德胜管理实验：用理性雕刻人性—案例分析V2

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《做人做事看德胜》多角度解析企业工匠精神
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来源：《出版参考》2016年第07期
本刊讯（记者刘宇阳） 6月18日，机械工业出版社和前沿讲座共同举办了新书《做人做事看德胜》的发布会，本书的两名作者，知名德胜（苏州）洋楼研究专家国际软技能促动师，著名管理专家，李墨女士和德胜（苏州）洋楼有限公司文化中心总经理赵雷先临现场。

有这么一家公司，这家公司永远不实行打卡制度，员工可以任意调休，员工各类报销不必经过主管审批，员工上班时间都自觉满负荷工作，也许你会好奇这是一家怎样的企业，这家企业其实就是德胜洋楼公司。

在这个各类管理思想大发展的全球化时代，德胜的管理倒显得有些另类。

你一定会好奇，德胜的管理到底有什么奥秘，其实这不仅是你的疑问，同时也是出版方的疑问，解答这个疑惑，就是出版《做人做事看德胜》这本书的一个出发点。

《做人做事看德胜》视野开阔，特写细致，案例详尽，分析透彻，文章纵横捭阖，令读者左右逢源。

这本书之所以在广度和深度上结合得很好，除了独特的切入角度外，其中一个最重要的因素就是作者的强强联合，本书的作者之一赵雷老师是德胜管理体系形成与发展的实践者、参与者与见证者，另外一位作者李墨老师是德胜沧海商学院的特约讲师，她有10多年的世界500强的工作研究经历，李老师为写作此书，前后在德胜深度调研了两年。

理论与实践的完美结合是本书区别于其他关于德胜管理图书的一大特色。

而《做人做事看德胜》的出版在德胜管理探索的道路上又多了一个深深的脚印，让德胜在匆匆前行的时候不忘初心、不忘思考。

未来，德胜也将会再接再厉，继续将越来越多的德胜管理实践和类似的管理案例介绍给广大读者。

德胜洋楼案例分析案例名称： TECSUN德胜洋楼创新管理启示录指导老师：学校：组员：（以上组员排名以姓氏为序，不分先后）时间： 2012－6－22TECSUN德胜洋楼创新管理启示录【材料背景】据说，丰田管理大师河田信现在只研究三件事：泰勒制、丰田制、德胜洋楼——这三个管理模式可能代表了美国、日本和中国的文化属性。

德胜洋楼成立于1991年，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC3>.）在中国苏州新加坡工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处，从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计以及建造，是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。

经过数年的发展，德胜公司现在已经成为拥有固定资产超过2亿元的企业，苏州公司占地约52.5亩，并在昆山购地236亩建设成“德胜昆山工业园”。

现在公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料。

截止2005年12月底，公司拥有员工1260名。

其中接受过轻木型结构住宅培训的工程及技术人员830名，专业管理人员56名，轻木型专家4名，轻木型结构设计人员19名，高级工程师28名，博士生导师2名，独立质量监督人员10名，全面质量服务神秘访客6名，现场施工总监12名，资料员8名。

【德胜洋楼创新管理的样本分析】德胜洋楼之所以可以从一家单纯从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计以及建造的企业，一越成为管理学正面案例范本，这与其创始人聂圣哲不无关系。

聂圣哲读遍中国文化，发现中国组织的一个密码：中国组织要么是散兵游勇的游击状态，要么就是官僚气牛哄哄的集权状态。

也就是说，中国的企业，通常都缺乏一种长远生存的组织状态，中国的企业组织形态不健全也不健康。

于是，聂圣哲借德胜洋楼实现了他所倡导的健康的企业管理理想——“中间道路”，主要的创新管理方式体现在德胜的企业文化与管理规范这两个方面。

一、TECSUN德胜洋楼诚实、勤劳、有爱心、不走捷径的企业文化核心。

德胜，二十年来的贡献（文化篇）：德胜企业文化的价值2017-09-09 | 阅：转：| 分享聂先生创立德胜管理体系和企业文化，我把它概括起来就是——“一个核心、两个基本点、三大管理特色、六大文化”。

一个核心就是一个核心价值观即“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”；两个基本点即有效教育是德胜管理的灵魂，工匠精神是德胜精造的保障；三大特色即人性化管理、精细化管理、程序化管理；六大文化即德胜的物质文化、制度文化、程序文化、网络文化、行为文化、精神文化。

德胜公司用短短的20年时间，从建造洋楼的标准化、程序化、精细化开始一路探索打造独具特色的德胜管理模式和创建德胜文化，《德胜员工守则》成为企业管理的畅销书，受到企业界和企业管理研究学者的关注，吸引前来参观探讨的络绎不绝，形成了中国企业界一道靓丽的文化景观——德胜现象。

它的创造性贡献就在于——1、第一个提出有效教育理念，并用有效教育通过德胜的教育体系和再教育体系进行长期实验——把一个农民工或农家子弟培养成现代木结构制造的产业工人。

2、第一个提出工匠精神和中国精造概念，并用传统的师徒制与现代教育相结合培养“匠士”，通过“匠心社”与“八级工制”的历练手艺，传承匠心、匠魂，涵养工匠精神去精造现代木结构精品洋楼。

3、第一个把公司当做学校来办的，把培养员工作为企业管理的第一要务。

聂先生不仅一步一步地教会员工建造美式洋楼，同时又引进了西方的先进文化，并与中华民族文化进行对比研究，挖掘、总结出人类先进的、普适的、公认的价值观——“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。

”通过有效教育把这个价值观内化于员工的坚定信念和思维方式，外化于员工的行为方式和生活方式，养成于员工的行为习惯和工作习惯。

4、第一个创立了自己的逻辑严密的人性化、程序化、精细化管理模式，通过“把关爱给够、把丑化说透”，让员工“快乐工作、幸福生活”管理逻辑，发展了科学管理学之父弗雷德里克?温斯洛?泰勒科学管理理论和心理学大师、管理学大师亚伯拉罕?马斯洛从人性需要出发的人本管理（优心管理或叫开明管理）思想，让管理更加科学，让管理更富人性。

德胜洋楼案例德胜——刚柔并济以德制胜德胜洋楼案例分析报告目录一背景 (1)二德胜管理模式的简要分析 (2)2.1卓越领导与高效团队——“人治”（软控制）22.1.1创始人的领导力22.1.2教练型领导方式32.2精细化制度与扁平结构——“法治”（硬控制）32.2.1管理制度、执行细则和监督程序紧密结合32.2.2扁平结构带来有效控制52.3信仰与价值观——“心治”（软控制）52.3.1君子的企业文化52.3.2良好的商业伦理6三德胜管理的启示——刚柔并济，以德制胜 (7)1.制度设计精细化与管理程序化 (7)2.以人为本与员工满意良性互动 (7)3.企业文化是一个企业不可或缺的灵魂 (8)四结论 (8)许多学者、研究人员和管理者都极力推荐过一本不是书的书《德胜洋楼员工手册》，用毛主席的话说就是：我劝看过的同志再看一遍，没看过的同志好好看。

之所以称它为不是书的书，是因为这仅仅是一个公司的员工手册。

这个手册在中国出版后，广受欢迎，已经重印了25次，2011年它又被翻译成英文版发行----这无疑是中国企业管理做出的一份令人欣喜的答卷。

一背景德胜（苏州）洋楼有限公司成立于1997年，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。

德胜洋楼是一家令人震撼的公司，你看不到传统意义上，举止粗鲁、不文明的农民工，他们被改造成合格的产业工人，甚至是文质彬彬的绅士。

而这些文质彬彬的农民“土”工造出了最“洋”的美制木结构别墅，其房屋质量甚至超出了美国的标准。

它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经。

与动辄就高谈“做500强”、“品牌价值xx亿元”的相反，德胜在自己的小世界里快乐地运转着，不慌不忙，诚实做事，琢磨着人性和管理的互动，在现今中国的环境中十分鲜见。

老子《道德经》有云：知足不辱，知止不殆。

持盈保泰，长生久视之道。

德胜一直用朴素、扎实、精益求精的做法慢慢的渗透。

二 德胜管理模式的简要分析2.1 卓越领导与高效团队——“人治”（软控制）2.1.1 创始人的领导力一部《德胜员工守则》成为很多人眼中的“管理圣经”这本只有86页的小册子在出版之前就受到广泛关注，曾经在全国很多大中型企业内部流传、复印，被人们亲密地称为“手抄本”，正式出版后，又被业内人士称为“奇书”。

德胜（苏州）洋楼有限公司是一家木结构建造商，说得通俗一点，就是包工头领着建筑工人施工。

大家可能是通过《德胜员工守则》、《德胜世界》、《德胜管理》这几本书来了解德胜公司的。

德胜的管理模式，哈佛大学已经作为他们的MBA管理案例，面向全球推广，今天我想在这里谈些经营思想的问题。

1. 国内有些企业为什么扛不过多少年就消失了，这就给我们提出一个问题：企业怎样才能持久、健康发展？2. 如果我们遇到资金链断裂怎么办？我的答案是“过小日子”。

3. 企业员工离职现象比较普遍，如何长期留住员工是一个比较大的问题，怎样解决？第一，要持续健康发展，我个人认为，企业必须具备：（1）管理要严谨、精细，绝不能模糊不清。

某老板夫妻管理的公司，到现在还忙着为夫妻财产分割的问题打官司。

（2）制定一系列完整的操作程序和标准。

客户即使与企业打官司都要按照这些标准来打。

第二，如何过小日子？当然是免疫性强，不断增强防风险、抗风险的能力。

（1）要开源节流，不瞎决策。

特别是在国内，商业规则忽冷忽热，有些行业没有专业规则，这种状况下绝不能拍着脑袋随便地做决策。

（2）不要盲目做大。

当管理与发展有矛盾的时候，一定要牺牲发展保管理，就是要牺牲赚钱保能力。

从自然现象来分析，乌龟小，但乌龟能活千年，恐龙非常庞大，但是恐龙已经灭绝了。

有一家地板厂，老板人品非常好，他唯一的追求就是想把企业做大，结果扩张得太快，最后资金周转不过来，老板跑了，剩下2000多职工到现在还不知道怎么办。

所以企业不要盲目的接单，要按照自己的吞吐能力来接单。

我们绝不能见了业务就接。

（3）业务越专一越好。

谨慎拓展其他业务，绝不要通吃，总是什么都想赚钱，结果到后来就会事与愿违。

（4）独立性。

要与别人不同，不能简单的嫁接别人的所谓管理经验。

管理更不能东风来了吹东风，西风来了刮西风，让职工摸不着头脑。

第三，对于留住员工问题，德胜创立了一套完善的留用机制。

我们会在员工入职以后立刻启动一系列保障措施。

读德胜洋楼案例观后感读完德胜洋楼这个案例，真像是在炎热的夏天喝了一大杯冰可乐，爽得同时又有好多回味。

首先啊，德胜洋楼那种对品质近乎“执拗”的追求太让人佩服了。

这就好比一个大厨，对于菜品的色香味那是一点儿都不马虎，每一个细节都得像雕琢艺术品一样对待。

他们造房子不只是为了盖个遮风挡雨的地儿，而是要打造出一个个坚固又美观、充满匠心的家。

从案例里能感觉到，他们就像是一群有信仰的工匠，这个信仰就是“品质至上”。

这种态度在现在这个有些浮躁的社会里，简直就是一股清流。

很多企业都想着怎么能快点儿赚钱，怎么能在成本上再压缩一点，质量嘛，过得去就行。

但德胜洋楼可不是这样，人家觉得质量就是企业的命根子，这一点值得大家学习。

再说说德胜洋楼的管理模式，那也是相当独特。

它的制度啊，既细致又人性化。

就像一个精心编织的网，把企业里大大小小的事儿都给安排得明明白白。

员工们知道自己该做什么，怎么做，而且还做得心甘情愿。

这就像是给每个员工都画了一张清晰的地图，大家按照这个地图走，既能顺利到达目的地，又不会觉得被束缚得难受。

比如说它的“诚实”制度，把诚实作为一种考核标准，在别的地方还真不多见。

这就像是给企业注入了一股诚实的风气，大家都在这个氛围里变得更加诚信。

这让我想到，一个好的企业管理模式，不只是管着员工，更重要的是引导员工，让他们在这个环境里能成长为更好的自己。

还有德胜洋楼对待员工的方式，真的很暖心。

它就像是一个大家庭，老板不像是高高在上的“老大”，更像是一个大家长。

企业为员工考虑很多，从生活到工作，方方面面都照顾到了。

员工在这里工作，那肯定有很强的归属感啊。

你想啊，谁不愿意在一个把自己当家人的地方工作呢？这就好比在一个寒冷的冬天，大家围坐在一起烤火，都觉得特别温暖。

这种员工和企业之间的紧密关系，让整个企业就像一个充满活力的小宇宙，大家劲儿往一处使，想不发展得好都难。

德胜洋楼这个案例就像是一本生动的企业经营秘籍，它告诉我们，做企业啊，要有对品质的执着追求，要有独特而人性化的管理模式，还要把员工当成宝。

这是一家真实到令人震撼的公司。

它建造的美式木结构住宅超过了美国标准，它把农民工改造成高素质的产业工人和绅士，它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经，这一切成功源自德胜朴素的价值观。

引子：把话说透，把爱给够“工友们，严肃紧张的制度学习会之后，团结活泼的拍卖会时间到了！”一位操着湖南普通话的小伙子快步走上前台，拿起话筒，以兴奋的语调宣布了一场拍卖会的开始。

这是德胜(苏州)洋楼公司一间不大的中餐厅，里面摆放了五六张方桌和长条桌，员工们团团围坐在桌旁的藤椅和方凳上，瞪大了眼睛，张望着前方的台子——那里摆放着将要被拍卖的物品，有丝绸围巾、高山生态茶、迷你音响、浴巾，甚至还有特色小菜……外行看热闹，内行看门道。

在旁人看来，这样一场热热闹闹的拍卖会不过是一台自娱自乐的员工晚会。

但是如果你了解了个中的良苦用心，就明白这绝对不是一场拍卖会那么简单。

一场小小的拍卖会其实经过了深思熟虑的制度设计，背后体现了该公司独特的管理逻辑，其一：反腐败；其二，让员工有尊严地得到实惠。

其三，培养员工的社会责任感，让员工为社会献出一份爱心，可谓一举三得！《德胜公司员工读本》中的《反腐公函》明确规定：“员工在商业关系中不可夹杂有任何形式的腐败行为”。

然而，每年都有一些客户出于感激与欣赏，赠送各种礼物给德胜员工。

怎么办？如何对待这些来自客户的真诚回馈？德胜公司的解决办法是：首先把礼品收受情况以简报形式公之于众，然后把礼品拿到公司内部拍卖会上进行拍卖，所得款项全部捐献给长江平民教育基金会。

这就是德胜公司在反腐方面的严格举措，此举既杜绝了员工受贿现象，同时也照顾了客户的一片心意。

然而，在制度上“把话说透”的同时，德胜公司在文化上还倡导“把爱给够”——让员工有尊严地获得实惠”。

拍卖会上一条色彩优雅的素绸缎大方巾，商场里的价格在200元以上，而起拍价只有50元。

员工们你拍我抢，三条绸缎围巾转瞬间在120-150之间的价位被员工们拍得。

一方面，员工为教育基金会捐献了一份爱心，自豪感油然而生(尽管他们并不属于高收入阶层)；另一方面，员工自身也得到实惠——会上所拍得的物品往往具有很高的性价比。

毕业论文第一章引言1.1 德胜公司简介德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）由聂圣哲成立于1997年，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司。

德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。

汪中求《细节决定成败》一书提到了企业管理必须做到精细化，而聂圣哲及其德胜公司则以20余名管理者带领500余名产业工人（大多从农村的木工转化而成的美式洋楼的建造者）是其最好的践行者，正是由于这种通过制度和道德同事约束的精细化管理，使其已经成为行业内的翘楚。

1.2 德胜管理方式简介在管理学上有一种“湿猴理论”：把五只猴子关在一个笼子里，上头有一串香蕉，实验人员装了一个自动装置，一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，而这五只猴子都会一身湿。

首先有只猴子想去拿香蕉，当然，结果就是每只猴子都淋湿了。

之后每只猴子在几次的尝试后，发现莫不如此。

于是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉，以避免被水喷到。

后来实验人员把其中的一只猴子释放，换进去一只新猴子甲，这只猴子甲看到香蕉，马上想要去拿，结果，被其他四只猴子海扁了一顿。

因为其他四只猴子认为猴子甲会害他们被水淋到，所以制止他去拿香蕉。

甲尝试了几次，虽被打的满头包，依然没有拿到香蕉。

当然，这五只猴子就没有被水喷到。

后来实验人员再把一只旧猴子释放，换上另外一只新猴子乙。

这猴子乙看到香蕉，也是迫不及待要去拿，当然，一如刚才所发生的情形，其他四只猴子海扁了乙一顿。

特别的是，那只甲猴子打的特别用力。

乙猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。

后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去动那香蕉。

但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被猴扁。

我们可以从这个例子中得到以下结论：“不能拿香蕉”可以看成制定的制度；“拿香蕉就会被水淋湿”可以看成违反制度受到的处罚；“拿香蕉就会被其他猴子打”可以看成制度已经被大部分人约定成俗的一种道德规范；德胜可以看成采用的这么一种方式，先利用制度规范大家的公司行为，当都约定俗称时，几乎大部分人都将其视为天经地义的事情，使其形成了一种约束自己行为的道德规范，由此公司管理走上一种人人自律，几乎不用管理和监督的程度，达到“无为而治”的境界。

管理伦理学德胜洋楼案例分析改革开放以来，随着我国企业的发展壮大以及企业管理实践成功经验的增加，国内外学术界和企业界都在积极探索基于中国传统文化思想的中国管理学原理和文化理念。

研究学者试图从中国传统文化的角度研究适合现代企业和社会的中国管理学，力图创建一套新的理论体系。

目前学界对中国管理思想的研究有越来越多的关注，而在如何将君子文化等具体的传统文化理念运用到企业管理实践中的研究有待进一步深入，尤其是关于中国传统管理文化运用于企业的案例研究十分匮乏。

中国管理学思想和理论更多倾向于感性方面的经验总结，其管理运用要更多基于企业管理实践活动不同的情境，因此，通过案例研究对中国管理学思想和理论进行实证分析显得更加重要。

该研究从君子文化管理切入，对德胜案例进行研究，分析了中国管理学思想如何在具体的企业管理情境下运用并创新企业管理文化，取得良好的管理效益。

另外，该研究通过归纳分析德胜的管理范式构建过程，提出了中国管理学实践的一般模式，对于完善中国管理学运用体系，提升中国管理学的实践性和操作性具有重要的理论参考价值。

该研究通过对儒家君子思想的总结以及中国管理学思想实践的一般模式的提出，对于我国现代企业运用传统文化进行管理实践提供了有现实参考价值的观点，有助于企业管理者树立精细化管理与人性化管理的理念。

德胜管理体系很大一部分是再教育体系，是价值观和信仰再造体系，其灵魂是“有效的教育”。

德胜运用儒家君子文化对员工进行教育，以改造员工的价值观，源于公司创始人聂圣哲对中国国民性问题的思考，希望通过改造员工的价值观，将传统员工改造成为合格的现代产业工人。

因此，公司管理活动及其相关的管理模式的产生，离不开对特定社会文化形态的思考和反思，会受特定历史时期民族文化、道德准则和制度变迁的影响。

企业管理者在运用传统文化思想进行企业管理实践时，要充分考虑企业所处的社会文化环境和员工的思想价值观取向。

在中国管理思想运用于管理实践过程中，除了构建传统文化管理体系，还需要相应的保障机制，如员工价值观教育、有效执行的制度，平等的企业文化、人本管理的实施等，否则传统文化管理只会停留在口号宣传的层面。

领导力案例分析一．企业背景简介德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1997年，注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司。

德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。

德胜公司是一家以基督信仰为根基的公司，德胜公司以“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”为公司核心价值观。

经过数年的发展，德胜公司现已成为拥有固定资产超过2亿元的企业，中国苏州总部占地约52.5亩；在昆山购地236亩建设“德胜昆山工业园”，作为公司的工业生产基地。

现公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料。

截至2005年12月31日，公司拥有员工1260名。

其中接受过轻型木结构住宅培训的工程及技术人员830名；专业管理人员56名；轻型木结构专家4名；轻型木结构设计人员19名；高级工程师28人；博士生导师2名；独立质量监督人员10名；全面质量服务神秘访客6名；现场施工总监12名；资料员8名。

1998年02月德胜公司被美国住宅协会吸纳为海外会员，成为中国境内唯一一家进入此协会的企业。

2003年10月，经教育部门批准，由德胜公司捐资创办的德胜—鲁班（休宁）木工学校正式开学，首批学生于2005年06月毕业，并获得匠士学位（中国首批）。

中国政府相关领导及美国、加拿大和芬兰等国驻华使领馆官员参加了隆重的毕业典礼。

2005年08月，由德胜公司捐资成立的、专门招收家境困难的农村学生的休宁德胜平民学校正式开学。

凡进入该校的学生衣、食、住、行、学杂等费用一律全免。

2005年12月，《德胜员工守则》面向全国正式发行。

德胜公司把自己多年来从自身的企业（中国境内）管理实践中总结出来的经验毫无保留地奉献给了社会。

《德胜员工守则》发行已超过10万册，成为国内众多家公司人手一册的培训教材。

德胜精细化管理第一篇：德胜精细化管理德胜精细化管理《细节决定成败》这本书，只要识字的人都能看得懂。

但只有德胜的人会领悟到这里边的深刻道理。

德胜公司的创始人聂圣哲说。

德胜公司的管理的确是我们精细化管理研究团队迄今为止在中国境内看到的最为符合精细化管理要求的民营企业。

精细化管理首先强调规则的系统化和细化。

《德胜员工守则》中的“试用员工条例”中开篇的“重要提示”就是：“您正从一个农民转变为一个产业工人，但转变的过程是痛苦的。

”这个过程，其实就是从无拘无束到被严格束缚的过程。

《员工守则》第三十五条规定：“凡接受公司价值观并准备进入公司的人员，在决定接受培训之前应阅读《德胜公司新员工再教育规则》，在对其各条款认同并发表声明后方可受训。

”为了将农民改造成具有现代意识的产业工人，德胜公司的规则几乎从原始开始。

从“每天刷牙一次”到“饭前便后必须洗手”，甚至连一个月内要洗澡几次、理发几次，公司都做出了具体的规定。

德胜公司的小区，车辆驶入，保安人员会友好提醒：“您好，请慢点开，里边有孩子。

”驾驶员必须将车窗打开听取提醒。

驶入小区后速度必须控制在每小时20公里以下，禁止在小区内鸣号，注意避让小区内的宠物。

车辆驶出小区，禁止左拐，必须右转弯行驶。

德胜公司员工因私可以使用公司的车辆，但必须有偿使用。

“不付钱是不可以的。

公司不在乎你的这点钱，但这样公私分明。

让每个人心中都有公与私的概念，这就是管理。

”因私用车的员工用红笔填写用车登记，月底去财务部交钱。

从公司到苏州城来回三十公里，无论你在城里跑了多少路，一律交20块钱。

每个月公司的公告栏上都会公示出因私用车的付费情况。

德胜公司在工作方面就更是“钉是钉，铆是铆”。

员工在旋空调塑料螺丝的时候，如果用旋铁螺丝的方法来旋是不行的，不是想当然地去旋一个ABS螺丝，有具体规定。

一栋房子，工地上，3寸的L型弯头计划3个，结果用了5个，那员工就一定要写出理由来。

德胜公司规定，两个钉子之间的距离是六寸。

德胜洋楼的个人—组织契合管理实践日本名城大学教授河田信会指导博士生楼,他认为这三个管理模式可能分别代表了做三个代表性企业案例研究：第一个是泰勒制,第二个是丰田汽车,第三个是德胜洋楼,他认为这三个管理模式可能代表了美国、日本和中国的文化属性;美国哈佛大学出版社曾在全球推广德胜员工守则一书,他们认为德胜洋楼代表了中国企业的管理创新;“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观德胜洋楼将价值观确立为“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”,清楚地表达了公司倡导诚实、勤劳、有爱心,而非功利主义,不倡导捷径;这一价值观并非盲目的设定或直接复制其他优秀企业的价值观,而是建立在对中国文化的深刻学习和理解的基础之上的;德胜洋楼所有的管理制度,也都围绕价值观开展;公司要求员工做君子、远离小人,却没有用过多的笔墨去渲染“君子”,而是渗透在了制度中,有两个例子很有说服力;第一个例子是考勤;现代企业的考勤管理,从最早的签到制到后来的门禁打卡、密码签到,甚至有更先进的指纹打卡,上班族也都习以为常;可德胜公司的员工守则中,却明确提出“公司永远不实行打卡制”;德胜公司认为,不诚实的人没有资格得到信任和重用,员工在公司做事应该自觉做到在上班时间满负荷地认真工作;如果连上下班时间都需要管起来,那是对员工的不信任,也是不尊重;另一个例子是财务报销;在德胜公司,员工报销任何公务费用或因私费用,都不需要主管领导签字;在报销时,出纳首先要宣读一份声明：“您现在所报销的凭据必须真实及符合财务报销规则,否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据,必将受到严厉的惩罚,并付出相应的代价,这个污点将伴随您一生;如果因记忆模糊自己不能确认报销凭据的真实性,请再一次认真回忆并确认凭据无误,然后开始报销,这是其严肃的问题;”财务人员在每一次报销时,都要不厌其烦地做此声明,既是仪式,也是教育和提醒员工务必对自已的行为负责,对自己的信用负责;从每天上班的考勤,到最容易出问题的财务报销,不难看出德胜公司在制度中倡导诚实;在制度中已经充分体现了人性化管理,可是上班不打卡,员工可以随心所欲地调休,报销不用主管领导签字,出现问题怎么办德胜公司的做法是文化与制度并行来实现综合管理,一方面是营造做君子的高尚氛围,一方面是通过奖惩制度来保障;报销费用时,如果员工没有做到自律怎么办在完成报销后,报销凭证就会输入公司的个人信用计算机辅助系统,该系统可以归纳分析出员工的报销习惯,并从数据分析中做出异常预警,任何腐败与欺诈行为一旦通过抽样调查和个人信用计算机辅助系统被发现,员工就会为自己的不诚实行为付出昂贵的代价;几乎所有的人性化管理,都会有助长惰性的副作用;为了抑制这种副作用,德胜公司首先旗帜鲜明地提出：“公司始终不认为员工是企业的主人,公司认为企业主和员工之间永远是一种雇用和被雇用的关系,是种使康文明的劳资关系;”这显示了公司从制度层面反对惰性的立场,大家是由于劳动关系才成为同事的,谁也没有理由躺在功劳簿上睡大觉;其次,徳胜公司开展了“清醒工程”对于工作了几年,出现惰性,不珍惜、不遵守规矩、不遵守规章制度的员工,公司会安排他到别的企业工作一年,有了不同公司的工作体会,オ有比较,这被称为“吃一年苦工程”;这两剂解药分别从制度层面和情感层面瓦解了惰性,保持了员工勤奋的精神面貌和工作状态;德胜洋楼的价值观教育德胜洋楼的个人—组织契合管理实践体现在更为系统化的价值观教育上;在德胜洋楼内部,德胜洋楼通过一些看似不大的事情让员工学会组织价值观,在德胜洋楼外部,德胜洋楼通过创办学校教育来为组织储备符合组织价值观的员工;在公司内部,德胜洋楼的教育体现在制度学习和执行カ之上;德胜员工守则是德胜洋楼价值观的载体,也是让德胜员工从“农民”变为产业工人的关键;德胜洋楼要求员工认真学习守则,否则将会受到处罚;在外部,德胜洋楼创立了木工学校;学校的校训即为德胜洋楼的价值观“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”,学有所成的学生被授予“匠士”学位,这一举措被誉为“职业教育的新创举”;而学成的标准则是学好两门功课,首先是道德修养,教材为德胜洋楼根据德胜洋楼的价值观编写的,其次才是专业技能课程木工理论;事先在“外部”就储备好自己的“好员工”,最重要的好处就是在正式进入组织之前这些人的价值观就已经与组织的价值观相一致;用心关爱员工带来高绩效德胜洋楼通过制度和教育,使企业的价值观变成员工的行为;与此同时,公司对员工也关爱备至;最让人津津乐道的是,从2002年的圣诞节开始,每年德胜公司都会在苏州最豪华的五星级酒店喜来登举行圣诞晚会;公司全体员工,包括各个工地上的建筑工人都要参加,每个人还会收到礼物和礼金;公司要让每位员工感受高品质的生活,享受到有尊严的待遇;事实上,更让员工感受到的是自豪感和尊严感,这种精神上的满足和被尊重的愉悦,给员工带来的激励效应和感化力,会让员工更加喜爱和尊重自已的工作;在这里,农民工不仅被改造成为合格的产业工人,而且被培养成文质彬彬的绅士;正是这些拥有绅士气质的农民建造了最“洋”的美制木结构别墅,其房屋质量甚至超过了美国标准;德胜洋楼因此成为中国最优秀的木结构住宅建造商,占据国内60％~70％的市场份额;可以说,德胜洋楼正是通过个人与组织的契合获得员工出色的行为绩效,进而构成组织绩效的;德胜洋楼的个人——组织契合管理实践姓名：董军龙学号：阅读德胜洋楼的个人—组织契合管理实践请论述如下问题：1、在本案例中,德胜洋楼是通过哪些途径来实现员工个人与组织的契合的首先,德胜洋楼将价值观渗透到组织的管理制度当中,注重心理契约的构建和组织承诺,特别是情感承诺和规范承诺的培养;德胜洋楼从最基本的考勤工作到切实的财务方面,都将“君子”的品行以一种潜移默化的途径贯彻其中,从人性方面改造员工,形成一种自觉的品德契约;其次,人性化管理并辅以反惰性制度、价值观教育、用心关爱员工包括提高员工工作的满意度、增加员工工作的幸福感,德胜洋楼并不以一中严格的惩奖制度来规范员工的行为,而是通过价值观的渗透使员工形成自我的约束;即使员工在工作过程中产生了违规行为,管理层也不是将其开出,而是通过独特的“清醒工程”来改造员工,保持其勤奋的精神面貌和工作状态;关爱员工和提拔员工增加其幸福感从而带动员工积极性,都是一种无形的心理契约形式;2、德胜洋楼的管理实践受到了关注与推崇,有哪些方面值得其他中小企业学习和借鉴组织与员工之间的关系,不应该单纯地将其看成一种劳动契约关系或者将员工当成人力资本来看待,相反应该将员工当做自己的资源和合作伙伴,尊重员工、提高员工的工作幸福感与组织支持感,运用合理的激励措施提高员工自主权与责任感,让员工感受到组织的公平、和谐与创新等以提高员工的组织承诺,并且让员工在工作过程中实现自我的价值;因此,中小企业应当从德胜洋楼的组织与员工管理关系中学习和借鉴以下几点：①学会创新,改变传统组织与员工之间单纯地劳资关系,树立正确的组织价值观,建立组织与员工之间的良好关系,获得员工的赞同和支持;一系列的员工行为的雕琢方法,其实就是从本质改变员工并使其遵守管理制度的一种有效途径,员工从中不被约束,能够轻松便捷地工作;②规范教育员工,使员工目标与组织绩效目标一致;在德胜洋楼内部,德胜洋楼通过一些看似不大的事情让员工学会组织价值观,在德胜洋楼外部,德胜洋楼通过创办学校教育来为组织储备符合组织价值观的员工;并外化为员工的工作行为和组织的管理规范,进而提升员工行为绩效和组织绩效;③尊重员工,注意提升员工的工作满意度和工作幸福感;在德胜洋楼,农名工不仅被改造成合格的产业工人,而且被培养成文质彬彬的绅士;此外,德胜洋楼关心员工的生活,鼓励和支持员工的发展,其人性化的管理制度是使员工切实幸福感和归属感的来源;④建立、健全各项管理制度,并严格贯彻执行;德胜洋楼有一套完整的德胜员工守则,这是一种明文的规定;这是员工必须严格遵守的;德胜公司的做法是文化与制度并行来实现综合管理,一方面是营造做君子的高尚氛围,一方面是通过奖惩制度来保障;。