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广州本田的精益供应链简介及分析日本汽车产业的发展走了一条不同于大规模生产的道路，即以准时生产为核心展开的精益生产体系，并且采取了较高比率的外包生产策略，例如丰田公司的零部件外包生产比率在70％以上。
因此，就形成了一种产品内水平分工的专业化生产体系，能够取得很好的规模经济性及较高的资产专用效率。
但同时，日本汽车企业又构造了一种以相互信任为基础，与供应商保持长期合作关系，将专业分工的供应商联结成一个有机整体的供应链体系，而且，在选取供应商的过程中，采取在有限的供应商中竞争确定的多采购源策略，既可以满足企业间在产品研究开发、生产制造以及采购供应过程中密切合作的要求，又具有竞争、激励机制，促进了供应商能力的提升。
所以，企业间长期稳定的合作关系、综合分层的外包体系和有限竞争的多采购源，这3个相互关联、相互作用的基本特征，共同形成了一个具有日本经营特点的供应链体系。
这种具有独特性的精益生产供应链体系，对于准时生产的实现和对日本汽车产业竞争优势的贡献都是非常大的，并受到世界各国企业的广泛关注。
由于这种供应链的组成与运行机制与欧美模式的供应链有很大的不同，也被称为日本型供应链。
随着日本汽车企业进入中国市场，尤其是通过合资建厂在中国大规模地生产汽车，具有精益思想的日本汽车供应链体系也随之在国内展开。
但根据实际调查发现，一个明显的现象是日本汽车企业在我国境内构建供应链的过程中，多以日系的零部件企业为核心组成供应商体系；其他企业，如欧美资本以及我国本土资本的零部件供应商，很难进入日系汽车企业的供应链体系。
对于这种现象，如果从企业或产业竞争的角度分析，或许是日本汽车企业的战略部署，但需要更多、更深入的研究才能回答，这超出了本文的研究能力。
本文的主要目的在于从企业运营层面，以广州本田的实例为背景，分析日本的汽车生产企业如何在我国构建与运行供应链；在此过程中采取的整体移植策略；保持其特有的企业间合作关系、协调机制与方法；对于继承与发挥精益生产供应链优势的作用。
【物流规划】-广汽丰田物流模式探究广汽丰田汽车的物流充分运用了丰田生产方式（TPS）的准时化（JIT）和働自动化理念，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，践行准时化物流和TPS的持续改善，致力于追求世界第一的物流模式，特别是借助于股东方日本丰田的经验优势，这些理念和目标已深深融入到汽车物流运作的每一个环节，形成明显的特色。
丰田目前基本上专注于对汽车的研发、设计、制造、销售及售后服务等领域，而物流业务都是采取外包的方式，委托物流供应商来实现。
“丰田为了控制成本，实现平准化生产，在供应链管理中实行‘零库存’方式。
所谓的‘零库存’当然不是完全没有库存，而是指没有多余的不必要的库存，设定的库存是可以维持生产需要的最少量的库存。
丰田通过有效地降低物流过程的库存，很好地控制了各环节的成本。
”这种JIT物流方式和现在广州本田和东风日产等汽车厂家的模式有所不同。
在零部件物流方面，广汽丰田为满足顾客需求，实现市场动向、工厂生产和零部件采购的同期化管理，全面采用了同步物流和循环取货的零部件物流模式。
“同步物流，是生产和供应之间的最短连接，快速高效，库存最小，体现了精益物流的精髓——消除一切浪费。
广汽丰田在项目规划时，就将50%以上货量的零部件布局在工厂周边，建立同步物流体系。
同步物流的信息，由生产线控制系统直接传送，就是说，我们将周边供应商完全纳入厂内工程系统。
可以说，运用最新的理念，进行前瞻性的规划布局，是广汽丰田物流成功的起点。
”“循环取货的特点是高效、准确、灵活，是供应链物流最有效的运输模式，也是中国汽车零部件物流发展的方向。
广汽丰田是中国汽车物流业‘循环取货’的先行者，也是其理论和方法的集大成者。
早在2006年，广汽丰田第一款车‘凯美瑞’投产时，就以丰田全球样板工厂的定位，导入了‘循环取货’的物流模式。
而丰田式的‘循环取货’最大的特色，是每个环节融入丰田生产方式的JIT理念，作‘平准化’的物流供应。
比如物流中转仓（Cross Dock），除了进度吸收，更重要的功能是进行与生产同步的平准化作业，这是一个操作过程，而非单纯的仓储功能。
五羊本田公司的MILKRUN闭环运输方案设计一、绪论进行摩托汽车生产的零件需求量很大且相对复杂，一辆摩托车上的零件数量可以达到4000~5000种。
目前，“摩托车制造”集团在全国的零件供应商有400~500家，另外，还存在同一种零件有多家供应商同时提供的情况。
如此，造成供应商分布范围广泛，每家供应商的供应量参差不齐等现象。
现阶段由各供应商负责零件向总装厂的配送，供应商自行组织运输车辆，将按订单生产的零件运送到五羊本田仓库，配送至生产线旁。
（一）集团的配送模式目前，集团现行的配送模式存在着一定的问题。
零件的运输及到货时间较大程度地取决于供应商方面，一旦有订单供应商全部在很短时间内将零件送到厂区，造成零件在厂区的大量积压及资金的占用，增加了通汇公司管理库存的难度，延长了公司的响应时间。
（二）五羊本田公司的解决方案为了有效解决该问题，提高客户的服务水平，降低库存成本，通汇公司按集团计划必须承担零件的运输与配送，以提高全程的物流控制力。
公司于2009年8月份开始规划发展Milkrun业务，其主要内容包括零件运输管理、车辆配载设计、运输路线优化等。
Milkrun基本运作流程如下：LLM依据计划部门做出的物料需求计划及供应商的订单信息制定取料计划，规划合理的运输配载及车辆运行路线方案(包括供应商至中转站以及中转站至通汇仓库的路线设计)。
Milkrun依据以上方案安排车队到供应商处取货。
货物到达中转站后进行重新配载，由各中转站经干线运输至通汇公司，部分标准件甚至可以实现直接上线投入生产。
此外，通过LLM市场部开发回程业务，保证运输车辆由总装厂返回各中转站时的运力利用，降低空载率。
二、Milkrun业务（一）Milkrun概述Milkrun称为“牛奶取货”或“循环取货”,起源于英国北部的牧场,是为解决牛奶运输而发明的一种运输方式,卡车按照预先设计好的路线到不同的供应商处收购牛奶同时卸下上一次收走牛奶的空奶瓶，而后在送牛奶过程中是在用户处留下牛奶而把空瓶带走。
广州丰田的三种物流模式帮助丰田汽车实现JIT的不仅仅是台车、飞翼车和集装箱物流这三驾马车，还有一套贯穿从供应商布局到拉动式生产线始终的物流体系。
独特的物流体系是丰田汽车在中国扩张市场时的竞争利器，在广州丰田汽车有限公司（简称“广州丰田”），这一点已经开始体现。
广州丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，是由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资一半，合资建设、经营的整车项目。
它与天津的生产基地一南一北遥相呼应，并与海内外的零部件供应商相连接，构成了丰田汽车在中国紧密无隙的供应链网络。
作为日系车厂的典型代表，广州丰田在入厂物流环节别具特色。
广州丰田目前有三种零部件物流模式：台车物流（含顺引卡车物流），主要适用于主机厂周边厂家；飞翼车物流，主要适用于国内非主机厂周边厂商；海运集装箱物流，主要适用于海外进口的零部件。
这三类物流是广州丰田入厂物流的三驾马车，与相应的生产布局和厂内物流一起，构成了丰田汽车在中国精益而高效的物流体系。
距离决定模式大致来讲，供应商距离广州丰田的远近决定了其物流模式。
台车物流面对的是广州丰田工厂周围2公里内的供应商，使用专用容器，零部件可以直接上装配线；飞翼车物流面对的是距离广州丰田2公里以外的所有国内厂商，比如在上海和天津的供应商，这部分支撑了广州丰田的Milk-run系统；集装箱物流面对的则是海外供应商。
三种物流模式构成了广州丰田整体的厂外物流，在丰田的供应体系中，对适用不同物流模式的零部件已做了分类和规划，零部件被分为顺引件、台车件、看板件、海外件。
顺引件是供应商按照车辆下线顺序排列零部件的装载顺序，直接送到线上装配的零部件，如发动机、座椅、轮胎、玻璃等，这些零部件体积大或质量大，是非标准件，它们使用台车和专用卡车运输，使用专用通道，特点是定量不定时。
车辆顺序在车辆从涂装进入总装时就最终确定，该顺序指示会同步传送给供应商，作为供应商排序的依据，丰田根据生产的实际进度去供应商处引取。
一、GTMC物流概述1、GTMC物流的背景（TPS）丰田生产方式（Toyota Production System，简称“TPS”）是TOYOTA 在长期的实践中逐步建立和完善的一套理论体系。
它以企业获得最大利润、服务社会、创造美好生活、培养优秀员工为根本目的，以彻底杜绝浪费为基本思想，在持续改善的基础上追求制造产品合理性品质至上的一种生产方式。
准时生产制：（Just in Time，简称“JIT”）和自働化是丰田生产方式的两大支柱。
1).JIT（准时生产制）JIT（准时生产制）要求在所需要的时间按所需要的数量生产所需要的品种，尽可能消除一切浪费；为了实现准时生产，丰田在整个物流过程中（从供应商到生产线）努力实现持续的小批量高频率平稳的部品运送。
而平准化和看板的运用则是实现准时生产的重要途径。
平准化平准化是实现JIT 的大前提，其含义是将生产或供给的物品的种类和数量进行平均化。
在生产和供应的过程中如果没有实现平准化，将会造成自工序完成品不足或为防止缺品而准备库存，也会造成人员、器材必须以浮动的最大值准备，造成不必要的浪费。
在物流工程中，平准化具有重要的意义，右图就是在物流中未实施平准化的例子，可以明显的看出没有实施平准化所造成工时和物流器材的增加。
2 )看板JIT 是一种拉动式的管理方法，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
没有看板，JIT 是无法进行的。
看板分为引取看板和生产看板两种，记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。
在装配线将所使用的部品上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。
前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。
看板具有以下作用和规则：①引取情报（前工程按后工程看板后补充生产）；②生产指示情报（前工程按看板数生产）；③防止生产过程搬运过多（无看板，不生产、不搬运）；④问题明显化，可调节库存。
丰田在中国整车对流物流模式丰田公司虽然一直致力于控制成本，但是整车物流成本目前仍是居高不下，存在着车辆空驶率高，单程运输却要支付往返价格的问题，这是造成丰田汽车整车物流成本居高不下的原因之一;此外，丰田在中国的两大汽车企业，一汽丰田和广汽丰田各自建立仓库及运输网络，企业间缺乏有效合作，出现了重复建设，相互竞争的局面。
丰田公司在中国合资建立的一汽丰田和广汽丰田现有的整车物流运作模式：✓主机厂既是整车物流活动的组织者，又是整车物流活动的管理者。
物流公司在整个活动中基本上只是进行将商品车运送到销售店的搬运作业，主机厂作为物流公司与销售店沟通的信息桥梁，进行统一的组织和协调，物流公司与销售店仅有简单的单项运输作业。
✓介与完全的自主物流模式和完全外包的物流模式之间的一种物流模式。
这种业务关系模式在运作初期取得了较好的效果：主机厂对于整车物流作业拥有完全的控制权，在整车物流活动中可以进行整体的控制和把握，使得主机厂具有较大的自主权，不象第三方那样的被动，也不是完全自主那样的劳神费力。
主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁，可以及时获取信息，把握运输过程。
国内现阶段整车物流模式的弊端各主机厂仅从自身的的利益出发，建设运输与仓储网络，加重了主机厂的资金负担。
对于物流运输商来说，必须按照主机厂的组织来安排整车物流作业，无法与其他企业进行有效合作，实现对流运输，因此制约了物流运输商对于整车物流整体资源的利用率，从而使得空驶率较高。
主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁，可以及时获取信息，把握运输过程。
但是物流运输商与销售店之间缺乏直接有效的沟通，必须要经过主机厂这一环节，延迟了信息的传递，降低了物流服务质量。
整车物流对流系统既包含有物流设施、设备和信息资源，也包括物流客户，服务网络，涉及到公路、铁路、码头等建设。
整车物流对流系统的实现，首先依赖于一汽丰田和广汽丰田，改变双方利益竞争的传统观念，在整个物流范围内建立起共同协作的伙伴关系，通过联合、规划和运作，优化企业内部资源和社会资源，形成高度整合的整车物流网络体系，合理配置资源，降低运输的空驶率，提高效率。
汽车零部件物流的主要运作流程1.供应商接到订单后，开始准备零部件。
After receiving the order, the supplier starts preparing the automotive parts.2.供应商将零部件打包，定期交付给物流公司。
The supplier packages the parts and delivers them to the logistics company on a regular basis.3.物流公司收到零部件后，进行入库扫描和质量检查。
After receiving the parts, the logistics company conducts warehouse scanning and quality inspection.4.零部件被存储在物流中心，以便在需要时能够快速分拣和发运。
The parts are stored in the logistics center for quick sorting and shipment when needed.5.客户下订单后，物流公司根据需求进行零部件的分拣和打包。
After the customer places an order, the logistics company sorts and packages the parts according to the demand.6.打包好的零部件被装车并发送至客户的生产线。
The packaged parts are loaded onto trucks and sent to the customer's production line.7.客户接收零部件，并进行入库和生产线上的装配。
The customer receives the parts and carries out warehousing and assembly on the production line.8.客户会定期与供应商和物流公司协商新订单和库存管理。
汽车备件物流的市场结构与运作流程汽车备件物流是汽车后市场发展的必然结果，随着中国汽车保有量的急剧增长，中国汽车后市场也进入快速发展时期。
所谓汽车后市场，是指汽车销售形成以后，围绕汽车使用过程中的各种服务，它涵盖了消费者买车后所需要的一切服务。
也就是说，汽车从售出到报废的过程中，围绕汽车售后使用环节中各种后继需要和服务而产生的一系列交易活动的总称。
作为汽车物流的一个细分领域，备件物流同样具有技术含量高，运作难度大的特点，本文针对乘用车备件物流的运作模式和运作流程做一简要介绍。
一、备件物流主要运作模式相对于商用车而言，乘用车的备件物流模式比较简单。
如果按照运作主体来划分，备件物流主要分为三类：整车厂自营、外包给第三方物流公司经营、零部件供应商自营。
1. 整车厂自营这是当前国内备件物流的主要运作模式。
整车厂自己负责备件的采购、订单处理、备件仓储管理等核心环节，有些将运输、配送等环节外包。
整车厂通常会建立1～3个中心库，并在销售比较集中的地区设立若干个中转库，使备件物流网络总体呈现伞状布局。
2. 外包给第三方物流公司经营一些整车厂采取外包方式，自己只负责备件采购，将备件的订单处理、仓储管理、运输、配送等环节部分或全部交给专业的第三方物流公司管理与运作。
目前，国内知名的汽车备件物流服务商有安吉天地、一汽物流、广州风神等。
随着专业分工越来越细以及物流公司能力的不断提高，备件物流外包将成为趋势。
3. 零部件供应商自营很多零部件厂商也开始涉足备件物流市场，并建立起自己的物流体系去对应。
与整车厂相比，零部件厂商的物流相对简单。
主要原因在于，他们不用管理一辆汽车上需要的所有备件。
要知道，一辆基本型乘用车(轿车)的零部件数量大约在7000～9000种。
零部件厂商可以针对某一种或几种零部件，覆盖众多车型，其管理难度和成本相对较低。
值得注意的是，进口车的备件物流和已经停产下线车的备件物流有其鲜明的特点。
其中，进口车通常不在中国市场设置备件库存，备件到货周期比较长，并容易受到日本、东南亚等地的低价走私货的影响。
东风本田物流管理科科长-回复如何有效地管理物流供应链？物流供应链是指包括供应商、制造商、物流服务提供商、零售商以及最终客户在内的各个环节之间的物流和信息流动。
在如今全球化和市场竞争激烈的商业环境中，有效地管理物流供应链对于企业的成功至关重要。
东风本田作为一家领先的汽车制造商，在物流供应链管理方面取得了卓越的成绩。
本文将以东风本田物流管理科科长的角度，一步一步回答如何有效地管理物流供应链的问题。
第一步：建立强大的合作伙伴关系物流供应链的成功与否在很大程度上取决于各个环节之间的合作伙伴关系。
在东风本田，我们意识到与供应商、物流服务提供商和零售商建立紧密的合作伙伴关系的重要性。
我们与这些伙伴共同制定目标和策略，并定期开展沟通和合作，以确保供应链的高效运作。
例如，我们与供应商建立了长期的合作伙伴关系，通过共享信息和资源，实现供应链的高效运作和灵活性。
第二步：使用先进的技术和系统物流供应链的管理需要大量的信息和数据进行支持。
在东风本田，我们积极采用先进的技术和系统来实现对物流供应链的有效管理。
我们使用的ERP系统（企业资源计划）可实现对物流过程的全面监控和控制。
此外，我们还利用物流管理系统（LMS）来优化货物的运输和仓储，以提高运输效率和准确性。
通过使用这些先进的技术和系统，我们能够及时获取和处理信息，做出准确的决策，从而提高供应链的响应能力和灵活性。
第三步：优化物流网络和流程物流供应链的效率和成本直接受到物流网络和流程的影响。
因此，在东风本田，我们不断努力优化我们的物流网络和流程，以提高供应链的效率和竞争力。
我们通过合理规划仓库位置和设施，优化配送路线和车辆调度，以降低供应链的成本和风险。
此外，我们还不断改进物流流程，采用流程再造和精益生产方法，以提高运作效率和准确性。
第四步：积极管理风险和应对变化在不确定且充满竞争的商业环境中，风险管理和变化应对能力是物流供应链管理的核心。
在东风本田，我们意识到风险的存在和变化的不可避免性，因此我们积极采取措施来管理风险和应对变化。
东风本田物流管理科科长-回复物流管理在东风本田公司中的重要性和实践案例。
引言：物流管理是现代企业管理中不可或缺的一部分，它涉及到产品的采购、运输、库存、分销等环节，对于企业的运营和利润起着至关重要的作用。
作为东风本田公司的物流管理科科长，我将在本文中为大家详细介绍东风本田公司中物流管理的重要性以及一些实践案例。
一、物流管理的重要性物流管理在东风本田公司中的重要性主要体现在以下几个方面：1. 降低成本：通过对供应链的整合管理，物流管理可以降低企业的运输成本、库存成本和经营成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
2. 提升效率：物流管理可以通过优化物流流程，提高物资的运输速度和精确度，减少运输时间和仓储周期，提高企业的生产效率和客户满意度。
3. 控制风险：物流管理可以通过合理的库存管理和物资调配，降低供应链中的风险和波动，减少因供应链问题而引起的订单延迟或产品短缺等问题。
4. 提供优质服务：物流管理可以通过构建高效的供应链网络，提供快速、准确、可追溯的供应链服务，满足客户的个性化需求，提高客户满意度和忠诚度。
二、物流管理的实践案例以下是东风本田公司在物流管理方面的一些实践案例：1. 供应链整合东风本田公司与供应商建立了紧密的合作关系，通过信息共享、ERP系统的应用和共同制定的供应链管理标准，实现了供应链的整合管理，降低了采购成本和库存成本。
2. 运输优化东风本田公司通过对物流流程的优化，建立了高效的运输网络。
例如，针对远程地区的经销商，公司采用定期定点的物流配送，提高了配送的速度和准确度，降低了运输成本和运输风险。
3. 仓储管理东风本田公司在仓储管理方面采取了一系列措施，如优化仓库布局、引入自动化设备和仓储管理系统，提高了仓储效率和库存精确度，减少了商品滞销和仓储损失。
4. 售后服务东风本田公司注重售后服务的物流管理。
通过建立专门的售后服务中心和配送网络，公司能够更快地响应客户的维修需求，提供高质量的维修配件和快速的维修服务，提高了售后服务的满意度和口碑。
一、GTMC物流概述1、GTMC物流的背景（TPS）丰田生产方式（Toyota Production System，简称“TPS”）是TOYOTA 在长期的实践中逐步建立和完善的一套理论体系。
它以企业获得最大利润、服务社会、创造美好生活、培养优秀员工为根本目的，以彻底杜绝浪费为基本思想，在持续改善的基础上追求制造产品合理性品质至上的一种生产方式。
准时生产制：（Just in Time，简称“JIT”）和自働化是丰田生产方式的两大支柱。
1).JIT（准时生产制）JIT（准时生产制）要求在所需要的时间按所需要的数量生产所需要的品种，尽可能消除一切浪费；为了实现准时生产，丰田在整个物流过程中（从供应商到生产线）努力实现持续的小批量高频率平稳的部品运送。
而平准化和看板的运用则是实现准时生产的重要途径。
平准化平准化是实现JIT 的大前提，其含义是将生产或供给的物品的种类和数量进行平均化。
在生产和供应的过程中如果没有实现平准化，将会造成自工序完成品不足或为防止缺品而准备库存，也会造成人员、器材必须以浮动的最大值准备，造成不必要的浪费。
在物流工程中，平准化具有重要的意义，右图就是在物流中未实施平准化的例子，可以明显的看出没有实施平准化所造成工时和物流器材的增加。
2 )看板JIT 是一种拉动式的管理方法，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
没有看板，JIT 是无法进行的。
看板分为引取看板和生产看板两种，记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。
在装配线将所使用的部品上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。
前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。
看板具有以下作用和规则：①引取情报（前工程按后工程看板后补充生产）；②生产指示情报（前工程按看板数生产）；③防止生产过程搬运过多（无看板，不生产、不搬运）；④问题明显化，可调节库存。
广汽本田零部件取货物流优化之道周洲曾海屏李波采购／生产／销售是作为整车厂最重要的三大业务领域。
广汽本田汽车有限公司(以下简称GHAC)采购领域坚持在保证品质的前提下，通过改善持续降低零部件开发及制造等成本，提高供货稳定性，通过VAVE工程等一系列手法来提高供应链效能，压缩产品成本。
市场变化的进一步加剧，尤其是汽车终端销售变化的起伏不断扩大，带来了整车厂整条供应链成本的非安定化浪费，导致前端采购领域的供应链管理成本大幅增加，通过提高零部件供应物流效能来降低物流和库存成本，最终实现零部件成本降低的取货物流模式逐步走入了GHAC的视野。
GHAC于近年开始推行零部件供应物流的取货制，取货制模式本身是物流行业中技术性最强、集约程度最高的物流模式，其依托于整车厂的生产销售体制、IT系统水平、物料组织能力、供应商管理能力等要素。
但与其他部分合资主机厂海外支援的方式推行取货物流不同，GHAC以自立化为原则，依靠自身的探索来推行零部件供应物流取货模式。
整个模式分为几个阶段：调查企划阶段、选型设计阶段，车辆／零部件包装标准化，构筑物流IT系统方式，利用QC工具等提高运行精度与水平等。
以下就具体开展的手法进行概述。
调查与企划阶段对于GHAC的取货制推进，现地的调查与企划是极其重要的环节，是能保证设计出合理优化的模式，实现送货制向取货制过渡的重要依据。
调查与企划主要集中在两个领域——整车厂及供应商。
整车厂重点调研内容1、调研整车厂对各供应商的要求、调研各供应商的各种零件在整车厂内的物流特征及使用情况特点；2、由BOM及订购信息等整理零件清单，送货制物流信息；交货规则和订购单位等；3、确认交货落点、安全库存量、到货状态要求、容器回收区域；售后零件等的订购规则等信息。
供应商重点调研内容1、供应商实际地址确认，生产出货现状，确认供应商排产方式、仓储状况、备货区规划及出货作业流程、出货区场地等；2、确认零件单位包装、运输包装类型、尺寸，包装数量及捆包方式和捆包数量，叠放层数及叠放高度、周转容器现有数量、周转周期和数量计算依据(保有量天数)及其他特殊要求，防尘，防锈，外观件、安全件出货检查确认等；3、实地确认供应商厂区内及周边交通等环境状况；供应商厂内作息时间、门卫制度及其他特殊制度、交通管制等。
