２０１２年第５期/以人力资源管理促进企业安全生产———理念与技术的突破■福建泉州/刘晓红福建厦门/钟云峰人力资源REN L I ZI YU A N安全生产是企业产生效益的前提和保障。
然而安全生产如何实现一直是困扰企业的一个沉重话题。
人力资源管理促进企业安全生产的可能性表面看来，人力资源管理与安全生产似乎毫不相干，一个重点在人，一个重点在生产。
其实不然，二者有许多相似之处，而且互为基础，相互作用。
第一，二者的目标相同。
即：实现效益、节约成本。
如何通过人力资源管理实现成本的合理控制，是人力资源管理者们一直关心的问题，同样在生产过程中一旦出了安全事故，将意味着成本的绝对大幅增加。
第二，二者的作用对象相同。
作用基点都是企业的员工。
第三，二者的理念相同。
人力资源管理的基本理念是以人为本，关心员工如何成长，实现企业目标。
安全生产的基本理念也是以人为本，关心人在良好的精神状态下、良好的生产环境中、良好的设备运行条件下，如何提高生产的质与量的问题。
安全生产是人力资源管理的基础人力资源管理各项职能的实现必须以安全生产为基础。
管理者只有了解了员工的需求，才能有针对性的采取激励措施，实现企业与员工的双赢。
这样，安全生产便构成了管理者必须关心的内容，它是人力资源管理的基础。
人力资源管理可以作为实现安全生产的工具从理论上看，安全生产和人力资源管理有许多相同之处，互相联系，互为基础，相互作用；从实践上看，人力资源管理与安全生产也有着分不开的关系，如许多企业把安全生产部设在人力资源部中，更多的是分管人力资源部的领导也承担着安全生产的职责。
这样看来，以人力资源管理促进企业安全生产是可行的。
以人力资源管理促进安全生产实现的工具选择岗位分析是安全生产的基础就某一具体岗位而言，岗位分析就是要分析出该岗位的主要工作内容是什么，从事该工作的人需使用什么设备和工具，需掌握哪些知识，需具备什么技能，需和什么人和多少人分工协作，需向什么人负责，他的工作定额又是多少，在生产过程中需具备什么样的生理和心理素质等内容。
岗位分析是安全生产的基础，也明确了岗位对人员素质的要求。
人员的甄选和配备是安全生产的关键无论怎样，安全生产一定要由人来执行，而什么人做什么事是有讲究的，尤其是在一些关键岗位上的人员，如行车起吊人员，马虎不得。
“甄选”就是挑选合适的人，如挑选“夜猫子”型的人上夜班，挑选性格外向的人从事公关工作等。
随着先进技术如“情景模拟”、“沙盘推演”、“公文筐”等的涌现，按道理讲“甄选”应能渐渐摆脱对“伯乐”的依赖。
但现实中，一方面这些技术并不是完全客观精确的，另一方面，企业中负责甄选的人的主观意识仍能左右局势，因此人员甄选依然不能完全依赖技术，在一定程度上还要依赖“伯乐”慧眼识人。
还有一个问题，人是发展变化的，仅一次测验结果并不能反映人的这种变化，但现实中显然很多企业对此并没有重视，往往一测定终身。
要能反映这种变化，就要经常对人进行甄选，保持人员配备的动态性，这样就能保证相应岗位上的人一定是“合适”的人，即更接近于“安全生产”对人的素质要求。
人员培训是安全生产的保障实现安全生产，除进行技术培训外，对一般人员还需要进行安全知识的普及培训，在需搭档作业的岗位上需进行相互责任的培训，对于特殊岗位作业的人员，则需进行特别培训（如接触化学药品的岗位）。
在培训时间上，企业广泛采用的是入厂培训，对于刚进入企业的新员工，企业一般都要进行安全培训。
薪酬制度是安全生产的“助跑器”在薪酬制度结构中，通常考虑工龄工资、技能工资、岗位工资、绩效工资等，很少有安全生产的内容。
安全生产是企业生产效益实现的前44提，薪酬制度中理应有安全生产的体现。
而要在薪酬制度中体现这一要素，首先必须明确各个岗位的安全责任，就需要在前述的“工作分析”时加入“安全责任”的分析，并把“安全责任”明确写入工作说明书中。
薪酬制度讲究内部公平，亦即同岗同酬。
要做到这一点，就必须清楚哪些岗位是“同岗”，“岗位评价”的作用就在于区分岗位在企业中的价值大小。
但以往的岗位评价在要素设置上往往忽视了“安全责任”这一项。
如果明确了岗位的安全责任，而且明确了这种责任的大小，薪酬制度就应充分反映安全责任这一因素，那么相应岗位的从业人员就可以清楚自己的安全责任与薪酬之间的关系。
此时，薪酬制度就像是助跑器，会让相应人员更加重视安全生产，更加理解安全生产的内涵，更加清楚自己在安全生产中扮演的角色，承担什么责任，能主动提醒自己注意安全生产，由被动提醒转变为主动积极去实现安全生产。
绩效管理是安全生产的“加速器”绩效管理在实践中往往被等同于绩效考核，因此企业在施行绩效考核时，来自员工的阻力特别大，导致施行的效果不佳。
事实上，考核只是绩效管理的一部分，绩效管理是实现企业目标的一个良好工具。
若将它用于企业的安全生产，将发挥类似加速器的作用。
问题就在于这个工具如何使用。
绩效管理用在安全生产上，若从大体上划分，可分为考核前、考核中、考核后三个阶段。
在考核前，管理者需和员工共同商定绩效目标，达成绩效合约，如对于操作工来讲，误操作不仅会导致产品质量下降，材料浪费，而且可能导致安全事故的发生，那么他的安全生产绩效目标可定为误操作率≤1%，因为该绩效目标是商定的结果，也会使员工在执行时消除抵触情绪。
在考核中，管理者应严格按照之前与员工商定的绩效目标对员工进行考核，考核过程应该是开放的，员工应参与其中，可保证过程的公平性。
在考核后，管理者应就考核结果与员工进行沟通，肯定其长处，指出其不足，并且一同找到弥补不足的方法。
在沟通过程中辅以证据至关重要，它有助于使员工心服口服。
从这三个阶段出发，将安全生产的目标分解为员工具体工作的目标，使员工在生产过程中充分理解本职工作与安全生产之间的关系。
尤为重要的是通过绩效沟通，不仅使员工了解自己离安全生产有多远，而且使员工了解如何缩短这个距离，实现自我提高，这就完全摆脱了“考核即惩罚”的阴影，真正做到着眼于企业，实现员工与企业的共同发展。
劳动关系是安全生产的“润滑剂”有一些安全事故的发生与员工的心理状态有关。
良好的劳动关系是维持员工良好心理状态的一个重要方面。
一旦企业与员工陷入劳动纠纷之中，双方就在精力上受牵扯，无法全力关注安全生产的问题。
因此维持良好的劳动关系对双方都是有利的。
良好的劳动关系的建立关键在于双方权利与义务的界定，如果员工的工作职责在工作分析中已经分析清楚，那么把它写入劳动合同，并且同时加上企业的责任就显得十分必要了。
以人力资源管理实现企业安全生产的三大支柱支柱之一：高层领导的实际重视谈到安全生产，大家都知道重要，但若落到实处，就没那么容易了。
从设备厂房到工具仪器，从人员甄选到人员培训，从薪酬制度的设计到绩效管理的施行，甚至简单到员工的安全帽、工作服，无一不需要投资，无一不需要权衡。
只在口头上宣讲要注意安全生产难收实效，必须根据企业状况，硬件与软件同时具备才能出成效。
而要做到这一点，领导的实际重视至关重要，要舍得投资。
安全设施是企业安全生产的基石，基础打不牢，企业难长久。
支柱之二：管理者素质技能的全面提升以人力资源管理促进企业安全生产，要求管理者掌握人力资源管理的方法和工具。
工作分析的方法，人员甄选的方法，岗位评价的方法，目标分解的方法，绩效沟通的方法等等，这些方法以往被认为是专门的人力资源管理者的工具，现在需要将这一观念转变了。
凡涉及对人的管理，都离不开人力资源管理，企业中所有的管理者，上至高层，下至基层，都应懂得人力资源管理，这就意味着所有的管理者都将面临素质与技能的全面提升。
只有管理者有了人力资源管理的理论知识，才能在实际中经常从人力资源管理的角度思考问题；只有管理者掌握了人力资源管理的技术方法，才能在实际中运用相应的技术方法解决问题。
支柱之三：全体员工的积极参与在安全生产方面，企业中广泛采用的方法有两种，一是进行安全知识的普及教育，使员工形成安全习惯；二是对安全事故的广泛宣传，以形成强大的视觉和心理冲击力，使员工不断处于警醒状态，时刻注意安全。
但这些方法都仅是防护，不能形成生产力。
相对应的是以人力资源管理实现企业安全生产，就是通过人力资源管理的方法，将安全生产转变为员工工作目标的组成部分，使员工在积极实现自我价值的同时，实现企业安全目标。
而这一转变，将从工作分析开始，安全生产的目标将被写进工作说明书，它会形成绩效合约的内容，成为绩效考核的标准，成为薪酬支付的依据，而每一个环节，都不是由管理者单方面能说了算的，全体员工的全程积极参与将起着举足轻重的作用。
■（作者单位：刘晓红，黎明职业大学人文系；钟云峰，厦门市安全生产执法支队）编辑贾树海45２０１２年第５期/。
