道康宁:B2B市场的双品牌生存在B2B市场，很少有企业成功实施双品牌战略，但道康宁公司—全球最大的“工业味精”、有机硅产品的生产商—是一个例外。
对于宝洁这样的消费品公司来说，双品牌、多品牌战略并不是什么新鲜事。
不管是快速消费品公司还是耐用消费品公司，为了扩大商业机会，获得更多的市场份额和利润，都在使用多品牌策略。
然而在B2B市场，却很少有企业使用这一策略；曾经运用这一策略的，也很少有成功案例。
道康宁公司(Dow Corning)，这家全球最大的“工业味精”有机硅产品生产商却是一个例外。
2002年，道康宁在已有品牌Dow Corning之外，推出面对电子商务市场的第二品牌XIAMETER。
2009年6月，又大幅扩展该业务，产品数量从之前的400多种增加至五大类2 100多种；提供更多的数量、定价和付款方式选择；第一次允许客户通过经销商购买XIAMETER产品；同时第一次开通了中文网站。
道康宁大中华区总裁博克斯(Jeremy Burks)表示，XIAMETER业务自2009年6月扩展以来，客户反应积极。
2009年，XIAMETER在中国的销售已占道康宁公司大中华区有机硅总销售额的50%。
与此同时，第一品牌Dow Corning的销售继续增长，真正实现了双品牌的“齐头并进”。
从diameter到XIAMETER道康宁成立于1943年，是美国陶氏化学公司(Dow)和康宁公司(Corning)50：50的合资公司。
道康宁是商用有机硅产品的先驱，也是有机硅产品的全球领导者，2009年销售额50.9亿美元。
不过，在20世纪90年代和21世纪初，道康宁面临巨大的外部压力。
从历史上来看，道康宁被定位为一家能够利用其创新性研究和设计，为客户提供最高水平支持和高附加值产品的公司，也就是说，它被认为是一个高价供应商。
然而，全球市场的竞争、原料价格的上涨、产品的货品化(commoditization)和价格下降等因素交织在一起，使产业环境变得越来越复杂。
道康宁的管理团队发现，需要新的办法来满足变化中的客户需求。
“道康宁用过去的5年时间将自己转型成一个以客户为中心的组织。
”博克斯说，“引入XIAMETER模式，是广泛调查客户需求、基于产品生命周期的市场细分化以及彻底重组服务等努力的综合结果。
”公司在全球IT平台(SAP)上投资超过1亿美元，并重新设计道康宁网站以支持这一新战略。
为了理解每一细分市场客户的需求以及他们的产品生命周期，道康宁投巨资进行市场调研，发现了一些出乎意料的结果：市场中很多客户是价格搜求者(price seeker)，这一块的需求非常强劲。
这些客户专业知识丰富，知道自己需要什么产品，不愿意为附加的服务付费。
而在过去，附加服务是和道康宁产品打包出售的，因此价格较高。
道康宁发现，不能再忽略这块“只要产品，不要服务”的细分市场(见表1)。
基于以上发现，道康宁引入了一个全新的品牌XIAMETER，以新的业务模式服务于“只要产品，不要服务”的这一细分市场。
XIAMETER源自英文单词diameter(直径)。
直径是一条直线，代表A点到B点的最快和最直接的途径，寓意着电子商务带来的便捷。
同时，直径也直接穿越圆圈，把圆圈分成两半，象征着道康宁的双品牌战略。
XIAMETER业务推出初期主要支持处于成熟期的产品，其运营基于网络，只提供有限的服务并要求大量采购。
用户购买这些标准化有机硅产品可获得10%～20%的价格优惠。
虽然XIAMETER是一个不同的品牌，有着不同的销售系统，但产品质量与附加值高、价格也高的Dow Corning品牌没有区别，都由同一工厂生产。
两者的区别只在于销售模式、服务与支持水平以及价格。
XIAMETER提供了清晰、直接的商业模式，客户可以通过网站选择交货日期、完成订单库存确认等，体现在：◆透明、动态、“实时”的定价—网站上显示最常用产品的价格。
价格根据市况随时变化。
◆最低采购量—客户需要满足最低采购量。
不同的产品有不同的最低采购量，可以是几桶，或是一卡车。
◆严格的商务条款—客户需要提前订货，遵循严格的支付条款(标准支付时间为开票后30天)和取消订单的规定。
两位数增长道康宁大中华区总裁博克斯说：“自实施双品牌战略到金融危机发生之前，道康宁的销售额每年都实现了两位数的增长。
XIAMETER推出第一年，公司的物流成本估计降低了60%，约节省350万美元，主要是库存成本降低，以及大批量带来的物流效率的提高。
在削减库存的同时，…按订单生产‟(made to order)政策还释放了公司的现金流。
”2000年，道康宁公司的在线销售几乎为零，到2006年则达到30%。
按美国化工协会进行的调查，美国化工企业2005年的在线销售比例平均为12.8%，显然道康宁已经走在了同行的前面。
XIAMETER业务同时还支持了公司的地域扩张，最初进入的国家为40多个，现在则增至96个，其中有些是道康宁的新市场。
“2009年6月，道康宁大幅扩展XIAMETER业务。
满足用户对效率的重视是扩展XIAMETER业务的重要原因。
而且，经历了金融危机之后，行业开始复苏，客户开始有更多的创新意愿，愿意冒多一点的风险，这也是扩展XIAMETER业务的良好市场时机。
”博克斯说道。
2009年的扩展主要包括以下几个方面：◆产品品种从400多种增加至2 100多种，主要包括硅油、硅密封胶、有机硅乳液、硅橡胶、硅烷等五大类。
◆调低了最低采购量，从之前的一个集装箱(8吨或16吨)降至1吨或几桶。
◆提供按量定价的价格体系和锁定价格和供应的销售协议。
◆产品对经销商开放，从而使达不到最低采购量的客户也可以通过本地经销商购买相关产品。
◆付款方式更为灵活。
在原有的现金、30天付款期的基础上，增加了15天和60天延期付款方式。
如果客户想要保留现金，可以选择60天的延期付款方式；而如果选择15天的付款期，则能享受价格折扣。
◆开展XIAMETER业务的市场从之前的40多个增至96个，同时增加中文、韩文语言服务。
品牌竞食？XIAMETER的推出，不管是从内部还是外部来看，都是大胆的一步。
道康宁面临的最大风险是，XIAMETER可能会对道康宁原有的业务产生品牌竞食(cannibalization)。
现有的客户可能会因为电子商务更便捷、价格更便宜而转向新的品牌。
幸运的是，道康宁成功地向客户传达了两个品牌之间的区别，大部分客户认同了道康宁公司提供的服务的价值，品牌竞食即便有，也被控制在了最小的范围内。
作为道康宁公司大中华总裁，博克斯对此做出了进一步解释。
事实上，XIAMETER和Dow Corning两个品牌互为补充。
XIAMETER提供了另一种选择，是为那些知道自己的需求、不需要附加服务和技术支持的客户设计的。
这一在线模式满足了那些价格搜求者的需求，也提供了便捷的购买渠道。
同时，Dow Corning品牌也得到进一步加强，引入了内容广泛的解决方案和服务。
在推出XIAMETER品牌之后，Dow Corning品牌更加着重产品创新，从提供产品向提供服务转型，并与客户进行更紧密的合作和开发。
道康宁公司实施了Dow Corning品牌与XIAMETER品牌双业务部架构，大部分技术力量集中于Dow Corning品牌业务。
这些专业人员在相关应用领域拥有丰富的知识和经验，负责开发具有高附加值的创新产品与服务。
此外，Dow Corning还为客户提供研发外包服务，在客户的产品推向市场之后，收取销量的一定比例作为服务费用。
这种模式对于研发费用有限但创新需求迫切的客户来说具有相当的吸引力。
这些措施使Dow Corning品牌的承诺更为清晰，并强化了它所提供的附加值：专业知识、技术支持、广泛的解决方案与服务。
一些公司甚至同时购买Dow Corning与XIAMETER这两个品牌的产品，因为它们能够提供不同的价值。
对道康宁公司来说，双品牌模式已经取得了成功，既让公司在创新领域保持竞争力，又在成熟产品市场占有市场份额。
同时，道康宁可以利用跑量的业务降低整个价值链的成本，不仅仅提高XIAMETER业务的效率和盈利能力，也提高了Dow Corning品牌的效率和盈利能力。
弗沃德(Waldemar A.Pfoertsch)中欧国际工商学院市场营销学副教授从道康宁能学到什么在B2B市场，能够成功实施双品牌战略的企业很少，道康宁是一个独特的案例。
拜耳公司是另一个成功的案例，不过它是把一些业务分拆出去，成立了独立的Lanxess公司。
对于B2B企业来说，实施双品牌战略的风险很高，很多企业觉得两者之间会有冲突，不愿采用双品牌战略。
不过，如果客户被竞争对手抢走，风险会变得更大。
在这种情况下，企业需要有强有力的品牌领导，对公司业务进行重构。
不同品牌之间的冲突永远会有，关键是如何解决冲突。
对于企业来说，首先要知道会有什么样的冲突，然后是管理这种冲突。
首先需要了解客户的不同需求，对细分市场有非常清晰的区隔。
道康宁对客户和市场就有很好的研究和分析。
其次，需要有强有力的领导力带领企业应对变化。
CEO应该是实施双品牌战略的直接领导者，没有高层的推动，双品牌战略很难成功。
第三则是执行。
坚决执行，没有妥协。
很多决策往往会应妥协而导致执行失败。
最后需要强调的是，双品牌战略的实施只是一个开始，企业需要不断适应新的市场变化，不断挑战自己，不能停歇。
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