利润中心管理方案计划方案

利润中心管理方案利润中心是指在一个组织中，负责管理并追求利润的独立经营单位。

利润中心管理方案是为了实现利润中心的高效运营和盈利能力的提升而制定的一系列管理措施和策略。

下面是一个关于利润中心管理方案的1200字以上的介绍。

一、利润中心的任务和目标利润中心的主要任务是通过有效的经营管理和市场开拓，实现利润的最大化。

具体的目标可以包括销售额的增长、成本的降低、市场份额的提升等。

在制定利润中心的管理方案时，需要明确具体的任务和目标，以便全体员工明确自己的责任和努力方向。

二、组织架构和人力资源管理为了实现利润中心的高效运作，需要建立一个合理的组织架构，并进行有效的人力资源管理。

在组织架构方面，可以采用扁平化的管理模式，减少层级，提高决策效率。

在人力资源管理方面，需要根据岗位要求制定岗位描述和职责细则，以及建立合理的薪酬体系和绩效考核机制，激励员工的积极性和创造性，提高整体的绩效水平。

三、经营策略和市场拓展有效的经营策略是利润中心实现盈利的关键。

在制定经营策略时，需要从市场环境、竞争对手和内部资源等方面进行综合分析，确定市场定位和竞争优势，并制定相应的市场拓展和销售计划。

在市场拓展方面，可以采取多样化的渠道和促销方式，如线上线下同时进行，对目标客户进行精准定位和营销，提高产品的市场曝光度和销售额。

四、成本控制和财务管理利润中心的管理方案还需要着重考虑成本控制和财务管理。

成本控制是实现利润最大化的重要手段之一、可以采取有效的成本节约措施，如优化采购渠道、降低生产成本、提高效率等。

同时，还需要建立健全的财务管理体系，及时进行财务分析和预测，确保资金充足和流动性良好。

五、绩效考核和激励机制绩效考核和激励机制是利润中心管理方案的重要内容之一、通过制定明确的绩效指标和考核标准，对员工的工作表现进行全面评估和反馈，以激励员工提高工作效率和工作质量。

同时，还可以设置一系列的激励机制，如提供奖金、晋升机会、培训机会等，以激发员工的积极性和创造性，进一步提高利润中心的整体绩效水平。

工厂部门财务利润中心核算办法管理制度一、引言本制度的制定旨在规范工厂部门财务利润中心的核算办法，确保财务信息的准确性和可靠性，促进工厂部门财务利润的有效管理。

本制度适用于工厂部门内的所有财务利润中心。

二、财务利润中心的定义财务利润中心是指工厂部门内独立核算经济业务的单元，负责核算和管理本部门的财务利润，并对外提供相关财务报表。

三、财务利润中心的组成财务利润中心主要包括以下方面：1. 财务核算岗位负责核算工厂部门的收入、支出、成本和利润等财务指标，保证财务信息的准确性和完整性。

2. 财务分析岗位负责对工厂部门的财务数据进行分析，提出相关的财务指标和报表。

3. 预算管理岗位负责制定和管理工厂部门的预算计划，并对预算执行情况进行监控和分析。

4. 成本控制岗位负责对工厂部门的成本进行控制和管理，提出成本降低和控制的建议。

四、财务利润中心的核算办法财务利润中心的核算办法主要包括以下方面：1. 成本核算工厂部门应建立完善的成本核算制度，明确各项成本的核算方法和核算周期，并及时进行成本核算报告。

2. 收入核算工厂部门应按照相关规定对收入进行核算，包括销售收入、租金收入等各项收入。

3. 支出核算工厂部门应建立详细的支出核算制度，并按照规定对各项支出进行核算，包括人力成本、物料成本、运输费用等。

4. 利润核算工厂部门应根据以上核算结果计算利润，包括毛利润、净利润等各项指标。

五、财务利润中心的管理制度工厂部门财务利润中心应建立健全的管理制度，确保财务信息的安全和保密。

1. 财务报表制度工厂部门财务利润中心应按照相关规定编制和上报财务报表，确保报表的真实性和完整性。

2. 内部控制制度工厂部门财务利润中心应建立内部控制制度，确保财务信息的准确性和可靠性，并保护财务利润中心的利益。

3. 财务审计制度工厂部门财务利润中心应接受定期的财务审计，确保财务信息的合规性和真实性。

4. 财务风险管理制度工厂部门财务利润中心应建立财务风险管理制度，对潜在的财务风险进行识别和防范。

利润中心管理制度一、引言现代企业面临着日益激烈的竞争环境，如何在竞争中取得优势，实现可持续发展成为企业管理者亟需解决的问题。

利润中心管理制度作为一种有效的管理方法，被越来越多的企业所采用。

本文将从利润中心管理制度的概念、内容和实施等方面进行探讨，旨在帮助企业更好地理解和运用利润中心管理制度，提升企业的经营管理水平。

二、利润中心管理制度的概念利润中心是指企业内部的一个独立部门或单位，其主要职责是盈利。

利润中心管理制度是指企业在组织结构中设立利润中心，并对其进行有效管理的一种制度安排。

利润中心管理制度的核心是让各利润中心在一定的自主权下，按照企业的总体利润目标进行经营管理，同时对其进行绩效评价和激励，以达到整体利润最大化的目标。

三、利润中心管理制度的内容1.利润中心的设立：企业在内部设立利润中心，每个利润中心对应一个具体的业务板块或产品线。

2.利润中心的权限：利润中心拥有一定的自主权，包括制定销售策略、成本控制、人员调配等权限。

3.利润中心的责任：利润中心除了盈利目标外，还要承担相应的风险和责任，包括业绩考核、绩效评价等。

4.利润中心的激励机制：企业应建立相应的激励机制，如薪酬激励、晋升机制等，以激发利润中心的工作积极性。

四、利润中心管理制度的实施1.制定利润中心管理制度的相关政策和流程，明确各利润中心的职责和权限。

2.建立利润中心绩效评价体系，建立合理的绩效考核指标，对利润中心进行绩效评价。

3.设立激励机制，如设立奖金制度、晋升机制等，激励利润中心达成业绩目标。

4.定期对利润中心进行监控和评估，及时调整和优化管理措施。

5.加强利润中心之间的沟通与协作，实现整体利润最大化的目标。

五、总结利润中心管理制度是现代企业管理的一种有效制度安排，可以激发各利润中心的活力，推动企业整体利润的增长。

企业在实施利润中心管理制度时，应根据自身的实际情况制定相应的政策和流程，并建立完善的绩效评价和激励机制，以实现利润最大化的目标。

利润中心管理规定
第一章总则
1.为规范和优化公司内部管理，提高利润中心的管理效率，特制定本管
理规定。

第二章利润中心设立
1.公司各部门经营状况不同，根据业务性质和管理需要，可以设立相应
的利润中心。

2.利润中心的设立应当明确其经营范围、责任范围、权益范围等，确保
其独立性和责任明确性。

第三章利润中心经营
1.利润中心的经营活动应当遵守公司相关规定，积极开展经营活动，提
高利润中心的盈利能力。

2.利润中心应当根据市场需求和公司整体发展战略，制定合理的经营计
划和预算，并严格执行。

3.利润中心管理人员应当具备相关专业知识和经验，提高经营管理水平，
确保经营活动的顺利开展。

第四章利润分配
1.利润中心在完成经营活动后，应当按照公司相关规定进行利润分配，
并及时向上级部门报告利润情况。

2.利润中心管理人员应当根据各自的贡献程度，合理分配利润，激励员
工积极工作，提高工作绩效。

第五章利润中心考核
1.公司将对各利润中心的经营情况进行定期考核，评估其经营绩效，并
给予奖惩措施。

2.利润中心管理人员应当配合公司进行考核工作，提供相关资料和信息，
并主动接受改进意见，不断提升自身管理水平。

第六章补充规定
1.公司对于利润中心管理规定的解释权归公司管理层所有，如有变动或
补充，将及时通知各利润中心管理人员，并要求其严格执行。

以上为《利润中心管理规定》相关内容，希望各利润中心管理人员密切关注并
严格执行，共同努力，提升公司整体经营水平，实现共同发展。

阿米巴具体方案阿米巴管理是一种管理理念，源自于日本企业的实践经验。

它提倡部门之间的利润中心化，并倡导员工参与决策、自我管理。

为了更好地实现阿米巴管理，企业需要制定具体方案，下面将介绍阿米巴具体方案的相关内容。

一、利润中心设立阿米巴管理的核心概念是将企业内部划分为多个利润中心，每个利润中心相当于一个小公司，有自己的盈亏责任。

利润中心可以按照产品线、地区、客户群等方式进行划分，根据企业的实际情况来设立。

二、目标设定与考核每个利润中心需要设定明确的目标，并进行定期考核。

目标应该是具体、可量化的，例如销售额、利润率等。

利润中心的管理者要制定有效的措施来实现目标，并对实际结果进行评估。

考核结果将作为激励或奖惩的依据。

三、资源调配与合作阿米巴管理鼓励不同利润中心间的资源共享与合作。

当一个利润中心需要某项资源时，可以向其他利润中心提出申请，或通过市场机制进行资源交换。

资源的调配应该是基于效益最大化的原则，增强整个企业的协同作用。

四、岗位职责与权限在阿米巴管理中，每个利润中心的负责人将享有更大的自主权。

他们有权决策与组织利润中心内的各项工作，并对其绩效负责。

同时，他们也需要承担相应的风险和压力。

岗位职责与权限的明确是阿米巴管理顺利实施的基础。

五、业绩晒单与交流为了激发利润中心之间的竞争与合作力量，阿米巴管理鼓励业绩晒单与交流。

利润中心的业绩可以通过报表、演示等形式进行展示，以促进经验的分享和学习。

这也有助于推动整个企业的业绩提升。

六、培训与发展阿米巴管理要求员工具备综合能力，能够主动参与决策和管理。

因此，企业应该注重培训与发展。

通过提供相关的培训课程和机会，提升员工的管理技能和业务水平，为实施阿米巴管理提供人才支持。

七、激励机制与奖惩措施为了激发员工的积极性和创造力，阿米巴管理需要建立科学的激励机制与奖惩措施。

适当的薪酬激励、晋升机会等可以激励员工为实现利润中心目标而努力。

同时，也需要建立奖惩制度，对业绩突出或者未达标的利润中心进行奖励或惩罚。

综合性公司利润中心制度范文本公司制定了一套综合性利润中心制度，以确保所有利润中心都能按照统一的标准和流程进行经营管理，提高公司整体的利润水平和竞争力。

以下是该制度的主要内容：1. 利润中心管理的目标和原则- 目标：实现利润最大化，降低成本，提高效率和质量。

- 原则：奖励以利润为导向，强调绩效评估和激励机制。

2. 利润中心设立和职责- 利润中心根据公司的业务范围和部门划分设立，每个利润中心设立相应的业务目标和职责。

- 利润中心负责制定年度商业计划和预算，并定期报告和评估工作进展。

3. 利润中心经营和管理- 利润中心必须遵守公司的管理政策和流程，确保经营行为符合道德和法律规定。

- 利润中心应建立有效的内部控制机制，监控和控制业务风险。

- 利润中心应定期进行业绩评估，评估结果作为绩效考核的依据。

4. 利润中心绩效评估和激励机制- 利润中心的绩效评估主要基于财务指标、市场份额和客户满意度等进行综合评估。

- 绩效评估结果用于确定激励措施和奖励制度，包括薪酬奖励、晋升和培训等。

5. 利润中心之间的协调与合作- 公司鼓励利润中心之间的协调与合作，共享资源和信息，促进业务创新和优化。

- 公司将建立利润中心协调与合作机制，定期召开利润中心会议和交流活动。

6. 制度遵守与改进- 公司将建立制度遵守和监督机制，对利润中心的经营行为进行监控和评估。

- 制度改进将根据利润中心的实际情况和市场需求进行，以不断提高制度的适应性和有效性。

本公司综合性利润中心制度的实施，将为各利润中心提供一个明确的经营管理框架，增强利润中心的责任感和主动性，促进公司整体的发展和成长。

同时，我们也期待该制度的落实能够进一步提高公司的利润水平，提升竞争力，为股东创造更大的价值。

继续补充写相关内容，1500字7. 利润中心的资源分配- 公司将根据各利润中心的业务需求和发展潜力，进行合理的资源分配，包括人力资源、财务资源和技术资源等。

- 资源分配应遵循公平和效率原则，确保各利润中心能够充分发挥其潜力，实现目标。

利润中心管理实施方案一、背景分析。

随着市场竞争的日益激烈，企业管理者们开始更加关注利润中心的管理，以提高企业的盈利能力。

利润中心作为一个独立的利润责任单位，其管理对于企业整体利润的增长至关重要。

因此，制定并实施一套科学的利润中心管理方案，对于企业的长远发展具有重要意义。

二、目标设定。

1. 提高利润中心的经营效率，提升利润中心的盈利能力；2. 建立健全的利润中心绩效考核体系，激励利润中心管理者的积极性和创造性；3. 加强利润中心之间的协同合作，促进企业整体利润的增长。

三、实施方案。

1. 制定利润中心管理制度。

建立健全的利润中心管理制度，明确各利润中心的经营范围、责任和权利，规范利润中心的经营行为，确保利润中心的经营活动符合企业整体利润增长的战略目标。

2. 设立利润中心绩效考核体系。

建立科学的利润中心绩效考核体系，以盈利能力、成本控制、资产利用效率等指标为依据，对利润中心进行全面、客观的评价，激励利润中心管理者的积极性和创造性，推动利润中心的持续改善和发展。

3. 加强利润中心间的协同合作。

建立利润中心间的信息共享机制，促进利润中心之间的协同合作，实现资源的有效配置和优化利用，提高企业整体利润水平。

4. 完善利润中心管理流程。

建立规范的利润中心管理流程，包括经营计划制定、执行控制、绩效评估、风险管理等环节，确保利润中心的经营活动符合企业整体利润增长的战略目标，提高管理效率和决策的科学性。

五、实施步骤。

1. 制定利润中心管理实施计划，明确实施目标、任务和时间表；2. 组织利润中心管理人员进行相关培训，提高其管理水平和能力；3. 逐步推进利润中心管理制度的建立和完善，确保各项制度的有效执行；4. 加强对利润中心的监督和检查，及时发现问题并进行调整和改进；5. 不断总结经验，优化利润中心管理实施方案，推动利润中心管理的持续改善和发展。

六、预期效果。

1. 利润中心的经营效率得到提高，盈利能力明显增强；2. 利润中心管理者的积极性和创造性得到有效激励，提高管理水平和能力；3. 利润中心之间的协同合作得到加强，企业整体利润水平明显提高；4. 利润中心管理流程得到规范和优化，管理效率和决策的科学性明显提高。

工程项目利润管理方案怎么写一、项目背景随着经济发展，工程项目越来越多，利润管理成为项目管理中尤为重要的一环。

工程项目涉及多方面的成本和收益，需要制定科学的管理方案，以确保项目的利润最大化。

本文将从项目成本控制、收益提升、风险管理等方面讨论工程项目利润管理的具体方案。

二、项目成本控制1. 成本预算在项目启动阶段，应编制项目成本预算，明确各项成本的预期支出，并逐一评估和分析。

预算编制应尽可能详细，包括直接成本、间接成本和管理费用等各项费用的计划支出。

2. 成本控制制定成本控制方案，建立成本监控机制，及时发现和纠正成本超支情况。

需要建立成本核算制度，对项目每个环节的成本支出进行记录和分析，确保实际成本与预算成本的控制在合理范围内。

3. 成本效益评估项目进行到一定阶段，应及时进行成本效益评估，评估项目实施的成本与预期收益的关系，针对成本高于收益的环节，及时调整方案，提高成本效益。

三、收益提升1. 收益预测在项目初期，应通过市场调研和成本效益分析，预测项目的收益，建立收益预测模型。

对项目收益进行细化分析，提前发现收益来源、收益方式和收益模式，为后期收益提升提供决策依据。

2. 收益提升方案通过差异化管理和创新模式，提高项目的收益水平。

可以采用收益共享模式、增值服务等方式，拓宽项目收益渠道，提升项目收益水平。

3. 收益监控建立收益监控机制，对项目收益进行实时监测和评估，及时发现收益下降的原因，并找出相应的措施，确保项目收益的稳定增长。

四、风险管理1. 风险识别在项目实施阶段，应及时识别项目的各项风险，包括市场风险、技术风险、财务风险等。

对每个风险进行概率和影响的评估，确定风险的严重程度。

2. 风险评估综合各项风险，制定风险评估报告，对项目实施的风险进行全面的评估。

确定风险应对的优先级和措施，确保项目风险的有效管理。

3. 风险预防在项目实施中，采取相应的风险预防措施，降低风险发生的概率和影响。

制定风险应对方案，建立风险缓冲机制，保障项目利润受到最小的影响。

利润中心管理办法总则第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项;第二条本公司推行利润中心制度,旨在激励员工发挥自动自发精神,工作更加勤奋,俾使全体股东获得更多的投资报酬,出力员工获得合理的酬金,借以提高敬业的精神,从而加速公司的成长与发展;第三条利润中心制度的推行,各部中心均须制定必须达成的年度盈利目标,施以分层负责,从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力,以收个别经营之效,更须注重整体管理,这样就能发挥以公司为主体的团队精神;第四条凡本公司所属单位人员,均依本准则制定的各项业务执行标准;□组织原则第五条本公司所属单位依营业或产品类别分成若干部,以部为单独盈利的利润中心,依据董事会的决策,总经理的指示及董事会分配的盈利目标,经营该中心所属资材,执行营利活动;第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营;第七条部以下视业务需要设科,各设科长,承经理之命,执行各项业务活动;第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营;一秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理;二稽核室专司分析各部的经营管理状况,研究更新的经营管理方式,协助各部提高其生产力,并协助推行年度经营计划,公司章则制度,各部室办事细则,及新产品开发投资计划的审核;三人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力;四电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料;五总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作;六会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外,并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料;七财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外,并协助各部的财务调度;第九条本公司设下列各利润中心：一超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务;二业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售,促销;三奶品利润中心：负责奶品类食品的生产;…………….增加的利润中心□管理方式第十条总经理秉承董事长之命,执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标;第十一条各部中心经理秉承总经理之命,指挥各该利润中心,负责执行各该部的年度盈利目标,并负责该部财务的经营;如不能达到所订盈利目标,应自请让贤或另调他职;第十二条以部中心为盈利单位,以其资产负债计算其损益;第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援,均视为内部交易,以内部往来凭证行之;甲中心的索价高于外购价格时,乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之;第十四条各部中心为经营所需资金,可经总经理的批准后,向财务部贷款,利息计算如下：一各部当月利息,以上月份流动资金帐面余额的1％计算;照银行利息变动;二各部当年度累积盈余及累积亏损,亦并入流动资金计息;三配合各部内营业计划实施,向银行专案贷款,依原贷款利息拨该中心使用;第十五条各部中心的现金票据、存款,有价证券等均由财务部保管,内部交易以"内部往来"凭证行之;第十六条会计部每月十五日前列报各部中心前月的资产负债及损益计算,供各部中心经理及总副经理经营之需;同时需列报各部的成本费用分析,供各部经理作管理措施的参考;第十七条秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部中心依投资额或服务多寡的比例,按月定额分摊之;第十八条各部除营业活动外,一切对外的承诺,签约、及财务的借贷,均由总公司代表统筹办理;□资产划分第十九条各部中心成立之初,各部均依下列方式分配资产与负债;一总公司的现金由各中心申请贷为周转金,帐面划拨后,现金由财务部统一保管;二设备依各部中心实际所需,划分于各部;三材料、半成品、成品依实存量拨归各部中心;四土地除各部占用及必需的空地处,划归财务部;嗣后各部使用时,计收租金或重行划归该部;五公司现有的负债,依资产与负债比例分配于各部中心;六各部不需要的资产设备统归总务部处理,除成品外,非经总经理批准,不得自行变卖;第二十条各部为争取更多利润而必需新添设备时,可拟具计划经总经理批准后,向财务部贷款,利息按第十四条第一款计算;□酬金的计算及分配第二十一条利润中心制度实施前,员工薪资应作合理的调整嗣后,除依物价指数的变动定期调整,及职务变动按职务等级调整外,采用定期性加薪原则;第二十二条每三个月定期检查各部中心业绩不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益,依下列计算加发业绩奖金：第二十三条前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算,呈总经理核准后,由各部经理全权决定部内人员的分配,送会计部按人次在月薪资内发放;第二十四条年度终了结算,预计可分配盈余中,超出股息8-12％的盈余各部预计收入盈余,以股东与员工分享为原则;将半数拨为员工经营奖金,按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之;但各中心间及个的差别,以不超过100与65的比为原则有特别功绩和无一点成绩者例外;第二十五条各部实得的经营奖金额,由各中心经理分配后,呈总经理核定后发给之;第二十六条公司对各中心投资最少利益最多者及各单位平时较出力的人员有发明及创造者,有改善成效者,有建议成绩者,可发给特别奖金;第二十七条各中心及各单位当年度结算的奖金,均应于次年春节前或平均加于月薪发放为原则;会计部应依法办理扣缴,并视同薪资依发放月份的费用入帐;第二十八条各中心经营财物的缺短或呆帐,均应自该中心的盈余中扣除;□附则第二十九条各中心当月的资料,限于次月三日前送达会计部,会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏,每季并应结算总盈亏及奖金总额,呈总经理核定后,分送各中心分配,各中心分配名单应于月底前送交会计部,以便并薪于五日发放;第三十条各中心当月资料如逾期送达会计部,其收入部分当月不予认定;但可转列次月收入计算,其支出部分包括费用、人工、原料及成本亦同,但应自当期应得奖金中扣除此项金额,以为罚则;第三十一条前项逾期送达的单据,会计部应予退件,如有不可抗力特殊因素,各中心应呈总经理特准;经呈准后,列入当期损益中不扣除奖金,否则一律依前项规定处理;第三十二条内部调拨单据包括成品入库单及商品调拨单,如未按时送达,除拨出单位的收入不予计算外次月亦不予计算,拨入单位的支出部分,比照第三十条支出部分处理,由延误单位负责;第三十三条本办法经本公司董事会批准后实施,修改时亦同;利润中心利润中心Profit Center是其责任人既能控制成本,又能控制收入的责任中心;一般是拥有产品生产经营决策权的部门或单位,利润中心是较高层次的责任中心;一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心;要对其实现利润额向上一级责任中心负责;对利润额负责的实质是对收入和成本负责;利润中心有自然的利润中心和人为的利润中心两种类型;向市场销售产品、提供劳务的利润中心是自然的利润中心；企业内部各责任中心之间,按照企业内部的转移价格相互提供产品和劳务所形成的利润中心是人为的利润中心;利润中心的控制要求一各利润中心经营决策权的授权必须明确;二利润指标的确定要合理;利润指标的确定应根据具体情况采用不同的方法予以确定,并根据企业的总体要求的变化或有关利润中心所处环境的变化予以调整;三制订企业内部产品和劳务的内部转让价格四建立利润中心核算体系利润中心考核方法利润中心的考核分为三个步骤：确定利润指标目标、利润考核指标和编制责任报告;确定利润指标常用的方法是按平均资金利润率来确定利润指标;平均资金利润率的计算公式：平均资金利润率=企业目标利润+管理费用+财务费用/∑各利润中心净流动资产+固定资产原值当这一指标确定后,产品生产部门的利润中心的利润指标就可根据各利润中心的资金占用额分别乘上该资金利润率计算求得;确定利润考核指标利润考核指标常用的有三个：目标利润完成百分比、超额完成利润数和剩余利润★目标利润完成百分比=实际实现的利润额/目标利润额×100%★超额完成利润数=实际实现的利润数-目标利润★剩余利润是指利润中心所实现的利润超过所占用的资金所需承担的利或所需承担的企业确定的最低资金利润率后的余额;用“剩余利润”指标来考核一些特殊的利润中心的经营业绩,一般适用于一些生产低利产品的部门如能源供应部门、维修服务部门等,其目的是鼓励这些部门从事企业所必需的低利服务;编制责任报告说明：基本利润=占用资金利息率剩余利润=实际利润-基本利润利润中心目标利润中心目标具体是：扩大销售、节约成本,努力实现自己的利润目标,使企业有限的资金得到最有效的利用;责任报告责任报告是对各个责任中心过去一段期间生产经营活动情况的系统概括和总结; 它以“责任预算”为基础,对“责任预算”的执行情况进行系统的记录和计量,以实际完成情况同预定目标的差异来评价和考核各个责任中心的工作成果;门市销售的利润中心制度第一条利润中心组织系统第二条组织原则一本公司业务及管理的需要,分成管理、经销、直销等三个事业部,各事业部设经理一人,全权负责各该部的经营;二直销门市事业部之下,以独立工作若干利润中心,依其所定的方针及分配的盈利目标,经营该中心所属资源,执行盈利活动;三管理事业部支援各事业部的经营,其下设：1.总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作;2.财务会计：为各部提供管理所需情报,并协助办理有关帐务及财务调度与收支;3.资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务;4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品;5.企划：开发新产品,分析各部的经营管理状况,研究有效的经营管理方式,协助各部提高其经营效能;第三条管理方式一总裁为本公司最高执行主管,执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作;二各事业部负责人经理秉承总裁的指示,指挥所属利润中心,负责执行各该部的年度盈利目标,如不能达到盈利目标,应有自请让贤另调他职的风度与决心;三管理事业部的费用,须予计入商品成本内,并加上合理的利润,作内部计价转拨于经销、直销事业部;四各事业部为经营之所需,可经总裁的批准后,向管理事业部贷款,计息方式如下：1.各事业部所需周转金,利息以月息％计算;2.各事业部为增添生财器具而贷款,以月息％计收利息;五管理事业部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表,供各该事业部负责人及总裁决策之需,同时列报各所属中心的成本费用,供作事业部负责人管理的依据;六各事业部除营业活动外,一切对外的承诺、签约等事项,均由管理部代表统筹办理;七人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项,各事业部负责人均有参与决定之权,惟须依公司的规定,由管理部统筹办理并发布之;九财务会计事务办理规定：1.各事业部有关现金与票据的收付,原则上均集中于管理部财务单位办理,但零星的开支,各事业部得设定额周转金,凭单据先予支付,每周列清单报销一次;各中心的周转金额视业务需要另订之;2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别,分编库存现金日报表;3.支出原始凭证,均须由事业部经手人签章及其主管的核章,始可支付,其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定;4.各事业部财务不独立,但历月及会计年度终了,均须分别计算盈亏;5.事业部相互间商品的调拨,由拨出部门开立"事业部物品调拨单",该单一式三联,拨入出部门各存一联,另一联送财务会计,入帐的金额,仍按成本计算,不计算"内部利益";第四条资产划分一事业部于成立之初,均须建立资产负债;1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金,以转款方式拨入各事业部的内部帐户,现金保管于管理部财务会计单位;2.设备按各部实际需要,划分于各事业部;3.零件品、成品依实存量拨归各事业部;4.公司现有负债,依资产与负债的比例分配于各事业部;二各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时,如周转金不足,可拟具计划,经总裁批准后向管理部贷款,但需照上列规定计息;三利润中心实施之日,由管理部一次点交的设备,视为事业部的资本,一次点交的零件品、成品,视为事业部的周转金;点交的数应按事业部所属中心分别列册,并由各该中心切实保管与运用;四各事业部对于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者,应叙明详情呈总裁核准后,始可处理;第五条奖励及分配一每年度终了,结算有盈余时,应按盈余先减除所得税,税后剩余额优先弥补上年度亏损,再提公积金以及发放股息,从业人员奖励金;二各事业部应得的从业人员奖励金额,由各事业部经理全权分配所属人员;三各事业部当年度结算的奖励金,原则上均应于次年二月底前发放;四年度进行中,任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金;五各事业部经管财物,于年终盘点时,如发现有短少,须于发放奖金时扣回;六有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理;第六条本制度呈总裁核准后实施,修正时亦同;。