－4 西安杨森案例13－5 锦江集团宾馆文化的标志案例13－6 快乐的美国西南航空公司参考文献。

第一章组织行为学导论Great Plain Software公司位于北达科他州法戈市的Great Plain Software（GPS）公司，是一个成功的案例。

公司于1983年成立，时至今日拥有2200名员工，销售额为亿美元，最近又从微软获得了10亿美元的销售额。

管理层把公司的成功归因于“员工第一”的企业战略。

该公司首席执行官邓·伯格姆（Doug Burgum）说，企业的成长与成功可以归因于三项指导原则：第一，把公司建设成一个员工不愿意离开的理想工作场所，人们会主动上门来参加工作；第二，给所有水平上的员工工作自主权；第三，让员工成长——包括专业技术方面和个人发展方面。

GPS公司都做了些什么来促进“员工第一”的企业文化管理者指出，他们通过组织结构、激励措施、对员工的承诺帮助员工开发自己的技能和领导力。

该公司是扁平的组织结构，垂直层级最少化，主要以团队为单位完成工作，在这里没有传统的职位配置（如高层管理者的停车位，或拐角的办公室）。

激励措施包括员工参股方案、随意的着装标准、儿童入托服务、课外学习课程——包括方方面面，从有氧健身到个人理财。

不过，令管理层最骄傲的还是他们对于员工开发的承诺。

公司为员工提供了一长串的培训和教育机会。

而且都利用工作时间进行，旨在帮助员工提高技能水平。

该公司的首推培训方案被称为“随处可以领导”方案，设计它的目标是，为了确保公司拥有那些可以在不断变化的环境中承担新型领导角色的员工。

公司强调课堂培训，它们把员工按部门划分成培训团队，这些团队中的舵手是“团队领导者”，他们的工作是帮助自己的成员培养新思想和新项目。

他们还被期望提供面对面的工作指导和职业规划建议。

几乎所有的公司员工都有机会成为团队领导者。

作为对“员工第一”信念的支持证据，伯格姆不仅拥有了日益提高的营业收人，更是成功地保持了员工的满意感。

例如，该公司的离职率极低，每年仅仅5%——远远低于信息产业18%～25%的平均数字。

第四章群体心理与行为4.1 对时代华纳公司群体决策的分析2000年春季，时代华纳最终完成了它与美国在线的合并。

就在批评者纷纷指责这场购并活动会带来难以驾驭的市场垄断时，你一定以为时代华纳的管理层会很在意自己在公众面前的形象。

但是，它在4月30日做出的决策使它的形象黯然失色。

当时，时代华纳正在与沃尔特·迪士尼公司重新谈判，确定华纳公司使用迪士尼有线电视的3个频道需要支付多少费用，以及迪士尼公司是否会更新时代华纳转播ABC新闻网的权利（ABC隶属于迪土尼公司）。

谈判在5个月前就开始了，但却一直没有结果，最后期限被延长了7次。

时代华纳公司与迪士尼公司谈判者之间的相互仇恨越来越深。

到4月底时，它们终止了面对面的对话，相互之间的沟通仅仅通过传真方式来进行。

4月26日，离最后一次谈判的截止日期仅差5天，也是时代华纳在ABC拥有转播权的到期日，ABC向时代华纳公司发了—份传真，通报说，截止日期之后，迪士尼公司希望时代华纳在1个月的扫描时段里继续转播ABC；节目直到5月24日，这段时间电台测查观众的意见以决定要选择的广告公司的类型。

丽时代华纳公司过去一直坚持的是8个月的延长期。

这封传真的口气使时代华纳公司的—些高层经营者火冒三丈。

他们感到ABC公司以一种命令的口吻在进行谈判。

在时代华纳内部，高层经营者们开始考虑在他们提供有线电视服务的350万用户中终止A13（3节目。

—些人认为终止节目相当冒险。

由于有线电视公司并不十分普及，而且常被视为实行价格垄断，所以，—些时代华纳的高层人士担心，受到指责的会是他们自己而不是迪士尼公司。

其他人则认为，迪士尼公司是问题的导火索。

如果时代华纳公司能有效地传达这一信息的话，迪士尼应该会受到更多指责，至少也会受到同样程度的指责。

同时，他们怀疑，ABC公司会因此而失去每天300万美元的广告收人。

他们盘算着，对ABC信号的封锁，可能会最终使迪士尼公司同意时代华纳的条款。

4月30日，星期日，依然没有达成协议，两家公司之间越来越多的是简短传真，没有一方改变他们的要求。

斯德恩斯公司的虚拟团队1、为什么这一群体是个工作团队？答：把这一群体看成是一个工作团队，原因是其这一群体符合工作团队的性质：（1）工作团队具有集体效应，能够通过成员的共同努力产生积极的协同作用。

在本例中该群体的四名员工努力认真的工作，高效率高质量地完成了公司交予的任务，这就是该群体的集体效应。

（2）工作团队中个人责任就是团队的共同责任。

在案例中这四名员工每个人的责任是完成其共同责任的基础，全体成员个人责任的完成就代表着共同责任的完成。

（3）工作团队的技术人员的技能是相互补充的。

在案例中的四名员工一名是税务会计，一个是税务会计师，另外两名是税务律师，其中一个税务律师的责任是编程。

由此可知，此群体的技能也是相互补充的。

综上所述，该群体可以看成一个工作团队。

实际上，该群体属于—个虚拟团队，其不依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是完整的团队，有着自已的运行机制。

它的存在跨越了时间和空间的限制，成员工作在非常分撒的地区，却共同完成组织的工作。

虚拟团队是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。

斯德恩斯公司的这四名员工通过在“线上”合作，例如，通过宽带网、可视频电话会议系统、电子邮件等沟通联络方式——无论他们只有一墙之隔，还是远隔千山万水，他们的工作任务依然在这个工作团队的努力下出色地完成。

2、在这个例子中有人做得不够道德吗？在本例中作为领导者的戴夫·里根在没有经过同意的情况下，私自察看了其下属的邮件，这属于道德上的问题，此做法不够道德，侵犯了员工的隐私。

如果这样做让员工发现，会让他手下的员工认为领导者不重视员工的个人感受，并且个人素质低下，甚至会引起员工对领导丧失信任感，更严重的是导致员工离开公司，这会让公司失去这些优秀的员工。

3、在这个工作团队中，有哪些特点可以表明它存在群体思维？群体思维（group think），与群体规范有关。

群体思维指的是这样一种情境：群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。

虚拟团队合作理论与实践随着科技的不断进步，越来越多的企业开始采用虚拟团队合作的方式来完成工作。

虚拟团队是指由地理分散的成员，利用电子技术协同工作。

虚拟团队合作不仅能够提高工作效率，减少成本，还能够提高员工的工作满意度。

但是，如何管理虚拟团队，使其发挥最大的协同作用，是一个需要我们深入探讨的问题。

一、虚拟团队合作理论在讨论虚拟团队合作的理论前，我们首先需要了解什么是团队合作。

团队合作是指一个小的工作团体共同完成预定任务的过程。

在传统的面对面团队工作中，成员之间可以进行实时互动，可以随时提出问题并通过讨论解决。

而虚拟团队工作的成员分散在不同的地方，时间上也可能存在差异，因此虚拟团队合作需要借助于电子技术进行沟通和协同。

虚拟团队合作的理论主要来自于两个学科：管理学和计算机科学。

从管理学的角度，虚拟团队合作需要遵循三个基本原则：互信、沟通和信任。

互信是指团队成员要相互信任，相信对方能够完成他们的任务。

沟通是指成员之间需要进行实时的沟通交流，确保每个成员的意见都能够被听取和考虑。

而信任则是指成员之间要持续建立良好的关系，确保彼此之间的信任和支持。

从计算机科学的角度，虚拟团队合作需要借助于一些软件工具来实现。

这些软件工具包括电子邮件、即时通讯、视频会议等等。

这些软件工具可以极大地提高虚拟团队成员之间的沟通和协作效率，有利于团队的有效管理。

二、虚拟团队合作实践虚拟团队合作的实践包括四个阶段：建立、规划、执行和终止。

建立阶段是指组建一个虚拟团队，确定团队成员以及他们的职责和任务。

规划阶段是指确定虚拟团队完成工作的具体计划。

执行阶段是指实施计划并进行实际的工作。

终止阶段是指总结工作，并确定下一步计划。

在实际的虚拟团队合作中，有一些问题需要特别注意。

首先，虚拟团队成员之间的角色和职责应该清晰明确。

每个成员应该明确自己的工作职责和任务，并按时提交工作成果。

其次，虚拟团队成员之间应该保持良好的沟通和协作。

每个成员应该及时回复对方的邮件或消息，并参与到相关的讨论中。

斯德恩斯公司的虚拟团队斯德恩斯公司是美国的一家税务会计公司，主要为个人提供税务服务。

公司的优质服务建立在优质建议和出色服务上。

得到这些声誉的关键，在于公司拥有不断更新的电脑资料和分析工具，员工们都是运用这个工具为客户提供咨询的。

而编写这些程序的几个人都受过相当专业的培训。

他们编写的程序技术含量很高，无论是涉及的税务法律内容，还是使用的编程语言。

完成这项工作需要高超的编程技能，以及对法律的透彻理解。

它要求人们迅速整合新的法律内容并对已有法律做出解释，然后准确无误地把它们编人已有规则和分析工具中。

这些程序的编写由4名分布在大波士顿地区的成员组成的虚拟团队完成。

4个人都在家里工作，相互之间以及与公司的联系通过电子邮件、电话和会议软件进行。

所有程序员之间正式的现场会议一年之中只有几次，不过，他们有时会在工作之余进行非正式的见面。

以下是4个人的背景材料：汤姆是一名税务律师，缅因州大学毕业，曾是学校棒球队队员，单身，35岁。

汤姆从事该项目工作已经6年，是小组里工作时间最长的成员。

除了编写程序外，他主要担任与公司的联络工作，还负责对新成员进行培训。

汤姆在南新罕布什尔自己的农场中工作，业余时间，他喜欢打猎和钓鱼。

克兰是一名税务会计师，毕业于麻省理工大学计算机系，32岁，已婚，有两个孩子，分别为4岁和6岁。

他的太太在波士顿的一家法律公司全职工作。

克兰在业余时间喜欢骑车和钓鱼。

玛吉是一名税务律师，毕业于宾州大学，38岁，已婚，有两个孩子，分别是8岁和10岁。

她的先生在当地一家国防部指定公司做电子工程师。

玛吉的爱好是高尔夫和冲浪。

迈根是一名税务会计，毕业于印第安纳大学，26岁，单身。

她最近搬来波士顿，并在贝克湾（BackBay）区域附近的公寓中办公。

4个人每天大量交换邮件。

事实上，对他们来说，为了登录和查询邮件而不见客人或家人是很正常的事。

他们的邮件中除了与工作相关的内容之外，经常还有一些有趣的事情。

有时，如果工作的最后期限临近，而玛吉的孩子却生病在家，那么其他人会帮助她完成工作。

虚拟团队管理对企业管理的影响与启示引言：随着信息技术的不断发展，虚拟团队逐渐成为现代企业管理中的一种重要形式。

虚拟团队是指成员分散在不同地理位置，通过网络和信息技术进行协作合作的团队。

虚拟团队的出现在一定程度上改变了传统企业管理模式，给企业带来了一系列的挑战和机遇。

本文将探讨虚拟团队管理对企业管理的影响与启示，从组织架构、沟通协作、员工管理等方面展开讨论。

一、组织架构的变革虚拟团队的出现使得企业的组织架构发生了重大改变。

传统企业通常采用集中式的组织架构，员工需集中在一个地点上班，由上至下的管理模式使得员工在工作中有明确的职责和上下级的指导。

而虚拟团队的形成打破了时间和空间的限制，使得企业可以跨地域招聘优秀人才。

虚拟团队的成员可以分散在不同的地点，利用互联网进行协作。

这种分散式的组织架构使得企业能够更加高效地利用人力资源，同时也有利于减少办公空间的占用。

因此，企业在适应虚拟团队的同时，也需要对组织架构进行相应的调整和升级。

二、沟通协作方式的创新虚拟团队的成员分散在不同的地点，无法像传统团队一样进行面对面的交流。

因此，有效的沟通成为虚拟团队管理的关键。

在虚拟团队中，企业需要借助信息技术，利用电子邮件、在线会议、即时通讯等工具进行沟通。

这些工具使得虚拟团队的成员能够实时交流，分享信息，减少信息不对称，提高沟通效率。

此外，虚拟团队的成员也需要具备良好的沟通和协作能力，能够灵活运用各种沟通工具，克服时差和文化差异带来的障碍。

通过推崇信息技术和培养良好的沟通习惯，企业可以有效地提高虚拟团队的沟通和协作效果。

三、员工管理的挑战与机遇虚拟团队的管理与传统团队的管理存在一定的差异。

虚拟团队的成员工作地点分散，上级难以直接监督员工，对员工的绩效评估也面临一定困难。

虚拟团队的成员需要有较高的自我管理能力和自律性，能够在没有监督下完成工作。

企业可以通过建立透明的绩效评估机制和及时的沟通反馈，激励员工主动承担责任，提高工作效率。

组织行为学案例选编(3.0)周文成南京邮电大学管理学院2014年4月(资料来源于公开出版物，仅供MBA及本科生教学使用)目录模块一课程介绍与概论第一章组织行为学概论1.引导案例科维特公司的浮沉2.课堂讨论案例法国雷诺汽车集团副总裁葛恩变革日产集团3.总结讨论案例周院长的困惑模块二个体行为理论第二章个体行为1.引导案例成长的烦恼2.课堂讨论案例上海出租司机给我上的管理课3.总结讨论案例俞敏洪：我怎么可能是一个窝囊的人第三章工作压力1.引导案例百事可乐总裁皮尔逊的烦恼2.课堂讨论案例中年人的失落3.总结讨论案例张林的职业生涯第四章激励理论1.引导案例“大家庭”式的经营管理哲学2.课堂讨论案例YX公司的员工激励3.总结讨论案例韦尔奇的通用电气公司模块三群体行为理论第五章群体行为1.引导案例波音用工作团队来设计777-200飞机2.课堂讨论案例唐骏与他的上海微软全球技术中心的团队3.总结讨论案例斯德恩斯公司的虚拟团队第六章沟通1.引导案例案例同事间的沉默2.课堂讨论案例德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波3总结讨论案例迪特尼公司的企业员工意见沟通制度第七章冲突管理1.引导案例亚通网络公司的冲突管理分析2.课堂讨论案例南京冠生园究竟死于谁手3总结讨论案例还原"上海家化"内斗第八章领导1.引导案例贾厂长的困惑2.课堂讨论案例我如何带领球队实现大逆转3.总结讨论案例新世纪，新董事长的新问题模块四组织行为理论第九章组织结构1.引导案例组织结构难调整新任厂长陷两难2课堂讨论案例联想给自己“动手术”3.总结讨论案例某面包公司的组织结构变革第十章组织变革1.引导案例新公司的困境2.课堂讨论案例变革中的北大方正3.总结讨论案例杨利平糯米美食厂第十一章组织文化与组织学习1.引导案例惠普文化的魔力2课堂讨论案例IBM 电脑帝国的企业文化3总结讨论案例松下经营之神的精髓第一章组织行为学概论1.引导案例科维特公司的浮沉50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。

组织行为学：组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。

是行为科学的一个分支，是一门以行为学为基础，与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。

随着社会的发展，尤其是经济的发展促使了企业组织的发展，组织行为学越来越受到人们的重视。

组织行为学案例精选精析：《组织行为学案例精选精析》是2008年中国社会科学出版社出版的图书，作者是周瑜弘。

目录：第一章组织行为学导论案例1－1 霍桑工厂的实验案例1－2 油漆厂工人为什么闹事案例1－3 王安电脑公司的启示案例1－4 王厂长的会议案例1－5 无效的激励不如不激励案例1－6 哪种领导类型最有效第二章知觉与行为案例2－1 碧浪冲击吉尼斯案例2－2 姜村的秘密案例2－3 尤尼帕特公司的约翰．尼尔案例2－4 电车公司的服务小姐案例2－5 “救火式”的反复培训缘何失效案例2－6 国强电器有限公司中山店第三章个性行为案例3－1 美晨集团销售员的选拔案例3－2 金春电子电器工业公司谁当经理案例3－3 东方广告公司案例3－4 飞腾软件股份有限公司案例3－5 研究所里来了个魏清案例3－6 性格与工作发展第四章价值观与态度案例4－1 惠普的价值观案例4－2 中国移动的核心价值观案例4－3 中年人的失落案例4－4 海洋公司案例4－5 三联软件公司第五章激励理论案例5－1 林肯电气公司案例5－2 微软的员工案例5－3 我们愿意加班案例5－4 揭榜的积极性有多高案例5－5 世界航空公司案例5－6 海尔的崛起第六章群体行为案例6－1 志成化学有限公司案例6－2 索娅公司的生产管理部案例6－3 宁顿公司案例6－4 办公室里来的年轻人案例6－5 转变团队领导的管理方式案例6－6 斯德恩斯公司的虚拟团队第七章人际关系案例7－1 通用电气的“情感管理”案例7－2 严伟为何要跳槽案例7－3 胜利公司无奈的株连政策案例7－4 民营企业如何处理好员工关系案例7－5 凯茜·布福德与乔·杰克逊的交流案例7－6 吉星保险公司第八章信息沟通案例8－1 项目经理季亮该怎么做案例8－2 小道消息传播带来的问题案例8－3 杨瑞该怎么办案例8－4 和平航空售票中心女售票员案例8－5 联合制造公司总经理奥斯特曼的会议案例8－6 “川气出川”工程不了了之第九章冲突管理案例9－1 女秘书PK老板“邮件门”事件案例9－2 爱通公司案例9－3 亚通网络公司案例9－4 混凝土预制件公司案例9－5 借沟通解决劳资纠纷第十章压力管理案例10－1 “9·11”事件余震的反应案例10－2 王永庆用人的两大法宝案例10－3 捷通科技有限公司的程序员案例10－4 百事可乐公司案例10－5 春天测控仪表厂青年女工的变化案例10－6 王宏亮主管经常出现暂时性失忆第十一章领导行为案例11－1 升任公司总裁后的思考案例11－2 他为什么打不开工作局面案例11－3 挑战者号航天飞机案例11－4 副总家失火以后案例11－5 欧阳健的领导风格案例11－6 机加工车间主任的领导方式第十二章组织行为案例12－1 巴恩斯医院案例12－2 美国商用计算机和设备公司案例12－3 三九企业的组织设计案例12－4 通用电气公司的组织变革案例12－5 王安实验室与惠普公司案例12－6 乐百氏组织的结构第十三章组织文化案例13－1 米其林有什么“文化”案例13－2 迪斯尼的成功案例13－3 华为公司的企业文化案例13－4 西安杨森案例13－5 锦江集团宾馆文化的标志案例13－6 快乐的美国西南航空公司参考文献。