MBA战略管理-PPT课件

待我讲完这段谈话之后，敬请各位思考两个 问题：
1、企业竞争力究竟是什么？
2、企业竞争力是怎样表现出来的？
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第一讲 战略管理概述
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战略的幽默：部分球队战略比较
创意生日礼物：生日当天原版珍藏报纸
英国队战略
根据风向，射门者的站位可能有所变化…
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解到情况后笑着对领导说：“对不起，也许您还不知道，洗
澡业在我们这里是垄断经营， 还好你没有泡池子，不然还 要收你的漫游费呢。”
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企业市场竞争力究竟是什么？
美国有一家专营办公文化用品的公司，成功 地向一家著名的大型百货公司的文化用品专营部 连续供货达五年之久。批发公司的老总为了表示 感谢，特别邀请大型百货公司的有关经理共进晚 餐。席间，发生了一段谈话······
手段 品牌广告、
组合SP、忠
诚度计划
优惠SP、竞 赛、组合SP
密集广告，差异广告、
组合SP， 更多价值
组合SP、 针对性宣
传
免费SP， 市场推广 忠诚度， 优惠SP， 本地化， 会员制， 缩短渠道， 本地品牌， 品牌特色 大折扣率 本地文化
品牌广告， 组合SP活 动，鼓励 试用
要点 新概念、新
体验
大规模促销 活动
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公司战略管理的基础是什么?
应变力
执行力
公司
服务力
竞争 力
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管理学实验：
不敢越雷池的猴子
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WEST POINT: NO EXCUSE!
■在美国West Point 里有一个广为传诵的悠久传 统，就是遇到军官问话，只能有四种回答“报 告长官，是”；“报告长官，不是”；“报告 长官，不知道”； “报告长官，没有任何借 口”；

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管20理20学/1院0/3 雷星晖
—零基预算（ZBB—Zero-based budgeting）： 新型预算方法。
⊙假定各种预算的历史规模对未来的资源利用 和安排没有影响。
⊙ZBB要求管理者根据成本/效益和资源的可替 代原则来制定和调整他们的预算，前期已 存在的预算并不是进行预算调整的基础。
⊙基础预算概览（based budge review）：有选 择地使用ZBB。（基础预算执行结果不超 过预定的控制标准时，则使用；否则要作 调整）。
—战略工作站（strategy workshop）使管理人员 作为一个团体参与到对组织新战略的规划中， 即规划战略时应包括对管理人员的规划和培 训。
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3．网络分析 ——关键路线分析（CPM—critical path method-analysis）
• 是一种项目规划技术，它将项目分解成各项活动 ，然后以网络的形式表示这些活动和它们之间的 相互关系。
变化类型，以及如何管理它们就显得非常重要。
管20理20学/1院0/3 雷星晖
通过本章学习，学员应掌握： 1．在战略变动时，如何通过计划来重新分配资源
，即掌握如何在组织的不同战略业务单位之间分 配资源，以及如何在不同部门、职能或项目之间 分配资源。在此，以前章节所讲述的均衡分析、 组合分析和价值链分析将作为主要的分析工具。
的规划方法的一致性。
• 例：产品投放市场过程中的资源一体化
管20理20学/1院0/3 雷星晖
产品投放市场过程中的资源一体化
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—资源规划从何处开始并不重要，产品开发计 划可能要求按图示的各种联系重复多次。
—由于管理某项单个价值活动的责任在组织中 被分割了，因此，这些部门的不同观点和 目标也应该在规划过程中进行统一。

• 资源和管理能力分析 ——优势(strengths)和劣势(weaknesses)
目的：建立一个有关战略选择的内部影响和约束 的“大概面貌”。
• 文化和利益相关者的期望 ——形成组织文化的信仰、权利状况。
2．战略选择 • 鉴别各种战略方案
—在形成发展战略时，一种潜在的危险是管理 者不是把所有的选择考虑在内，而只考虑那些 明显的选择，须知最明显的不一定是最好的/最 满意的/最合适的。
• 战略方案的评估 —适用性（suitability）; —可行性（feasibility）; —可接受性（acceptable）;
• 选择战略 —不能仅看作是纯目的、纯逻辑的行为； —实际上，在实施的过程中始终面临着再选择的问题；
3．战略实施
• 资源计划 —哪些是需要完成的关键任务？ —组织资源混合使用时需要作哪些变动？ —到什么时候为止？ —谁对这些变化负责等？
• 管理战略变革对管理者而言是非同一般的问题。为处理 战略决策过程中的大量不同的环境变量，管理人员不得 不在一些简化的环境模型中进行操作。但是，必须明白， 在受约束的模型框架以外理解战略问题的能力尤为重要。
• 战略变革的方式可能不同，但并不一定是在方向上产生 重大的一步式的变革，而是渐进式的变革，偶尔才进行 转型式变革。
• 观点之二：
“没有行业的孤家寡人，只有行业的领先者”，“这是一个大 家赢的社会。”
这一观点表达的是协作竞争与共生的概念。传统经济学认为， 某一类产品使用的人越多，市场将会越来越小，但知识经济的观点 认为，使用的人越多，市场将会越来越大，因为产品的规范化竞争 并不仅仅是简单地争夺市场，更是创造市场。昂立的知识营销更是 笃信“众人拾柴火焰高”的共生概念。
• 而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无 私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”不求索取，其自身也得 到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生 存的环境和条件。

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战略管理MBA
要深入结合实际
结合实际不只是与书本报刊上的案例结合，他国 案例有不适国情之处，报刊上的案例有不实之处。我 们要结合自己的实践。身入不等于深入，置身自己企 业的实践，也不意味着真正的深入实际，我们要勇于 面对自己真实的问题，勇于分析问题的深层原因，勇 于以改革的方式解决问题。
阵、生产者 矩阵
从低收入行 业退出、进 入有市场潜 力的新行业
人力资源管 理、公司文 化、技术进 步、提高服 务
波特
普雷赫莱德、 哈默、格兰 特、福克纳、 鲍曼、巴顿
战略管理MBA
三、企业战略的关键要素
你到底要什么：
企业愿景
你现在做什么：
产品与市场范围
明天你还做什么：
成长方向
你凭什么做好：
竞争优势
相互允诺
相互允诺
通过革新改变人类的 生活 提供重要的但非经济 性的商品和服务 提供工作机会
主动地参加国家工业政策的 制定
承担促进国际和国内经济政 策平衡的责任
被动地参与社会基础设施的 有计划的发展
被动的参与强调社会问题的 国家工业政策的制定
由政府赞助和支持
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产品与市场范围
企业产品领域和行业的特点 企业在本行业中所处产品与市场的地位
• 2、战略决策常常要求用一系列综合方 法去整合和管理一个组织。
• 3、战略决策可能涉及组织的重大变革。 计划变革、实施变革都有困难。
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战略管理MBA
我们关于战略本质的看法
整合性管理理论，企业最高层次的管理理 论（管理基础 职能管理 战略管理）
企业高层管理人员最重要的活动与技能 以提高企业对外部环境的适应性，提高企 业系统竞争力，实现企业可持续发展为目的， 把市场机会与企业优势结合起来，赢的市场， 赢的发展是战略的本质

竞争优势
成本及价格 品质
品质产品属性
成长方向
市场渗透
市场发展
产品或市场发展
综效
生产效应
品质
无
四 决定合作或竞争的因素
1 厂商的数目 2 成本结构 3 产业需求成长率 4 产品的同质性 5 产业的经济循环
五 合作的方式
1 明显合作方式 盖瑞晚餐；固定价格；划分市场；月亮系统方式 2 潜在合作方式 产业公会；转包；专利授权；价格领导；最惠国
第一章 策略的基本概念
一 策略管理与决策体系
企业目标
管
公司策略
理
CORPORATE STRATEGY
决
策
企业策略
体
BUSINESS STRATEGY
系
部门策略
FUNCTIONAL STRATEGY
管理技术 MANAGERIAL TECHNIQUES
二 策略的特性
1 策略的第一个特性：做对的事情;而不是 仅将事做对
2 策略的要件四个要件
•产品市场的界定 •竞争市场的优势 •企业的成长方向 •综效
产品
成
长
旧方 向市 场来自矩新阵
旧
新
市场渗透 产品发展
多角化 市场发展 或
垂直整合
3 基本策略
• 成本领导 • 产品差异化 • 集中策略
4 基本策略的要件
市场/产品 范围
成本领导 产品差异化
集中策略
大量市场
市场区隔
特定市场
待遇
六 合作不能持久的因素
1 价格隐蔽性 2 发现受骗到报复有时间差 3 在市场需求比较高时或有大订单来的时候;合作
容易瓦解 4 合作造成的超额利润会吸引新进入者

退化；
机会性的战略——由于具有机会上的优势；
强加的（imposed）战略——往往是被迫实施的。
【关于战略发展的观点】
1．“自然选择”的观点
• 很多人认为：
—提供给一个组织的战略选择方案是非常有 限的，大多数企业不能影响它们的经营环境，只 能受制于它或对其变化作出相应的对策——自然 选择过程。
【 动 态 的 战 略 决 策 过 程 】
1 ． 战 略 决 策 的 步 骤
战略四个阶段
意识到问题
明确问题
解决方案的 发展
解决方案
• 意识到事件的发生：即认识到“有些什么不对 了？”；认识到 对哪件事需要采取紧急措 施进行补救或认识到发展的机会。
• 确定要解决的问题（Issue formulation）：即收 集相关信息；研究相关的环境及组织对他们的看 法等。
—权利结构（power structures）：与变化表的关键因素有 关；
—组织结构：不仅反映出权利结构，而且也描绘出组织中 的各种重要关系。
3．战略转换的风险
变化表（经验、核心信仰或常规）变化的动态图
变化表
战略发展
实施
公司业绩
第一步 加强控制
第二步 重组或发展新战略
第三步 放弃变化表，采用新的变化表
（organisational paradigm ）
在战略形成中变化表的作用
机会与威胁
优势与劣势
环境因素
变化表
战略
经营业绩
组织的能力
5．政治的观点——把组织理解成政治组织
• 认为战略是通过政治利益的讨价还价、谈判和 权衡而产生的——强大的内部和外部利益集团 影响组织的决策。
6．想象中战略管理的观点 （visionary strategic management）

战略理论发展历史-竞争战略理论阶段
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行业结构学派
2
核心能力学派
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战略资源学派
❖波特创造性建立了五种竞 ❖核心能力学派认为，现代
争力量分析模型，他认为一 市场竞争是基于核心能力的
个行业的竞争状态和盈利能 竞争。
力取决于五种基本竞争力量 之间的相互作用，即进入威 胁、替代威胁、买方讨价还 价能力、供方讨价还价能力
战略管理的概念及其内容
❖ 战略管理是指为制定和实施那些旨在实现公司目标的计划而做出的决策和 行动的集合。
❖ 其内容包括： 规划公司的使命，包括对宗旨、理念和目标的明确陈述 对公司内部状况和能力进行分析 评估公司的外部环境，包括竞争环境和广泛的相关因素 通过把自身资源与外部环境进行匹配来分析公司可供选择的方案 围绕公司的使命对每种选择进行评价 选择一组能够实现最理想方案的长期目标和总体战略 制定与所选的长期目标和总体战略相匹配的年度目标和短期战略 通过有计划地对资源进行分配的方式实施战略 对战略过程的进展状况进行评价，并用于未来的决策制定。
战略理论发展历史-传统战略理论阶段
❖1965 年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》， 成为现代企业战略理论研究的起点。此后，很多学者积极地参与 企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。
❖ 设计学派 ❖ 计划学派 ❖ 定位学派 ❖ 创意学派 ❖ 认知学派
❖ 学习学派 ❖ 权力学派 ❖ 文化学派 ❖ 环境学派 ❖ 结构学派
战略管理的特征
全局性
高瞻性
整合性
长远性 外部
复杂性
企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定 的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。

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顾客调查项目的网络分析
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• 其他技术： — 计 划 评 审 技 术 （ PERT—programe evaluation review technique）。适用于过 程活动时间不确 定的情况。
—与环境有关； —关于资源可得性的； —关于组织适应现有资源能力的； —关于如何协调其新战略所需资源的。 • 测试假设方法： —敏感性分析（作出多种假设，以测试假设的影响
结果）； —盈亏平衡分析（边际分析、假设的极值点）。
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规划工具
1．财务计划与预算
• 财务计划就是把有关战略所要求的资源，转换成 以财务语言表示的财务说明或条款。一般通过管 理人员使用的各种预算来完成上述过程。
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—年度收入预算（Annual revenue budgets）： 通常用财务术语来表示详细的资源计划，还用
来测量和控制与计划相比经营状况究竟如何。
—财务计划（financial plans）： 用来预测决策对组织整体经营绩效的影响。一
般比年度预算粗略，主要是为了明确资源中的不足 或者为了说明资源组合变化对组织整体业绩的影响。
• 分配共享资源的方法： —从总部到分部/部门间接地征收管理费用； —直接征收服务费（这些服务来自集中服务部门 或 其他分部）； —直接将管理责任委托给一个指定的分部，由其 向 其他用户收取费用（如出租车的共享调度 中 心 ） 。

竞争范围
全行业范围 较宽的目标
仅限于某个 特定的市场 较窄的目标
1 成本领先
3 成本集中
6.2.1成本领先战略
概念
企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别 强调生产规模和出售一种标准化的产品，在 行业内保持整体成本领先地位，从而以行业 最低价格为其产品定价的竞争战略。
通过设计一整套方案，以最低的成本生产并 提供被顾客所接受的产品或服务。
风险
高成本 细分市场的需求变化
6.2.3集中战略
集中成本领先战略
集中在一个细分市场上，揭力降低成本。
集中差异化战略
满足某一特定细分市场独特需求的产品差异化战 略。
集中化战略的风险
1. 竞争对手更为集中，使自己的集中化显示不出来。 2. 整个行业都搞集中化战略，从而使竞争激烈 3. 狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一
6.2.1成本领先战略
优势
可获得高于行业平均水平的利润； 能有效地防御来自竞争对手的抗争； 对抗强有力的买方； 提高行业进入的障碍； 有效地应付来自替代品的竞争。
6.2.1成本领先战略
C 0 P 0
当V不变时： 消费者剩余 V P P
V P
6.2.1成本领先战略
竞争优势： V P 竞争对手的消费者剩余 P C 0
顾客需要的产品差异的地位和作用下降时； 竞争对手的模仿可以缩小顾客的差别化感觉。
6.2.2差异化战略
差 异 化 程 度
时间t 差异化具有随时间衰减的趋势
6.2.2差异化战略
实现途径
有形差别 无形差别 维持差异化优势
6.2.3集中战略
概念
将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区 域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独 特的竞争优势。