《非人力资源经理的人力资源管理》课程大纲

非人力资源经理的人力资源管理课程大纲课程意义当今时代是变革和竞争的时代，而企业的竞争关键在于核心人力的竞争。

但长久以来，非人力资源经理往往因绩效或工龄得以晋升，因而对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。

据统计，如果各部门经理都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高40％！课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变1.了解部门经理在企业人力资源管理中所扮演的重要角色2.学会处理日常人事问题的重要方法3.掌握高效率地运用人力资源的技巧4.学会招聘、甄选、留用人才的技巧5.获得有效培训、指导在职员工的方法6.把握绩效评估和公平薪酬设计的要领培训形式：1、主题讲授； 2、案例研讨； 3、实操练习课程大纲：破冰：直线经理为什么要关注人力资源管理？1、用一个字形容“忙、累、惑”2、遇到问题与困惑了3、出的都是“人”的问题第一讲人力资源的理论源流一、什么是人力资源管理1、人2、人力3、人力资源二、人力资源各模块都包括哪些？三、人力资源管理与非人力的人力资源管理有什么区别？四、直线经理与HR经理的分工与协作互动：你认为人力资源部经理与直线经理之间应当如何配合才是合理的？五、直线经理在人力资源管理中承担的角色思考：为什么说人力资源管理的能力是衡量直线经理的一个重要能力六、直线经理在人力资源管理中担当的职责？思考：为什么直线经理首先必须是HR经理？课堂练习：自我认知测试互动-----五维度测试。

目的：这个测试是结合心理学周易的理论研究出来的，旨在测试一个人当下的五个现状指标和心理幸福状态。

集理论、感受、自我认知、娱乐、实用为一体的测试活动。

瞬间活跃气氛，进入自我探索，感悟出很多曾经没有的感受。

也可以最为学员以后与员工心理交流辅导的工具，学会使用方法。

第三讲如何育才——提升直线经理当老师的能力思考：下属都面临哪些问题，你了解吗?一、直线经理要提升培养下属的意识二、人才测评的方法三、两种测评工具思考：直线经理是自己干还是带领部属一起干？二、学习方法带给我们的思考三、如何依据公司培养体系，建立部门人才培养体系1、设计合理的人才培养流程2、选择有效的人才培养方式：3、6维度进行人才培养需求调查4、制定部门人才培养计划5、建立部门人才培养方法库6、建立部门人才培养试题库7、建立部门人才培养素材库8、建立部门人才培养问题库9、如何将培训效果转化为工作行为案例分享：四、指导、辅导与教导案例分析：2、如何培养80或90后的下属3、如何提升问题员工的能力4、下属怎么教也学不会怎么办？5、下属能力很强，如何培养？6、下属是老员工，如何培养？思考：面对不同类型的下属如何培养五、提升自己做老师的能力六、快速形成一套自己独有的人才培养机制分享：一支“招之即来，来之能战”的队伍是培养出来的分享：下属的能力差，不是你的错，但不能提升他的能力是你的错第四讲用人有方，不断提升直线经理的领导力案例：大业公司是如何通过用人机制创造佳绩的？一、深深地懂得企业的用人观二、现状盘点：全面了解你的下属三、合理分工：适合的人做适合的事四、用人所长：发现下属的优势五、用人有方：用好难管的人六、用人有道：建立良好的管理机制1、人才晋升机制2、人才储备计划3、人才接替计划4、人员淘汰机制5、人才激励机制（本部分可依据实际安排0.5、1天课程）➢建立本部门员工良好的心理环境思考:下属最需要的是什么分享：直线经理要学会卖梦想➢最有效激励下属的几个个技巧➢激励、激励、激励分享：成功的上司是如何有效激励下属的？6、绩效管理，让下属业绩倍增（简单分享）第五讲“留才”——直线经理的留人之道思考：升官、发财就能留住人才吗？一、通用三招1、知道下属需要什么2、建立良好的工作环境3、不断调整下属的工作目标二、打破职业成长的天花板（内涯规划）三、8位一体的留人模式1、愿景感召分享：让下属看到希望2、文化留人3、事业留人4、感情留人5、待遇留人6、机制留人7、学习留人8、魅力留人第四讲员工关系的处理1、员工关系组织气氛调查A.网络调查B.问卷调查C.结果分析D.成果应用改善员工沟通A.绩效沟通B.员工座谈C.离职面谈D.“圆桌”会议完善劳动制度A.合规录用B.考勤制度C.处理好员工离职D.完善新员工入职引导关注员工生活1、员工心理引导：EAP2、员工性格分析课程回顾总结。

《非人力资源经理的人力资源管理》大纲
★课程对象
企业高层管理者
企业中层管理者
人力资源部经理、主管及工作人员
★课程目标--通过学习本课程，您将能够掌握：
人本管理意识
选聘人才的方法
训练下属的技巧
团队绩效管理技巧
激励员工的技巧
留住人才的技巧
★课程大纲
第一讲人本管理顺应时势
一管人理事与管事理人
二人力资源管理的6P理论
三员工关系管理
四直线经理是第一责任人
五职位分析的重要性
六人本管理
第二讲实战选才招贤纳士
一招聘的定义
二结构化招聘
三以实战为核心的招聘方法
四行为逻辑面试
五招聘的六个维度
六确定六个维度的方式
七考察六个维度的方式
第三讲职业培训造就下属
一培训的意义
二员工的职业化培训
三在职培训OJT的八个步骤
四在岗培训的关键
五试用期员工的管理
六绩效管理概述
七战略性绩效管理模式
第四讲推拉并举创造佳绩（一）
一分解企业目标
二分解KPA的方法
三选择考核指标的方法
四员工绩效考核维度选择
五指标设计要点
六考核指标的SMART原则
第五讲推拉并举创造佳绩（二）一避免评价的平均化
二避免评价的主观偏误
三绩效沟通
四突破职业群体倦怠
五团队冲突管理
六防止被员工“拿住”
七激励的含义
八适应性效应
九认知对比原理
第六讲治心安身留用精英
一需求层次理论和双因素理论
二期望理论和归因理论
三激励的十大方式
四留人策略。

《非人力资源经理的人力资源管理》课程大纲【课程背景】华为创始人任正非先生曾经说过“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素”。

万科总裁郁亮也曾经说过:“人力资源的高度决定了企业的高度”。

可见，人力资源管理的水平在很大程度上决定了企业经营的成败。

那么，做好如何才能做好企业的人力资源管理工作？人力资源管理工作到底是谁的工作呢?很多人会认为，当然是人力资源部的工作，正是因为在工作实践中存在着大量的这样的观点，“非人”这门课程应运而生。

无数的实践证明：企业无论拥有多么出色的战略或流程, 经理人员的角色和行为足以影响到人力资源管理的成败。

真正的人力资源管理者，是各直线管理者而非人力资源经理。

因此，各级管理者应该必须加强人力资源管理理论和管理技能方面的训练。

如何提高这方面的技能和修养呢?本课程将给予解答。

本课程从直线经理应具备人力理念入手，分别通过选人、育人、用人、留人等环节，全景展示了直线经理人做好本部门人力资源工作需要的各项技能，帮助学员提升人才识别、员工培育、员工考核、员工薪酬分配、员工激励和员工关怀等实操技巧。

【课程目标】1、加深直线经理对人力资源管理职责的认识；2、提高直线经理在部门人力资源管理方面的技能；3、通过人力资源管理手段提升直线经理团队管理能力；4、让直线部门经理积极配合人力资源部做好人力资源开发与管理，提升组织绩效。

【课程特色】1、系统：课程涵盖了直线经理做好人力资源管理的六大模块2、实战：实战案例+实操工具，模拟场景即可体验；3、易懂：一学就懂，一听就会，无枯燥和深奥的理论；4、易用：易于复制，一竿见影。

【课程对象】企业部门经理、高管、总经理、董事长【课程时间】2天，每天6小时（可以根据客户时间进行调整）【课程大纲】第一部分：直线经理应具备的人力理念1、企业管理归根结底就是人力资源管理2、人力资源管理与企业经营关系3、人力资源管理的对象：人岗匹配4、人力资源管理的演变5、人力资源管理核心——构建组织能力6、直线经理构建团队能力三大利器•让员工会干—能力•让员工想干—意愿•让学员能干—环境7、讨论：人力资源管理到底是谁的事情？8、清晰直线经理与人力资源部经理的职责分工9、直线经理在人力资源管理中的价值10、清楚公司对直线部门经理的要求11、盖洛普公司的“S"曲线12、哈佛案例：谁的错第二部分：直线经理部门人力资源规划1、人力资源规划与经营规划关系2、人力资源规划目的3、人力资源盘点：量和质4、人力资源需求预测方法5、部门定岗定编的方法6、按照流程分析确定部门职能与岗位职责7、学会岗位工作饱和度分析8、职位说明书编制方法与注意事项9、控制部门人力成本的技巧10、案例：某公司营销部门人力成本控制第三部分：直线经理选人技能训练1、直线经理在招聘中的错误理念2、选人看学历？经验？技能？3、案例：捕鼠科长的招聘4、招聘的方法论：人岗匹配5、案例互动：该选择谁6、工具：《胜任力素质模型词典》7、直线经理的面试准备8、工具：《面试维度表》10、直线经理面试四大基本功：望闻问切11、望的技巧：观察要点12、闻的技巧：STAR面试技巧13、问的技巧：行为面试提问技巧14、切的技巧：面试评价与分析15、工具：《结构化面试问题清单》16、演练：面试技巧17、面试的常见误区18、直线经理如何增加招聘的成功率第四部分：直线经理育人方法与技巧1、企业之道就是培养人才2、管理者的成功来源于员工的成长3、直线经理首先做教练4、视频案例：教练行为5、培养员工的三种形式•SD-自我启发•OFFJT-脱岗学习•OJT-在职辅导6、直线经理的在企业培训体系构建上的职责7、培训体系的“一个中心和两个基本点”8、培训需求调查的方法9、传统培训需求调查方法10、现代培训需求调查方法11、静动态培训需求调查法•静态需求•动态需求12、工具：《静（动）态培训需求调查表》13、人才培养的其他形式第五部分：直线经理绩效管理技能1、绩效管理≠绩效考核2、错误的绩效理念3、案例：芝加哥公牛队如何考核罗德曼4、绩效管理的方法论5、P DCA管理循环与绩效管理6、绩效考核的内容•KPI指标是什么•GS指标是什么7、目标与职责、目的、标准的区别8、K PI指标和GS指标的设定9、目标设定与分解方法10、绩效考核表如何填写11、绩效结果如何评定12、绩效面谈的流程与方法13、案例：一次失败的绩效面谈第六部分：直线经理薪酬管理技能1、案例讨论：薪酬还是心愁2、薪酬≠报酬3、薪酬管理中的“雷尼尔效应”4、薪酬的基本理论•ERG成长理论•赫茨伯格的双因子理论•亚当斯公平理论5、3P薪酬模式6、薪酬结构是如何设计的7、未来企业薪酬的发展趋势8、如何给员工进行加薪？9、直线经理如何提高部门福利收益？10、提高员工福利感知-做好福利沟通第七部分：直线经理员工激励技能1、什么是员工激励2、案例：讨论如何分橘子3、有需求才有激励4、不要猜测员工的需求5、员工激励的机理分析•马斯洛需求理论•人性论•期望理论•强化理论6、员工激励的四项原则7、五种成本最低最有效的方式•掌声•鲜花•拥抱•赞美•隆重仪式第八部分：直线经理留人策略与技巧1、讨论：员工离职最主要的原因有哪些？2、留住人才的三大关键3、留人的“铁三角”4、事业留人：为员工建立晋升通道5、案例：腾讯员工职业发展通道6、职场人士多为发展机会而留在公司7、感情留人：建立员工的情感账户8、案例：回马荐诸葛9、直线经理的“五清楚、六必访和七必谈”10、待遇留人：薪酬要有竞争性11、其他留人策略。

非人力资源经理的人力资源管理课程目的：1 、树立直线经理的人力资源管理意识，梳理人力资源管理系统框架；2 、了解直线经理必备的人力资源管理内容和要点；3 、掌握直线经理在人力资源管理过程中的经验和方法。

课程大纲：案例导入：由一个员工离职引发的争议……一、直线经理的自我认知与定位1 、企业对直线经理的管理要求1）企业组织架构的“金字塔”2）中层管理者的“ABC”管理模型3）管人理事还是管事理人2 、战略人力资源管理简介1）战略人力资源管理与传统人事部门的职能对比2）人力资源六大工作模块解析3）人力资源部门与非人力资源部门之间的关系3 、直线经理是人力资源管理的第一责任人1）直线经理的定位误区2）直线经理的角色定位二、工作分析是前提1 、工作分析是基础1）为什么要做工作分析？2）什么是工作分析？3）工作分析的内容有哪些？冰山模型——考察人才的六个维度2 、工作分析的方法1）工作分析的方法2）工作分析的结果判定方法3 、工作分析的应用案例：《岗位职责说明书》应用解析三、招聘甄选重匹配1 、招聘选拔人才的依据1）工作分析2）能力素质模型案例：管理岗位人才的个性特质、能力素质词典2 、招聘面试的方法1）非结构化面试优劣势2）结构化面试的“五个”一致3）实战面试的方法案例：诸葛亮的“识人七法”、特殊招聘方法分享3 、行为面试法1）行为逻辑与关键事件2）行为面试 STAR 法练习：设计 XX 岗位的行为面试 STAR 问卷及观察要点4 、无领导小组面试法1）无领导小组面试法的优缺点2）如何组织无领导小组面试（命题、人数、场地、时间、考官、评分）四、培训员工提价值1 、培训的意义和类别2 、员工职业化培训的目的案例： XX 公司系统化的新员工入职培训3 、做好员工在职培训 OJT 的要点1）思考：员工绩效不好的原因有哪些？2）开展 OJT 的关键3）直线经理做内训4 、试用期员工的培养关键及方法5 、“师徒制”培养模式1）师徒制的意义和目的2）师徒制的优点和常见问题3）做好师徒制的关键6 、直线经理做教练1）猴子管理法则2）教练技术的核心案例：如何辅导员工解决问题五、绩效管理达目标1 、绩效管理概述1）绩效管理体系概述2）绩效管理与绩效考核的区别3）直线经理在绩效管理中的角色分工2、绩效目标分解与落实1）目标管理 MBO 与 BSC 平衡计分卡2）目标分解的步骤与方法3）员工绩效考核 KPI 制定3、绩效沟通与辅导1）绩效沟通的目的2）绩效沟通方法工具：绩效指标基本类型、员工绩效考核表模板六、推拉并举留人心1 、激励的目的与作用1）激励的目的2）激励的两大作用2 、激励的基本方法1）了解人的需求动机2）双因素理论3）企业常用的激励十大方式3 、表扬与批评的技巧1）归因理论2）表扬与赞美4、用心留人。

《非人力资源经理的人力资源管理》授课大纲主讲：丁坚 Kevin ding 课时：2天第一部分人力资源管理的核心概念与非人力资源主管的角色认知✓学员问题导入：这些工作都是人力资源部的事么？✓部门经理为什么必须做好人力资源管理工作？✓优秀主管应具备的素质与条件✓人事、人力资源、人力资本之区别✓用企业实例讨论如何理解人力资源管理的核心模块✓直线部门主管如何与人力资源部配合⏹要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程⏹尊重人力资源部门的专业性⏹共同参与公司人力资源部的统一工作安排⏹主动承担部门内部的人力资源管理工作✓强调课程核心理念----确定“所有直线经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门的业务经理”的观念第二部分部门主管如何选拔人才✓招聘工作的“两面”性✓小组讨论：某公司外聘案例分析✓系统招聘流程:八步法✓给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程✓结构化面试七大经典问题类别及实施技巧✓1、背景性问题，附经典面试提问分析；✓2、意愿性问题，附经典面试提问分析；✓3、情境性问题，附经典面试提问分析；✓4、压力性问题，附经典面试提问分析；✓5、智能性问题，附经典面试提问分析；✓6、专业性问题，附经典面试提问分析；✓7、行为性题目，附经典面试提问分析；⏹STAR行为面试技巧⏹行为面试---STAR样本⏹STAR实战分析：考察“培养人才”方面⏹行为面试的要点总结✓小结：非人力资源主管与人力资源部在人才选拔工作的连接与整合第三部分部门主管如何培训发展员工✓员工为什么业绩不好：知识、技能与态度✓成人教育的特点与培训方式的选择✓主管培育下属的六个思想障碍✓主管要培训重点下属的四大技能✓非人力资源主管培养下属“八大方式”✓做员工的职业生涯导师✓员工“外职业生涯”与“内职业生涯”✓如何迎接新人：新员工培训发展的关键事件✓如何进行OJT培训技巧✓小结：非人力资源主管与人力资源部在员工培训工作的连接与整合第四部分部门主管如何对下属绩效考核✓考核是为了什么：绩效考核与绩效管理✓企业考核的十大病症⏹绩效目标不明确⏹平时没有数据记录的习惯⏹缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；⏹不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；⏹忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一⏹打分时的灰色文化：老板被迫做恶人，中层干部都做好人⏹绩效指标设计的过分追求全面复杂⏹考核结果与绩效工资挂钩过松或过严⏹缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；⏹公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付✓常用的考核方法⏹量表法：⏹目标管理MBO⏹平衡计分卡BSC⏹关键业绩指标KPI✓对下属员工实施考核“六步法”⏹绩效目标设立⏹记录日常表现⏹业绩跟踪辅导⏹考核公正评分⏹绩效反馈面谈⏹实施改进计划◆小组讨论：⏹各部门主管如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？第五部分部门主管如何留人与激励✓讨论：事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？✓成功激励黄金：人之欲，施于人✓头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？✓员工激励的十大模式分析：⏹诱因激励；金钱、福利；旅行、娱乐、晋升：⏹考核激励；如何实现考核的公平公正与合理性；⏹情感激励；--关心员工，敬人者，人恒敬之；⏹榜样激励；--领导表率作用；⏹荣誉激励；--表扬员工的技巧；⏹环境激励；---宽松的工作环境，张扬个性，有兴趣的工作内容，弹性工作时间；⏹目标激励；--如何使用目标管理实现员工自主行动；⏹培训激励；--员工发展，把员工做为“人力资本”，而不是“人力资源”；⏹授权激励；--让员工参与重要工作与决策；⏹负向激励；--员工自我激励能力，逆境提升；✓小结：非人力资源主管与人力资源部在员工激励工作的连接与整合第六部分部门主管的员工关系管理✓课堂练习：认识主管的管理行为风格？✓带人如带兵，带兵如带“心”⏹如何命令员工？---如何清理部门的“C类”员工⏹如何授权员工？---管理部门的超级明星员工⏹如何教练员工？---把“次品”发展为合格品⏹如何支持员工？---当团队面对“刺头”员工✓如何实现团队和谐发展⏹与上司协作的关键点⏹与同级协作的深层次分析⏹与下属协作的关键点✓小结：非人力资源主管运用“同理心”，建设共赢团队课程总结与知识回顾。

《非人力资源经理的人力资源管理》课程大纲一、课程背景在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已不再仅仅是人力资源部门的职责，而是各级经理必须具备的核心管理能力之一。

非人力资源经理在日常工作中需要与员工频繁互动，参与招聘、培训、绩效管理等人力资源相关工作。

然而，由于缺乏专业的人力资源知识和技能，许多非人力资源经理在处理人力资源问题时感到困惑和力不从心。

因此，本课程旨在帮助非人力资源经理提升人力资源管理能力，更好地发挥团队的潜力，实现组织的战略目标。

二、课程目标1、帮助非人力资源经理理解人力资源管理的重要性和基本概念。

2、使学员掌握招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理等人力资源管理的核心模块。

3、提升非人力资源经理在团队建设、员工激励、沟通协调等方面的能力。

4、培养非人力资源经理运用人力资源管理工具和方法解决实际工作中问题的能力。

三、课程对象各部门经理、主管、团队负责人等非人力资源管理岗位的管理人员。

四、课程时间2 天（每天 6 小时，共 12 小时）五、课程大纲（一）人力资源管理概述1、人力资源管理的定义和重要性人力资源管理对组织发展的战略意义非人力资源经理在人力资源管理中的角色和职责2、人力资源管理的主要职能招聘与选拔培训与发展绩效管理薪酬福利管理员工关系管理（二）招聘与选拔1、招聘需求分析如何根据部门目标确定人员需求岗位说明书的编写要点2、招聘渠道选择内部招聘与外部招聘的优缺点常用招聘渠道的特点和适用范围3、面试技巧面试前的准备工作结构化面试的方法和技巧如何识别候选人的能力和潜力面试后的评估与决策（三）培训与发展1、员工培训需求分析如何确定员工的培训需求培训需求调查的方法和工具2、培训计划制定培训目标的设定培训内容和方式的选择培训预算的编制3、培训效果评估培训效果评估的指标和方法如何根据评估结果改进培训计划（四）绩效管理1、绩效管理的概念和目的绩效管理与绩效考核的区别绩效管理对组织和员工的重要性2、绩效指标设定如何设定科学合理的绩效指标关键绩效指标（KPI）的确定方法3、绩效评估与反馈绩效评估的方法和流程如何进行有效的绩效反馈绩效面谈的技巧和注意事项4、绩效结果应用绩效与薪酬、晋升、培训等的挂钩方式（五）薪酬福利管理1、薪酬体系设计薪酬设计的原则和策略职位评估的方法和应用2、薪酬结构与福利固定薪酬与浮动薪酬的比例设计福利项目的选择与设计3、薪酬调整与管理薪酬调整的依据和方法如何处理薪酬纠纷（六）员工关系管理1、员工沟通与协调有效沟通的技巧和方法如何处理员工的抱怨和冲突2、员工激励与关怀激励理论与实践如何营造良好的工作氛围3、劳动法律法规与员工权益保障常见劳动法律法规的解读如何避免劳动纠纷（七）团队建设与领导力1、团队建设的方法和策略团队发展阶段与特点如何打造高效团队2、领导力提升领导风格与情境领导力如何培养和发展下属（八）案例分析与模拟演练1、实际案例分析分析企业在人力资源管理方面的成功案例和失败案例从中吸取经验教训2、模拟演练进行招聘面试、绩效评估、薪酬谈判等模拟演练学员之间相互点评和交流（九）课程总结与回顾1、课程重点内容回顾2、学员学习成果总结3、答疑解惑六、课程评估1、课堂表现评估：观察学员的课堂参与度、发言质量、小组讨论表现等。

非人力资源经理的人力资源管理课程大纲-吴天福老师非人力资源经理的人力资源管理【课程简介】在企业中真正从事人力资源管理工作的执行者应该是各层级的经理主管，因此我们必须强调让各直线部门的主管了解和掌握人力资源管理的基本知识。

但是，对于这些主管，由于他们的工作性质所决定，又没有必要对这部分知识了解得过于详细和过于理论，但需掌握一些实务操作和运用技巧。

本课程正是针对这个目的，进行特别设计和规划的。

通过本课程，可以让参加培训的主管们在较短的时间里掌握人力资源管理的基本概念，接受新的人力资源管理理念，并学会人力资源管理的选、育、用、留实务技巧，从而实现公司对人才的有效管理。

【课程收益】1、了解赢家用人的基本策略与课题，树立职能经理首先是人力资源经理的理念，并系统掌握有效运用人力资源的知识与技能；2、了解部门HR管理的责任和义务以及企业人才战略中各部门所处的重要意义和作用；3、建立正确人才甄选、用人、育人与留人的理念，掌握人才甄选面谈技巧与工具应用；4、学习如何在日常工作中培养自己的得力助手；5、强化对员工激励的深入理解，以增进用人效能；6、有效运用人才，以确保企业人员战斗力发挥。

【课程特色】本课程培训是一套针对非人力资源经理设计的，成熟、简单、实用、有效的课程，可提供非人力资源经理在人才的选、育、用、留等方面的实用方法和工具。

培训内容与丰富的实战经验相结合，课程内容系统、案例经典、工具实用、培训之后的实操性强。

【授课对象】企业总经理、副总、各部门经理、主管、以及储备干部【授课时间】2天，12小时【授课方法】讲授50%，案例分析、小组研讨30%，实操练习20% 【课程大纲】一、现代人力资源管理概述与企业HR问题1-1、人力资源管理的内容是什么？1-2、人力资源管理的六大运行系统1-3、传统人事管理与现代人力资源管理的区别1-4、直线经理人的人力资源管理角色认知1-5、部门经理与人力资源部门的关系1-6、人力资源管理功能模块介绍1-7、企业人力资源管理典型问题二、人力资源规划2-1、企业人力资源规划的必要性2-2、总体步骤规划2-3、任职条件、职务轮换范围及时间2-4、人力资源规划的期限2-5、人力资源的需求预测2-6、需求预测的方法2-7、人力资源供给预测的方法案例：某公司配合战略发展需要的人力资源规划方案工具：人力资源的需求预测表三、工作分析与岗位评价3-1、工作分析与岗位评价的目的3-2、工作分析与岗位研究的概念、作用、方法3-3、岗位的分类与设置的基本原则3-4、企业的定员定编3-5、如何编制企业的岗位设置表3-6、工作岗位调查表的设计与填写3-7、岗位分析的内容与程序3-8、员工素质要求分析3-9、岗位说明书的定义与要求3-10、岗位任职条件与沟通关系的确定3-11、岗位说明书的作用3-12、案例：总经理的岗位说明书工具1：工作分析与岗位评价的方法【海氏评价法】工具2：工作分析与岗位评价的方法【美世评价法】四、招聘与面试4-1、出现空缺的原因4-2、招聘工作的流程4-3、招聘工作的成本4-4、错误选才带来的风险4-5招聘准备的基本工作4-6招聘渠道分析与选择4-7、胜任素质模型1.案例分析:18种胜任素质的定义和分级方法2.胜任素质模型与招聘甄选的关系3.为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据案例：胜任素质：【主动性】如何定义，如何面试4-8、识别证件真伪的技巧案例：如何探测学历的真伪4-9、面试的五个阶段1.面试前的准备工作2.面试进行时的技巧和要求3.面试过程的七个步骤4.面试提问七技巧介绍4-10、面试结束对求职者的评估1.案例1：如何对求职者提问2.案例2：如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。

非人力资源经理的人力资源管理课程大纲课程介绍:现代企业的资源包括多方面，如时间、资金、人员、物资、信息等等，而其中最活跃的因素莫过于人力资源了。

不管你有多少的时间，也不管你资金多么的雄厚，物资多么的充足，信息多么的及时，但如果这些你不用到关键点上，也是枉然。

就好比一个球队的教练，拥有的全是技术全面，资质一流的球员，但如果不能让球队发挥出团队的合力，仍然要一直打败仗。

所以，不管是时间、资金还是物资、信息这些都是要通过人力资源来加以组织和整合，才能按照企业的需要和方向，发挥并产生效能。

换句话说：只有人力资源是活的因素，在企业诸多因素中，是具有统御地位和作用的。

那是不是说，在企业中人力资源部门也要具有统御的地位呢?当然不是。

企业为了保证正常的运作作，划分了一个个的部门，各部门各司其职，都有自己的本职工作。

只是每个部门要完成本部门的工作，就必须要调配好部门中的人员。

也就是说，各个部门都涉及到人力资源管理。

今天的企业，人力资源不再单纯的只是一个部门的问题，而是需要管理者和各个部门共同推进。

不只是人力资源部门要学习人力资源管理这方面的知识，作为各部门的负责人也要学习这些知识。

人力资源管理是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及技能智力开发的过程。

通俗地讲，它是一个求才、用才、育才、激才和留才的过程与结果。

现代的企业管理，要求非人力资源部门的负责人，不仅仅把注意力集中在基本工作上，还一定要把一部分工作重心转移到本部门的人力资源管理上来，通过管理好本部门的人力资源来达到工作的质与量的目标。

一家公司，只有各个部门都把人力资源的重视程度提到同一高度，才能营造团队凝聚力，打造一支思想开放，内部氛围良好，工作有主动性创造性，思想健康向上的队伍，对于企业的战略目标实施起到强有力的支撑！本次课程将从管理思维、管理技能、培训技能、考核评估四个方面对非人力资源经理进行人力资源管理知识与技能的培训。

课程特色：1、课程通过讲解+案例+演练的方式，让学员掌握人力资源管理知识与技能；2、课程系统流程清晰，学员容易跟上老师的思想节奏；3、课程互动性强、现场训练多，而且所有训练都是为了课程成果；4、课程艺术性强，课程氛围好。