第八章：项目范围管理

PMP项目经理如何进行项目范围管理项目范围管理是项目管理中至关重要的一环，它确保项目以正确的方式规划、定义、控制和完成。

作为PMP项目经理，有效地进行项目范围管理对于项目的成功至关重要。

本文将介绍几个项目范围管理的关键步骤和技巧，以帮助PMP项目经理更好地管理项目的范围。

一、项目概述在开始项目前，项目经理应该了解并准确描述项目的目标和可交付成果。

项目概述应包括项目的核心目标、所需资源、时间限制和范围边界。

项目经理还应该明确确定项目业务需求和利益相关者的期望。

二、需求收集与管理1. 需求收集项目经理通过与项目团队、利益相关者和领域专家的沟通，收集项目需求。

这可以通过会议、面谈、问卷调查等方式进行。

确保收集到的需求准确、可衡量、可追踪和满足利益相关者的期望。

2. 需求管理项目经理需要对收集到的需求进行分析和优先排序，以确定项目的功能和特性。

他们还应该注意需求之间的相关性和相互依赖性，并将其组织为可管理的需求文档。

这些需求文档可以是需求规范、用户故事、流程图等形式。

三、范围规划范围规划是确保项目范围明确、可交付成果可衡量的过程。

项目经理需要制定范围规划的相关计划，并明确定义项目的边界，以确定项目所包含的工作内容和排除的内容。

1. 制定范围规划书范围规划书描述了项目的范围、目标、可交付成果以及完成这些成果所需的工作。

项目经理应该与项目团队和利益相关者讨论并达成共识，以确保范围规划的准确性和可实施性。

2. 制定工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目工作分解为更小、更可管理的任务和活动的层次结构。

项目经理需要与团队合作，将项目可交付成果逐步细分为具体的工作包，以便更好地安排资源、制定进度计划和控制项目。

四、范围控制范围控制确保项目在执行过程中不发生范围蔓延和项目目标的改变。

项目经理需要采取以下措施来进行范围控制：1. 变更管理项目经理应建立一个变更控制系统，用于审查和评估项目变更请求的合理性和可行性。

只有经过授权和批准的变更才能纳入项目范围，以避免项目范围无限制地膨胀。

项目范围管理总结汇报
在项目管理中，项目范围管理是非常重要的一个环节。

它涉及到对项目的目标、任务和交付物进行明确定义和控制，确保项目能够按时按质完成。

在过去的一段时间里，我们团队在项目范围管理方面取得了一些成绩，现在我将对这些成绩进行总结汇报。

首先，我们在项目启动阶段对项目范围进行了充分的分析和界定。

我们与项目相关方进行了充分的沟通和协商，明确了项目的目标和范围。

在这个过程中，我们利用了一些项目范围管理工具，比如需求收集技术、范围界定技术等，确保了项目范围的准确性和完整性。

其次，我们在项目执行过程中对项目范围进行了有效的控制。

我们及时发现了一些范围蔓延的迹象，并采取了相应的措施进行控制。

我们还对项目范围进行了不断的跟踪和监控，确保项目不会偏离原定的范围。

最后，我们在项目收尾阶段对项目范围进行了充分的验证和确认。

我们与项目相关方进行了沟通和确认，确保项目交付物符合他们的期望和要求。

在这个过程中，我们也发现了一些问题和不足，
并及时进行了改进和修正。

总的来说，我们团队在项目范围管理方面取得了一些成绩，但也存在一些不足之处。

在今后的工作中，我们将进一步加强对项目范围的管理和控制，确保项目能够按时按质完成。

希望在未来的项目中，我们能够取得更好的成绩。

谢谢大家！。

范围管理的过程
范围管理是项目管理中的一个重要过程，用于确保项目包含所有必要的工作，并且只包含必要的工作，以实现项目目标。

范围管理的过程通常包括以下几个关键步骤：
1. 规划范围管理：在项目的早期阶段，制定范围管理计划。

该计划定义了如何定义、确认和控制项目的范围。

2. 收集需求：与项目利益相关者合作，收集和确定项目的需求。

这包括理解业务目标、用户需求、法规要求等。

3. 定义范围：根据收集的需求，明确项目的具体范围。

这可能涉及创建项目范围说明书，描述项目的目标、可交付成果、边界和排除项。

4. 创建工作分解结构（WBS）：将项目范围分解为可管理的工作单元，并建立层次结构。

WBS 帮助确定项目的具体工作内容和任务。

5. 确认范围：与利益相关者审查和确认项目范围。

这确保对项目的期望和要求有清晰的理解。

6. 控制范围：在项目执行期间，监控和控制范围的变更。

这包括管理变更请求、评估变更的影响，并在必要时进行调整。

7. 范围验证：在项目的各个阶段，验证已完成的工作是否符合范围要求。

这确保项目的交付成果满足预期。

通过有效的范围管理，项目团队可以确保项目在范围、时间和成本等方面取得成功。

范围管理有助于避免范围蔓延、确保项目的重点和目标得到明确，并提高项目的成功率。

施工项目管理制度第一章总则第一条为推动全局施工项目管理工作的发展,促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化,不断提高企业竞争力,特制订本条例.第二条施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理.第三条施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托,落实项目经理责任制和项目成本核算制,实现“标价分离、过程精品、CI形象”的一体化管理.第四条本条例规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求,是制订项目管理制度的纲领性文件,是局属各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据和强制性条文.第五条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目.第二章企业管理层的基本要求和职责第六条局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革,创造项目管理的条件,营造项目管理的环境,推动项目管理的发展.第七条局应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室.项目管理领导小组负责全局项目管理的战略决策；工作小组负责项目管理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等；项目管理办公室负责施工项目的综合管理,组织项目管理制度的修订,并推动项目管理各项制度的落实.第八条公司是项目管理的主体,应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室.公司项目管理领导小组负责项目管理实施中的重大决策；工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施,并对实施中存在的问题进行调研,提出解决办法；项目管理办公室负责施工项目的综合管理,组织项目管理的实施.第九条各公司应坚持“法人管项目”的原则,增强企业对项目经理部的宏观调控能力,全面加强对项目经理部的管理、控制和服务.凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消,其项目由公司直管.第十条外地分公司是公司的派出机构,负责所管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制和服务；应成立项目管理领导小组和工作小组,设置项目管理办公室,组织项目管理的具体实施,并积极开展项目管理创新活动.第三章项目经理责任制第十一条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构,负责从工程开工到竣工的全过程施工生产经营的管理工作.第十二条项目经理是受企业法定代表人委托和授权,在工程项目施工中担任项目经理岗位职务,直接负责工程项目施工的组织者,对工程项目施工全过程、全面负责的项目管理者.第十三条项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度,以施工项目为对象,以项目经理全面负责为前提,以“项目全额承包责任书”为依据,以“四控制”工期、质量、安全、成本、“三管理”现场、信息、合同、“一协调”组织协调为中心任务,以实现合同为目标,以获得最佳经济效益为目的,实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程管理.第十四条项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”,且其资格应与项目规模相匹配.特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目的项目经理应具有三级以上项目经理资质.第十五条项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作,当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意,可以兼任一项工程的项目管理工作.第十六条公司分公司项目管理的职责包括：1、按照本条例的要求,进行企业的配套改革,编制和修订项目管理各项管理制度.2、根据项目管理的要求,设置业务部门,配备足够的专业管理人员,明确部门及人员的职责.3、在符合国家法律、法规、政策及企业相关规定的条件下,进行劳务层的分离.4、根据企业的管理水平和现状,按地区编制并及时调整企业内部定额.5、建立并完善内部生产要素市场,按季度公布内外部人工费单价、主要材料单价、机械设备和周转料具租赁价格,及时为项目提供服务.6、编制项目管理规划大纲,并审核批项目编制的项目管理实施规划.7、选聘与工程项目相适应的项目经理,组建精干高效的项目管理班子.8、建立项目成本测算体系,公平、合理地测算项目承包基数,并组织签订项目全额承包责任书.9、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料.10、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督.11、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计,并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现.12、建立并保管项目经理部工作档案.13、负责项目回访与保修工作.第十七条公司分公司项目管理的权限包括：1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理或其委托人签订,并由公司分公司统一管理.2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产如周转材料、工具、用具、行政办公用品等及其他财产如临建等所有权属于公司,其购置、调动、转让、租售由企业按相关规定和程序决定.3、行使对人的管理权,主要包括行政职务的任免,工资及福利待遇的升降,岗位的调动等.4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购.5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用.6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用,项目经理部不得自购,不得滞留.7、按照项目劳务需求计划,组织劳务招投标并选择劳务分包单位.8、对项目重大的施工组织设计或技术方案组织编制或审批,具体要求可参照相关文件的规定.9、对项目各项业务进行监督、检查、指导.第十八条项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责,其职责包括：1、代表企业实施施工项目管理.贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业管理制度,维护企业的合法权益.2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务.3、组织编制项目管理实施规划.4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理.5、建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施.6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调,解决项目中出现的问题.7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配.8、接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报.第十九条项目经理必须按照公司分公司授权范围、时间和内容行使职权.项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务,签署与项目生产有关的业务性文件不包括具有重要法律责任和经济责任的文件.2、参与项目管理班子的组建,提出项目一般管理人员名单,并经公司分公司审核后予以聘用.3、在公司分公司授权范围内,项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评,根据考评结果,对有功人员,经公司分公司批准后进行嘉奖；对考评不合格者,有权进行经济处罚,必要时可将其退回公司分公司.4、协助公司分公司选择劳务作业队伍.根据劳务合同,对不符合项目施工生产要求的劳务队伍,有权依据有关规定进行经济处罚,并与公司分公司有关部门协商后,有权辞退出场.5、可受公司分公司委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司分公司采购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离公司分公司300Km以上的项目可受公司分公司委托进行各种材料的采购.6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用.7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批,具体要求可参照相关文件的规定.8根据工程进度总目标和阶段性要求,有权对工程进度进行检查和调整.9、与公司分公司各职能部门签订横向合同后,当其违约时,有权进行索赔.其经济纠纷由公司分公司经理负责调解和裁定.10、按照项目经理的资历、素质和水平,可由公司分公司根据需要授予其它权力.第四章项目分包管理第二十条公司分公司应加强工程分包管理,禁止任何形式的工程转包、违法分包及挂靠行为,对外分包时不宜采取包工包料的分包模式,应推行劳务分包模式.第二十一条实行劳务分包的项目应由公司分公司通过招投标的方式公开、公平、公正地选用劳务分包单位.所选择的劳务分包单位必须证照齐全,信誉良好,且具有价格优势.第五章项目全额承包第二十二条所有工程项目应实行全额承包.公司分公司应在项目正式施工前与项目经理签订全额承包责任书；项目经理与项目班子成员共同对全额承包责任书负责,实行风险抵押,交纳风险抵押金.第二十三条项目全额承包责任书的主要内容包括：承包方式、承包费用、承包责任指标成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、上交费用等、内部分配规定、奖励和兑现、风险抵押、公司分公司的义务和权限、项目经理部的义务和权限等.第二十四条项目承包基数的测算应慎重、合理,应遵循以下原则：1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础；2、承包基数不包括投标风险和市场风险,但必须包括管理风险和技术风险；3、承包的费用必须是预计项目直接发生的,且便于成本核算；4、在公司分公司与项目研究讨论的基础上,采用民主集中制的原则及时确定.第六章项目经理部第二十五条项目经理部的组织机构设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性和流动性原则；5、一次性原则.第二十六条公司分公司根据工程项目的实际情况,对项目经理的选聘可采取：竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推荐等方式.公司分公司项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子.项目经理部一般管理人员由项目经理提名,公司分公司项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配.第二十七条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部,经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目的项目经理部,经公司分公司项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司分公司审批.第二十八条发生以下情况之一时,公司分公司应解除项目经理职务,另行选聘项目经理：项目发生四年级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府、总公司、工程局、公司分公司组织的检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为.第二十九条项目经理部工资制度应在全额承包责任书中予以明确.一般地,项目管理人员宜实行承包制,辅助配合工种宜实行包干制,工人实行计件制.实行承包制的,可先按岗薪制或岗位技能工资制的标准预发,最终依据兑现情况上下调整.无论何种制度,职工工资均应与其本人的绩效挂钩,与项目质量、安全、工期和成本挂钩,必须根据局和公司有关规定审批后执行.第三十条项目经理部作为一次性组织在工程项目目标实现后应及时解体.解体的基本条件包括：工程项目已经竣工验收,已经验收单位确认并形成书面材料；与各分包单位已经结算完毕；已与业主签订“工程质量保修书”；“项目全额承包责任书”已经履行完成；项目经理部已与公司分公司职能部门办妥各种交接手续. 需要第七章生产要素管理第三十一条公司分公司负责生产要素的组织与管理,行使供应与管理职能；应建立各种生产要素数据库,完善内部生产要素市场,对生产要素实行市场化动态管理,为项目施工提供保障和服务.局对其进行监督和指导.第三十二条公司分公司应建立管理和技术人才数据库,根据项目的要求,做好人才储备、培训、调配工作.第三十三条公司分公司应建立劳务分包单位数据库；公司分公司应根据项目经理部提出的劳务需求计划通过招投标的方式择优选用劳务分包单位.第三十四条公司分公司应建立材料供应数据库,对材料采购进行集中管理.工程项目所需要的主要材料和大宗材料应由公司分公司采用招投标的方式进行采购；特殊材料和零星材料可由公司分公司授权项目自行采购.远离公司分公司300KM的项目可由公司分公司授权自行采购各种材料.第三十五条公司分公司应建立机械设备数据库；工程项目所需大型机械设备应由公司分公司统一采购、供应；若需向外部租赁时,应由公司分公司向外部租赁后转租给项目.工程项目所需小型机械设备可采用公司分公司租赁、购买,劳务分包商自带,或向外部租赁等方式供应.第三十六条公司分公司应建立周转料具数据库；工程项目所需周转料具应向公司分公司租赁.当供应不足时,公司分公司可向外部租赁后转租或购买后租赁给项目.第三十七条公司分公司对资金按照“集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益”的原则进行管理.除远离公司分公司的项目外,其它项目不得单独开设银行帐户.第三十八条公司应建立施工技术、施工工艺、项目管理实施规划、施工标准和规范数据库,并促进企业内部交流.第八章项目成本管理第三十九条公司是利润中心,项目是成本中心,工程项目是成本管理的基本单位.各公司应实施项目成本核算制,将项目作为成本控制的中心.第四十条项目成本管理应坚持以下原则：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等.第四十一条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等.第四十二条现阶段各公司分公司应建立健全公司分公司和项目两个层次的核算体系,建立各种财产物资的管理制度,制定先进合理的成本定额,规范公司“表格化”成本核算工作.已做到“表格化”核算的项目,可实行“信息化”核算,通过信息化手段由公司分公司在机关直接进行项目成本核算,以最终达到企业“异地零公里”成本核算.第四十三条项目成本核算是进行成本分析和成本考核的基本依据,应遵循以下原则：1、确认原则：对施工项目中的验工报量和发生的成本,都必须按一定的标准和范围加以认定和记录；凡属项目责任成本范围内的在项目核算,否则在公司分公司核算成本.2、分期核算原则：项目经理部一般应按月进行验工报量和成本核算.3、相关性原则：施工项目成本核算要为项目成本管理服务.4、连贯性原则：施工项目验工月报量和成本核算资料口径统一,前后连贯,相互可比.5、实际成本核算原则:施工项目成本核算要采用实际成本计价.6、及时性原则：项目验工报量以及成本的核算、结转和成本信息的提供应当在要求时期内完成.7、配比原则：施工项目验工报量与其相应的成本、费用应当相互配合.8、权责发生制原则.凡是当期已经实现的收入和已经发生或负担的费用,不论款项是否收付,都应作为当期的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用,即使款项在当期收付,不应作为当期的收入和费用.9、核算与激励相结合的原则.项目成本的盈亏应与项目管理人员的奖金紧密挂钩.第四十四条在项目进行核算的费用应是在施工过程中所发生的生产费用,其范围主要包括施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的直接费包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和项目经理部为组织和管理施工所发生的部分管理费如项目管理人员的工资、奖金及招待费、试验费等.第四十五条项目职工所发生的探亲费、借调费应由公司分公司核算.项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补贴、工会费、教育经费等已按规定计提,也应由公司分公司进行核算.第四十六条公司分公司和项目经理部应共同加强对材料费、人工费、机械费、管理费的控制,节约项目成本.1、材料费应按照“量价分离”的原则,分别进行控制.公司分公司材料部门在采购中控制材料价格,项目进行监督；项目在保证符合设计规格和质量标准的前提下,合理、节约使用材料,通过定额、指标、计量、合同和制度等手段控制材料用量.2、人工费应按照“量价分离”的原则,分别进行控制.通过招投标控制人工费单价,通过人工费定额、计时工指标、综合单价等控制人工费总量.精简项目人员,减少不必要的人工费开支.3、机械费的控制：合理安排施工生产,减少设备闲置；加强机械设备调度,提高设备的使用率；加强设备维修保养,减少设备故障率；提高操作人员素质,提高台班产量.4、管理费的控制：由公司分公司根据项目实际情况,制订项目管理费开支指标,并监督项目使用.5、工期与费用索赔控制：项目经理部应熟悉合同规定,抓住索赔机会,及时收集证据并办理有关手续,进行工期和费用索赔.6、质量成本控制：项目经理部应树立质量成本意识,加强施工质量过程控制,做到一次成优,减少返工损失,降低维修费用,杜绝重大质量事故.第九章项目质量和安全管理第四十七条各公司应建立以公司分公司为主的质量安全垂直领导体系和内部监理制度,向项目派出内部监理组.内部监理组直接对公司分公司负责,其监理人员的工资由公司分公司直接发放.第四十八条所有工程项目应认真贯彻执行工程建设强制性标准条文、建设工程质量管理条例、建筑施工安全检查标准JGJ59-99、建筑工程施工质量验收统一标准GB 50300-2001等强制性标准和规范.第十章项目审计与兑现第四十九条凡实行全额承包的工程项目,必须在竣工结算后,经过审计认定,方可按项目承包合同兑现.对于停工一年以上的项目,应进行事中审计,审计项目结算和成本控制的情况.第五十条局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目以及局直管项目,由局内部审计机构组织审计或委托公司进行审计,其他项目由公司分公司内审机构自行审计.第五十一条在工程项目竣工结算后一个月内或停工超过一年,项目经理部及公司分公司应提出审计申请,由局或公司分公司按权限对项目经理部进行审计和评价.第五十二条在项目审计结束后两个月内,公司分公司应按照全额承包责任书的约定和审计报告的结论对已经结算的项目发放兑现奖或扣除风险抵押金,兑现额度应与工程款回收相匹配.承包兑现不得与市场风险、经营风险如垫资、压价挂钩.第十一章项目回访和保修第五十三条公司分公司应制订回访保修制度,加强与业主用户的广泛联系,并按规定的程序开展工作,赢得业主用户的信任,提高企业的社会信誉.第五十四条工程回访保修工作必须遵照施工合同、“工程质量保修书”以及国家法律、法规进行,应由公司分公司职能部门组织实施.第十二章项目经理资质和绩效管理第五十五条公司分公司应分级建立项目经理工作档案,加强项目经理资质和绩效的动态管理.项目经理工作档案由公司分公司人力资源部门负责建立.第五十六条项目经理工作档案是对项目经理晋级、聘用、评先、培训以及淘汰的主要依据,是建立项目经理“优胜劣汰”竞争机制的重要手段.第五十七条项目经理工作档案的内容主要包括：教育背景、培训经历,专业特长,职业爱好,工作经历,所管辖项目的综合评价,工作业绩及不良记录等.第五十八条根据项目经理工作业绩,将项目经理评定为四个职业等级：职业项目经理、合格项目经理、准项目经理和不合格项目经理.第五十九条凡被评定的职业项目经理优先晋升资质等级、聘用、评优；凡被评定的不合格项目经理在两年内不得晋升项目经理资质等级,不得担任项目经理职务；凡被评定的合格项目经理和准项目经理根据个人特点进行培训和学习.第十三章项目经理部工作档案第六十条公司分公司应建立项目经理部工作档案.其具体工作由公司项目管理办公室负责组织相关业务部门、项目经理部共同实施.第六十一条建立项目经理部工作档案应坚持全面、准确、真实、实用的原则.项目经理部工作档案建立后应妥善保管,不得随意更改.第六十二条项目经理部工作档案的内容包括：项目概况,项目全额责任承包书,项目管理组织机构,国家、地方政府、总公司、工程局以及公司分公司检查、考核、评优情况,项目相关报道,项目审计报告等.第十四章项目管理检查与考核第六十三条原则上局每年、公司每半年、局派出机构每季度、分公司每月应依据本条例及相关规定组织项目管理检查与考核,以推动项目管理的发展.第六十四条项目管理检查分成专业和综合检查两种；项目管理综。

项目主要管理制度目录第一章总则
第一节项目管理制度的目的和基本原则
第二节项目管理制度的适用范围和依据
第三节项目管理制度的修订和解释
第二章项目组织管理
第一节项目组织结构和职责分工
第二节项目管理人员选拔和培训
第三节项目团队建设和沟通
第三章项目计划管理
第一节项目计划编制和审核
第二节项目进度控制和变更管理
第三节项目资源管理和风险管控
第四章项目实施管理
第一节项目实施方案执行
第二节项目工作分配和任务完成
第三节项目质量控制和评估
第五章项目监控管理
第一节项目执行过程监控
第二节项目绩效评估和报告
第三节项目问题处理和应对措施
第六章项目收尾管理
第一节项目验收和结算
第二节项目总结和经验总结
第三节项目归档和资料整理
第七章知识管理和信息化建设
第一节项目知识管理制度建设
第二节项目信息化平台建设和运行
第八章其他管理制度
第一节财务管理制度
第二节人力资源管理制度
第三节安全管理制度
总结：
以上是项目主要管理制度的目录，每个章节对于项目管理都起着至关重要的作用。

项目管
理制度是项目管理的基石，只有健全的管理制度体系才能保证项目的顺利进行和最终成功。

在项目管理过程中，各个管理制度相互配合，协同作战，为项目的顺利完成提供有力保障。

希望各位项目管理人员能够认真学习和贯彻执行项目管理制度，确保项目的质量和效率，
实现项目的目标和价值。

项目范围计划项目范围计划是项目管理中至关重要的一部分，它定义了项目的范围、目标和可交付成果，为项目的顺利实施提供了清晰的方向和指导。

本文档将详细介绍项目范围计划的编制过程和内容要点，以便项目团队能够全面理解和有效执行项目范围计划。

1. 项目范围的界定。

项目范围的界定是项目范围计划的首要任务。

在界定项目范围时，需要明确定义项目的目标和可交付成果，确定项目的边界和范围，以及识别项目的关键要素和约束条件。

在这一阶段，项目团队需要与相关利益相关方进行充分沟通和协商，确保项目范围的准确性和完整性。

2. 项目范围的控制。

项目范围的控制是项目范围计划的关键环节。

在项目实施过程中，项目团队需要不断监控和调整项目范围，确保项目按照计划进行，并及时应对范围变更和风险。

项目范围的控制需要依靠有效的沟通和协调机制，以及科学的变更管理流程，确保项目范围的稳定性和可控性。

3. 项目范围的编制。

项目范围的编制是项目范围计划的核心内容。

在编制项目范围时，需要明确项目的目标和阶段性成果，确定项目的关键活动和里程碑，以及制定项目的时间表和资源计划。

项目范围的编制需要依靠有效的项目管理工具和方法，确保项目的进度和质量符合预期。

4. 项目范围的验收。

项目范围的验收是项目范围计划的最终目标。

在项目完成后，项目团队需要对项目范围进行全面验收，确保项目的交付成果符合质量标准和客户要求。

项目范围的验收需要依靠有效的验收标准和方法，确保项目的成果能够得到客户的认可和满意。

5. 项目范围的管理。

项目范围的管理是项目范围计划的持续任务。

在项目实施过程中，项目团队需要不断管理和优化项目范围，确保项目的目标和成果能够得到有效实现。

项目范围的管理需要依靠有效的项目管理工具和技术，确保项目的范围能够得到有效控制和管理。

结语。

项目范围计划是项目管理中至关重要的一部分，它为项目的顺利实施提供了清晰的方向和指导。

通过本文档的介绍，相信项目团队能够全面理解和有效执行项目范围计划，确保项目能够按计划顺利实施，达到预期的目标和成果。

《工程项目管理》-工程项目范围工程项目范围管理是项目管理的重要内容之一，它涵盖了从项目目标确定到项目评估与验收的整个过程。

以下是关于工程项目范围管理的详细解释：1. 项目目标确定在工程项目中，目标确定是范围管理的第一步。

项目目标是指项目所追求的最终结果或成果。

在确定项目目标时，需要考虑项目的背景、业主的需求、项目的范围以及项目的约束条件。

目标确定需要明确项目的核心目的，为后续的项目范围定义和计划制定提供基础。

2. 项目范围定义项目范围定义是对项目目标的进一步细化和明确。

它包括对项目的产品范围、工作范围和任务范围的详细描述。

在范围定义阶段，需要将项目目标分解为可执行的任务，并明确每个任务的预期结果和输出。

此外，范围定义还涉及到对项目需求和约束条件的进一步了解和确认。

3. 项目计划制定项目计划是实现项目目标的具体行动方案。

在制定项目计划时，需要对项目的资源、时间、成本和质量进行全面考虑。

计划制定需要明确各项任务的时间安排、资源分配和质量标准，以确保项目在实施过程中能够有序进行，并达到预期的目标。

4. 项目执行与控制在项目执行阶段，需要根据项目计划对各项任务进行实施和控制。

项目执行包括对任务的组织、协调、安排和监督。

同时，需要对项目的进度、成本和质量进行实时监控，及时发现和解决问题，确保项目按照预期计划进行。

5. 项目评估与验收项目评估是对项目实施过程和结果进行全面评价和考核的过程。

评估工作包括对项目的范围、进度、成本、质量以及客户满意度等方面的评估。

评估结果可以为项目团队提供反馈和建议，以便在今后的项目中改进和提高。

验收是项目实施的最后一步，也是对项目成果进行确认的重要环节。

验收工作需要按照合同和相关规定对项目的成果进行审查和测试，确保项目的范围符合业主的需求和质量标准。

验收合格后，项目团队需要与客户办理交接手续，并完成项目收尾工作。

总之，工程项目范围管理是确保项目成功实施的重要环节。

从目标确定到评估验收，需要对项目的范围进行全面管理和控制，以确保项目的顺利完成并达到预期的目标。

企业管理专业课程目录第一章：企业管理导论1.1 企业管理的背景和重要性•企业管理的定义和范围•企业管理对企业发展的影响•企业管理的重要性和必要性1.2 企业管理的基本原理•组织结构和职权责任•决策和计划•监督和控制•绩效评估与改进1.3 企业管理的发展历程•科学管理理论•行政管理理论•人际关系管理理论•现代管理理论第二章：组织行为学2.1 组织行为学的基本概念•组织行为学的定义和范围•个体行为与集体行为的关系•组织文化与组织氛围的作用2.2 个体行为与组织•个体的需求与满足•个体的动机与激励•个体的态度与价值观2.3 组织行为的动态过程•沟通与协作•领导与权威•冲突与合作第三章：组织设计与管理3.1 组织设计的基本原则•组织结构的设计原则•组织组织协调与适应性设计•组织文化与组织价值观3.2 组织管理的关键要素•人员招聘与选拔•绩效管理与激励•培训与发展3.3 组织变革与重组•组织管理的挑战与机遇•变革管理的方法与策略•组织的重组与整合第四章：战略管理与规划4.1 战略管理的基本概念•战略管理的定义和目标•环境分析与战略选择•战略执行与评估4.2 组织的使命与愿景•组织的使命与核心价值观•组织愿景的制定与传播•组织目标与战略的一致性4.3 战略规划与实施•战略规划的过程与工具•战略实施的关键要素•战略评估与调整第五章：人力资源管理5.1 人力资源管理的基本概念•人力资源管理的定义和范围•人力资源管理的目标和意义•人力资源管理的职能和作用5.2 人力资源招聘与选拔•人才需求分析与岗位描述•招聘渠道与方法•人才选拔与面试技巧5.3 绩效管理与激励•绩效评估与绩效考核•薪酬管理与激励机制•员工关系与团队建设第六章：市场营销管理6.1 市场营销管理的基本概念•市场营销管理的定义和目标•市场分析与市场定位•产品策划与市场推广6.2 市场调研与竞争分析•市场需求与消费者行为•竞争对手分析与市场定位•市场调研方法与数据分析6.3 市场营销策略与实施•市场营销策略的制定与选择•市场推广与销售管理•市场营销效果评估与调整第七章：财务管理与控制7.1 财务管理的基本概念•财务管理的定义和目标•财务与会计的关系•财务分析与决策7.2 财务规划与预算管理•财务预测与预算编制•成本控制与资金管理•资本投资与风险管理7.3 财务报告与绩效评估•财务报告与财务指标分析•绩效评估与绩效管理•财务决策与调整第八章：项目管理8.1 项目管理的基本概念•项目管理的定义和目标•项目生命周期与关键路径•项目团队与资源管理8.2 项目计划与实施•项目范围与目标的确定•项目进度与资源计划•项目风险与质量管理8.3 项目监控与评估•项目进展与问题解决•项目绩效评估与总结•项目经验与知识管理以上是企业管理专业课程目录的详细内容，每个章节都覆盖了企业管理领域的重要知识与概念。

范围管理的5个过程范围管理是项目管理中的一个重要过程，其目的是确保项目的范围能够清晰地被定义和控制。

范围管理的五个过程包括项目范围规划、项目范围定义、项目范围创建、项目范围验证和项目范围控制。

1.项目范围规划项目范围规划是在项目的早期阶段进行的过程，目的是明确项目的目标和界限，以便在后续过程中能够有效地定义和控制范围。

在这个过程中，项目经理需要与利益相关者合作，收集和分析相关的信息，并根据这些信息制定项目范围规划文档。

该文档包括项目愿景、项目目标、项目功耗、约束和假设等内容。

2.项目范围定义项目范围定义是在项目范围规划之后进行的过程，目的是详细描述项目的需求和交付物。

在这个过程中，项目经理需要与团队成员和利益相关者合作，收集和分析相关的需求，并制定项目范围说明书。

该文档详细描述了项目的可交付成果、项目的排他和包含关系、项目的约束和假设等内容。

3.项目范围创建项目范围创建是在项目范围定义之后进行的过程，目的是通过分解项目范围，将其转化为可管理的工作包和任务。

在这个过程中，项目经理需要与团队成员合作，使用分解技术将项目范围分解为较小的工作包，并确定其顺序和关系。

同时，项目经理还需要制定工作包描述文档，该文档详细描述了各个工作包的范围、任务和交付要求。

4.项目范围验证项目范围验证是在项目范围创建之后进行的过程，目的是确保项目交付的成果符合相关的要求和标准。

在这个过程中，项目经理需要与项目干系人合作，审查项目交付的成果，并与项目范围说明书进行对比。

如果发现任何偏差或问题，项目经理需要及时进行调整和修正，以确保项目交付的成果符合预期。

5.项目范围控制项目范围控制是在整个项目执行过程中进行的过程，目的是监督和控制项目的范围，以确保项目交付的成果符合预期。

在这个过程中，项目经理需要与团队成员合作，监控和审查项目的工作包和任务的执行情况，并与项目范围说明书进行对比。

如果发现任何偏差或问题，项目经理需要及时采取纠正措施，以确保项目的范围控制在可接受的范围内。

pmc计划培训免费全套课程第一章：项目管理基础课程1. 项目管理概念和原理2. 项目管理职能和角色3. 项目管理生命周期和过程4. 项目管理知识体系指南（PMBOK）概述5. 项目管理工具和技术第二章：项目范围管理1. 项目范围规划2. 项目范围确认3. 项目范围控制4. 项目变更管理第三章：项目时间管理1. 项目进度计划2. 项目进度控制3. 项目时间管理工具和技术第四章：项目成本管理1. 项目成本估算2. 项目成本预算3. 项目成本控制4. 项目成本管理工具和技术第五章：项目质量管理1. 质量规划2. 质量保证3. 质量控制4. 质量管理工具和技术第六章：项目沟通管理1. 沟通规划2. 沟通管理3. 沟通监控4. 沟通管理工具和技术第七章：项目风险管理1. 风险管理规划2. 风险识别与评估3. 风险应对与控制4. 风险管理工具和技术第八章：项目资源管理1. 人力资源管理2. 物资资源管理3. 设备资源管理4. 财务资源管理第九章：项目采购管理1. 采购规划2. 供应商选择3. 合同管理4. 采购管理工具和技术第十章：项目整合管理1. 项目整合管理概念2. 项目整合规划3. 项目整合执行4. 项目整合监控以上是PMC计划培训免费全套课程的详细内容。

在培训过程中，学员将通过理论课程学习项目管理的基本原理和方法，同时会通过案例分析和实际操作来加深对项目管理知识的理解和掌握。

培训老师都是经验丰富的项目管理专业人士，能够为学员提供实用的指导和建议。

此外，在课程结束后，学员还将接受一定的测验和考核，只有通过考核的学员才能获得项目管理证书。

在实际工作岗位上，持有项目管理证书将成为学员的一大优势，有望获得更多的晋升机会和高薪职位。

总的来说，PMC计划培训免费全套课程将为所有参与者提供一次深入了解项目管理的绝佳机会，帮助他们在职场上取得更大的成功。

希望所有对项目管理感兴趣的人都能抓住这个机会，一起加入我们的培训行列，共同成长和进步！。

项目管理的管理范围
项目管理的管理范围指的是对项目的目标、范围、资源和进度进行有效管理的过程。

它包括以下几个方面：
1. 项目目标管理：确定项目的目标和预期结果，确保项目在预定的目标范围内进行。

2. 项目范围管理：定义项目的范围和边界，明确项目需要完成的工作和可交付成果。

3. 项目资源管理：确定项目所需的人员、资金、设备和材料资源，协调资源的调配和利用，确保项目资源的有效管理和分配。

4. 项目时间管理：制定项目的进度计划，安排项目相关工作的时间顺序，确保项目能够按时完成。

5. 项目质量管理：制定项目的质量标准和检查措施，确保项目交付的成果符合相关质量要求。

6. 项目风险管理：识别项目风险，制定应对措施，降低和管理项目风险的影响。

7. 项目沟通管理：与项目相关方进行有效和及时的沟通，确保项目进展、问题和决策能够及时传达和交流。

8. 项目采购管理：确定项目所需的外部资源和服务，制定采购策略，并进行供应商选择和合同管理。

9. 项目干系人管理：识别、分析和管理项目的关键干系人，理解他们的需求和期望，确保项目能够满足干系人的利益。

以上是项目管理的管理范围的主要内容，通过有效的管理和控制，可以确保项目能够按时、按质、按量地完成。

系统集成项目管理工程师教材笔记(精华归纳整理)Van教材结构：第一章：信息化基础知识本章介绍了信息化的基础知识，包括电子政务、企业信息化和商业智能等内容。

第二章：信息系统服务管理本章介绍了信息系统服务管理体系、资质管理、工程监理、ITIL与IT服务管理以及信息系统审计等内容。

第三章：信息系统集成专业技术知识本章介绍了信息系统集成的概念、建设、软件工程、面向对象系统分析与设计、软件架构、典型应用集成技术以及计算机网络知识等内容。

第四章：项目管理一般知识本章介绍了项目的概念、组织方式、生命周期模型、单个项目的管理过程以及项目管理高级话题等内容。

第五章：立项管理本章介绍了立项管理的内容，包括建设方和承建方的立项管理以及签订合同等内容。

第六章：项目整体管理本章介绍了项目整体管理的主要活动和流程，包括项目启动、编制项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目、整体变更控制以及项目收尾等内容。

第七章：项目范围管理本章介绍了产品范围与项目范围的区别，以及编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等内容。

第八章：项目进度管理本章介绍了项目进度管理的概述，包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和项目进度控制等内容。

第九章：项目成本管理本章介绍了项目成本管理的概述，包括制定项目成本管理计划、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等内容。

第十章：项目质量管理本章介绍了质量管理的基础知识，包括制定项目质量计划、项目质量保证和项目质量控制等内容。

第十一章：项目人力资源管理本章介绍了项目人力资源管理的定义及有关概念，包括项目人力资源计划编制、项目团队组织建设和项目团队管理等内容。

第十二章：项目沟通管理本章介绍了项目沟通管理的基本概念，包括沟通管理计划编制、信息分发、沟通管理对组织过程资产的影响、绩效报告以及项目干系人管理等内容。

第十三章：项目合同管理本章介绍了项目合同的分类、签订和管理，以及项目合同索赔处理等内容。

第⼋章-项⽬整合管理过程1-管理基础1.项⽬整合管理由项⽬经理负责，项⽬经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项⽬总体情况。

2.项⽬整合的责任不能被授权或转移，项⽬经理必须对整个项⽬承担最终责任。

整合是项⽬经理的⼀项关键技能。

执⾏项⽬整合时项⽬经理承担双重⻆⾊。

3.组织层⾯上，项⽬经理扮演重要⻆⾊，与项⽬发起⼈携⼿合作，了解战略⽬标并确保项⽬⽬标和成果与项⽬组合、项⽬集以及业务领域保持⼀致。

4.项⽬层⾯上，项⽬经理负责指导团队关注真正重要的事物并协同⼯作。

为此，项⽬经理需要整合过程、知识和⼈员。

5.整合的三个层⾯包括：1、过程层⾯执⾏整合（变更等）；2、知识层⾯执⾏整合（经验、技术、领导⼒等）；3、背景层⾯执⾏整合（虚拟团队、新技术新团队、社交⽹络等）；6.项⽬的复杂性来源于组织的系统⾏为、⼈类⾏为以及组织或环境中的不确定性。

在项⽬整合之前，项⽬经理需要考虑项⽬⾯临的内外部环境因素，检查项⽬的特征或属性。

作为项⽬的⼀种特征或属性，复杂性的含义:1、包含多个部分；2、不同部分之间存在⼀系列关联；3、不同部分之间的动态交互作⽤；4、这些交作⽤所产的⾏为远⼤于部分简单的相加(例如突发性⾏为)7.与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：使⽤信息化⼯具；使⽤可视化管理⼯具；项⽬知识管理；项⽬经理在项⽬以外的职责；混合型⽅法；8.项⽬管理计划：范围管理计划；需求管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；资源管理计划；沟通管理计划；⻛险管理计划；采购管理计划；⼲系⼈参与计划；变更管理计划；配置管理计划；范围基准；进度基准；成本基准；绩效测量基准；项⽬⽣命周期描述；开发⽅法；9.项⽬⽂件：活动属性；活动清单；假设⽇志；估算依据；变更⽇志；成本估算；持续时间估算；问题⽇志；经验教训登记册；⾥程碑清单；物质资源分配单；项⽬⽇历；项⽬沟通记录；项⽬进度计划；项⽬进度⽹络图；项⽬范围说明书；项⽬团队派⼯单；质量控制测量结果；质量测量指标；质量报告；需求⽂件；需求跟踪矩阵；资源分解结构；资源⽇历；资源需求；⻛险登记册；⻛险报告；进度数据；进度预测；⼲系⼈登记册；团队章程；测试与评估⽂件；2-制定项⽬章程1.制定项⽬章程（启动过程组），编写⼀份正式批准项⽬并授权项⽬经理在项⽬活动中使⽤组织资源的⽂件的过程。

项目管理学习资料项目管理包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。

整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。

目录第一章????绪论项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。

整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。

1．1本文的目的本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。

"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。

但是，"普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以或者应该适用于所有的项目。

什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做出决定。

作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。

本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此）项目经理和项目组的其他人员项目的客户和其他项目涉外人员项目经理的主管有下属参与项目工作的部门经理进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者项目管理及相关领域的顾问和专家对项目管理人员进行培训的培训师由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。

附录E 所讨论的是对项目管理应用的扩展，附录F给出了有关项目管理上的进一步的信息采源。