海尔企业文化学习资料

海尔企业文化学习资料

海尔学习资料

第一部分

1、三只眼理论

第一只眼睛是盯住企业内部职员，使企业职员对企业的中意度最大化；第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的中意度最大化；第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。

2、休克鱼理论

从国际上讲兼并分为三个时期，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是〝大鱼吃小鱼〞；当技术含量的地位差不多超过资本作用的时候，是〝快鱼吃慢鱼〞；到90年代进入了强强联合时期，即所谓的〝鲨鱼吃鲨鱼〞；在现行体制下，〝活鱼〞是可不能让你吃的，吃〝死鱼〞你又会〝闹肚子〞，因此只能吃〝休克鱼〞，即那些硬件好、治理不行的企业。如此的〝休克鱼〞一旦注入一套行之有效的治理制度，它就会专门快〝活〞起来。

所谓〝休克鱼〞，确实是指一些硬件比较好而治理不行的企业，就像一个人躯体专门强壮，然而没有脑子，思想观念有问题，处在〝休克〞状态。如此的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。

吃〝休克鱼〞，确实是用文化对其进行内部整顿，讲自己的企业经营理念与经营模式，改变职员过去的观念，全方位注入新的治理文化，把职员的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。

把〝吃‘休克鱼’〞理论运用于实践，1995年7月4日，海尔将面临破产边缘的青岛红星电器股份整体接收，第三个月就实现扭亏为盈；1997年3月，海尔盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。前几年，海尔共兼并盘活亏损总额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，迅速脱离〝休克〞状态，专门快〝活〞起来。1998年初，〝海尔文化激活休克鱼〞的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

3、资源论

4、创新论

5、三做论

在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；上世纪六七十年代，企业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜……

中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，确实是信息化带来的挑战。过去的治理差不多不适应了。自从泰勒上世纪首创科学治理之后，我个人认为其后的治理理论大致能够分为三段：福特公司实现流水线生产是第一段。这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多、谁就能取胜。像那个时候大伙儿都想做汽车，然而你做不了福特他那么快，而做不了那么快，成本就下不来。他通过效率、速度、数量把成本降低，因此形成竞争优势。

到了六七十年代，就不是谁做的快谁取胜的问题，而是谁做得好谁取胜。日本制造业的崛起确实是典型的标志。然而，到现在的信息化时代，我认为是〝谁做得对谁就取胜〞。日本企业做得好不行？我认为专门好，到现在全球的制造业也没有一个超过日本的，但现在日本的企业差不多感受到了专门大的压力。

什么缘故呢？信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制。然而，假如没有每一个职员的SBU，也确实是说假如没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。变化这么快、这么复杂，你该如何做？原先企业的组织结构，差不多全然无法适应信息化的要求。因此，我讲的那个问题也是反映了当前世界500强企业的难题，尽管原先他们做得专门大、专门强，但也正是因为那个缘故，使他们现在遇到了专门多困难。日本企业是一个最突出的例子，原先世界企业500强中日本企业专门多，但现在比例在减少，他们并非是做得不行，而是做得专门好。但他们在正确地做事，而没有做正确的事。做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求。信息化是信息万变的，企业也要做瞬息万变的决策，企业要做出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。

SBU是Strategical Business Unite 的缩写，即战略事业单位，又称战略业务单元所谓战略事业单元〔Strategic Business Unit，简称SBU〕，既能够指一家完全独立的中型企业，也能够是一家大公司或集团内的一个事业部门， 只要那个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就能够被视为一个战略事业单元。

〝全员SBU理念〞的意思是：假如不仅每个事业部而且每个人差不多上SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个职员，而每一个职员的战略创新又会保证集团战略的实现。每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成为一个SBU。如此，每个职员都必须面对市场、时刻想到如何满足消费者的需求。这使海尔从一个3万人的企业变成3万个小企业，3万个小企业又能够瞬时组合成一个有竞争力的品牌。

SBU的目标对职员意味着要成为创新的主体，在为用户制造价值中，表达自身的价值，实际上确实是经营自我。海尔要求每个人要好好把握自己，经营自己，成为创新的、自主经营的SBU，形成企业的核心竞争力，这才是任何竞争对手不能仿照和复制的。

〝SBU〞必须由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。

6、狼理论

国际厂商的竞争存在着〝狼吃羊〞的严肃事实。张瑞敏一针见血地指出：〝所有到中国市场来的外国企业，不是慈善机构，他们的竞争原那么专门简单，确实是‘赢家通吃’，不给中国企业留一点余地，通通吃掉〞

7、名牌论

8、新经济论

9、〝中国造〞新论

有的人就像你说的如此，认为中国要成为全世界的制造中心。但我认为，他忽略了一点，不是〝全球产品中国造〞，而是〝全球名牌到中国制造〞。世界上专门多产品差不多上中国生产的，但有几个是中国自己的品牌？事实上，它是打着外国的牌子出去的，我认为这就专门危险。

第二部分

1、斜坡球体论

企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力———一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力，且这两个力缺一不可。

2、OEC理论

即Overall〔全方位〕、Every〔每人、每天、每件事〕、Control＆Clear〔操纵和清理〕，总结起来叫做日事日毕，日清日高。OEC治理方法能够概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭成效，管人凭考核。

OEC治理法，又称为〝日清治理法〞，是海尔多年的体会总结出来的一套系统、科学、规范的基础治理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳固进展的基石。1995年获〝国家级企业治理现代化创新成果〞一等奖。受到党和国家领导人的高度评判并在全国推广。日清日高治理法分三个系统，第一个系统是目标系统。每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。海尔在分解目标过程时坚持如此的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。也确实是说我们定目标的时候。看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们如何样迎头赶上去。在那个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发觉自己有专门大的差距。我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发觉比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。自己跟自己比，专门难在短时刻内赶超世界先进水平。我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人明白后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。假如有这么一段话：一只鸟从天空中飞过，鸟粪落在一个步行者头上。他的第二个人如何说：一架飞机扔下一枚炸弹，将一个步行者炸死了。语言的衰减就如此，目标的衰减也类似于语言的衰减。因此我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。在海尔，目标确实是军令状，考核起来是相当严格的。日清操纵系统是目标系统的支持系统。打个比方这一个杯子吧，杯盖确实是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。那么杯体确实是日清操纵系统。

第二个系统是操纵系统。日清操纵系统，简单的说确实是过程，往常我们做工作只看结果，不问过程。现在是既要论结果，也要看过程，我们的工作在操纵过程当中走向成功。92年我们在家电行业首家通过了ISO9000论证。我们发觉9000论证专门重要的一种思想确实是加强质量过程的操纵。我们在治理上的日清操纵和它是不谋而合。日清操纵一边写着目标，它要完成哪些未完成的目标，我要操纵哪些项目，设备运转情形，质量情形等等。有关的人员要两个小时检查一次，发觉问题及时的解决，及时的汇报。把问题发觉在萌芽之中，处理在萌芽之中，不至于使问题成堆。我们的操纵讲究是瞬时操纵，质量治理上讲PDCA循环，往常我们往往是一个月一个循环周期，一周一个周期。现在在海尔每天就一个PDCA循环，瞬时操纵。我们有三句话：第一句，总帐不漏项，确实是每个治理者手中都有一本总帐，哪个项目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落实到人，使企业里面没有死角。人人都管事，每个人都有自己的职责，不管那件事，按照工作职责来，我管到什么样的标准，按照工作标准干；第三句，管事凭成效，管人凭考核。你这件情况管的如何样，是以成效论；一个人表现如何样，是以考核论，不打印象分。

每项工作都量化了一个标准，考核起来相当严格。象我每天做的工作都填个日清表叫自评，完了后放到领导桌子上，翌日早晨上班后，领导把日清卡给打回来了，一看昨天干的如何样，就清晰了。一个月下来，一个A=2B，B=2C，换算等于多少A、B、C，这确实是一个月的考核，是你工资的一个重要依据。海尔的日清考核是天天进行。我听过说海尔体会好是好，确实是学不了，日清在海尔天天、月月、年年这么做，这就需要点毅力。海尔不简单。张瑞敏给不简单下了一个定义，什么叫不简单：〝不简单确实是把一件简单情况，能千百万次的做到位〞，这确实是不简单。日清没有专门高的学问，初中生都会做。绝不是什么高深的学问，专门简单的事了。说他不简单是我们天天、月月、年年把他坚持下来了。你的〝日清日高〞是不是世界上最先进的治理方法，我看不是，他不是最先进的，但他是最有用的。最先进的治理方法，不一定是最有用的方法。治理要从成效动身，有成效的治理方法，那确实是好的治理方法。日本的一个清洁工，你让他每天扫三遍地，他绝对给你干洁净净地扫三遍，你不用检查他，他也给你扫洁净了。假如我们中国人也是让他一天扫三遍，头一天可能给你扫三遍；翌日，他看看也没有人来检查，两遍就行了；第三天看看，还没有人来过问，他就变成一遍了；最后，他看领导出差了，干脆一遍也不扫了，往往是如此。日清操纵最通俗地说确实是我那个人要不断的来检查你是不是扫洁净了，是不是一天扫三遍，你做到位了没有。通过如此一种方法，确保我们的工作质量、产品质量。通过制度，使职员的素养不断的提高，最终达到自主治理。现在还没有达到自主治理水平。我们的自主治理班组，只占整个企业班组的15％。93年，我们和日本三菱公司合资搞了一个三菱牌空调机。93年海尔的势力不是今天，因此在合资的时候，日本三菱公司的高层人员到了海尔找到张瑞敏说：我们想用日本的治理方法。张瑞敏说：怕不行。他说：如何不行?张总说：你不信，你到马路上去看一看，看到红灯亮了以后，我们中国人仍旧勇往直前，誓死如归。他那个总经理半信半疑，他说：我还想用我那个方法。因此，他用了三个月，不行了，玩不转了。治理人员是日本人，干活的是中国人啊。最后，他找到张瑞敏说：哎呀，真不行啊，还用你海尔的方法吧。因此，直到现在，这七、八年他用的是我们〝日清日高〞的治理。〝日清日高〞治理不是专门复杂，有时用的时候也挺简单。比方说：到年底了，要评先进，我那个部门给一个指标，专门简单，由我那个部门的做工资的小小姐把我们几个月的分数加一加，一年12个月，第一名确实是先进，交上就行了，不用请示，十几分钟就做完了。因此，集团奖励的先进没有人闲谈。我们认为，先进不是评出来的，而是考核出来的，考核出来的先进大伙儿心服口服。八十年代的时候，我们也评先进，那个时候有的部门的领导他领着职员干活不发愁，确实是发愁年底评先进。有的部门还评出一肚子意见。八十年代我那个部门的先进一样差不多上我的，因为数我年纪大，其他差不多上年轻的。这些年轻的，你评那个，那个有意见，评那个那个不服气。最后，领导一看，把年龄大的评上去吧。不是我做得最好，是他们不行意思对我有意见。到了九十年代，部门按考核评先进，按考核，我一年先进也没当上。通过考核，年轻人的分数都比我多。先进都成他们的了，我也专门服气。