管理学原理第七章习题说课材料

《管理学》第七章习题与详解管理学习题与详解第七章战略性计划与计划实施1．波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？答：根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-1所示。

这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。

一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。

（1）现有企业间的竞争。

现有企业间的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。

图7-1 驱动行业竞争的五种力量（2）潜在入侵者。

某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。

影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。

（3）替代品生产商。

主要包括两个内容：判断哪些产品是替代品和判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。

（4）买方的讨价还价能力。

其影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。

（5）供应商的讨价还价能力。

其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。

2．影响行业进入障碍的因素有哪些？答：潜在竞争者进入行业，变成显在的竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。

管理学_高教版_周三多主编_第二版__第7章配套课件第七章战略性计划与计划实施第一节第二节第三节第四节战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“ 愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么——和我们的使命是什么？和我们的使命是什么？” 内容包括两部分：内容包括两部分：愿景和使命陈述核心意识形态核心价值观核心目标远大愿景10－30年宏伟、 10－30年宏伟、年宏伟大胆、大胆、冒险的目标生动逼真的描述2战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述（战略愿景和使命陈述（续）核心价值观（ Values）核心价值观（Core Values）它们不是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化Purpose）核心目标（Core Purpose）是企业存在的理由和目的，是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动它不仅描述公司的产出或目标顾客，力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述（战略愿景和使命陈述（续）10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标年的宏伟的、大胆的、年的宏伟的 (10-to-30-year BHAG)有强大的吸引力非常明确，非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，一目了然，几乎不用任何解释生动逼真的描述(vivid description) 生动逼真的描述如果把战略比作是硬件，如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦4战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析外部一般环境概念：概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面5战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（E.Porter）美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名的五力模型战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）潜在入侵者新进入者的威胁供应商供方讨价还价能力行业竞争对手现有竞争对手买方讨价还价能力买方替代产品或替代服务的威胁替代品生产商7战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化8战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析竞争对手：竞争对手：一般来说, 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应9战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）企业自身辅助活动企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤基本动10利润市场营服销和销务利润售战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题战略环境分析（战略环境分析（续）顾客（目标市场）顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。

第七章控制职能控制职能概述一、名词解释1、控制系统二、填空1、控制的最根本作用在于（）2、控制系统划分为（）和（）两个子系统3、控制主体由（）、（）、（）三部分组成4、在管理控制中，通常根据控制活动的重点把控制分成（）、（）和（）三种类型5、（）是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划任务的行动6、（）是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式三、简答1、简述控制的作用2、试比较预先控制、同步控制、反馈控制单元一总体控制能力一、名词解释1、战略要点2、预算1、要使控制有效率，就必须抓住关键因素加以控制。

关键因素主要有三种类型，即：（）、（）和（）2、要实施有效控制，必须具备（）、（）和（）等三个必备条件3、决定控制标准最主要的依据是（）4、不同的业务领域，不同的种类的活动各有不同形式的控制标准。

但是就其基本类型而言，表示标准的方法或形式，主要有（）、（）、（）和（）5、制定标准的方法主要有（）、（）和（）6、衡量工作最基本的要求就是（）7、控制是需要借助相应的方法与技术来实现的，主要包括（）与（）。

8、非预算方法分为（）、（）及（）等几类9、（）是各类管理者最基本的一种控制工具10、预算的突出特点是（）11、现代预算的方法主要有（）、（）和（）12、利用管理经济学和管理会计所提供的一些专门方法，对实际系统进行经济分析，是管理控制的重要手段，（）和（）是常用的两类方法13、比率分析是一种重要的控制技术，一般可以把这些比率分为（）和（）两大类三、简答1、简述实行例外控制的具体要求2、简述控制过程3、简述纠正行动的方式4、简述预算的种类5、简述预算的步骤6、行政控制的种类有哪些？7、如何做好控制过程中的行为管理？1、试述产生抵制控制的原因单元二绩效考核与评价能力一、名词解释1、绩效二、填空1、控制的目标与结果就是（）。

（）既是控制成效的核心标志，更是各类组织管理成效的核心标志2、要搞好绩效评价，必须具备两个基础，即（）与（）三、简答1、简述绩效评价的作用2、简述绩效评价与考核的基本程序3、简述现场检查评价方法的要领单元三运用现代控制方法的能力一、名词解释1、市场控制2、社群控制3、全面质量管理4、目标管理二、填空1、（）是社群控制的基础2、（）是社群控制的必要条件3、目标管理，是一种（）的管理方法4、目标管理主要是由（）、（）和（）三个阶段形成的一个循环周期三、简答1、如何理解全面质量管理的特点2、简述PDCA循环管理法的特点3、简述目标管理的基本特点四、论述1、试述PDCA管理循环基本工作程序2、试述目标管理的基本步骤。

第七章组织模式7.1 复习笔记组织结构（Organizational Structure）是指表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。

常见的组织结构的类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制结构、母子公司体制、虚拟组织、团队结构等。

一、直线职能制1．直线职能制组织结构直线职能制组织结构又称U型结构（Unitary Structure）或一元结构、职能式组织，就是直线与参谋相结合的组织结构，随着组织规模的扩大，管理工作的日益复杂，位于上层的管理人员无法承担一切工作，需要配备一些专业人士充当顾问，协助其管理。

这些由专业人士组成的部门称为职能部门（参谋部门），他们充当参谋的角色。

参谋部门权力有限，不能直接指挥其他部门，只能提供服务、帮助，提出意见和建议。

U型组织结构，即所谓的职能式组织。

它的最大特点是权力集中于企业最高层，实行等级化的集中控制。

这种组织结构是当前国内各类组织中最常采用的一种结构。

以企业为例，其结构图如图7-1、图7-2所示。

图7-1 工厂直线职能结构图7-2 公司直线职能结构由图可以看出整个系统中管理人员分为两类，一类是直线指挥人员；另一类是职能人员，他们只能对下级机构进行业务指导，而不能直接对下级发号施令，除非上级直线人员授予他们某种权力。

2．直线职能制组织结构的优缺点（1）直线职能结构具有许多技术经济上的优点①这种结构分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限，各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。

②这种结构的稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

（2）直线职能结构也有不利方面①缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。

②这种结构还不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才。

第七章组织学习目标：通过对本章的学习，掌握组织的含义、分类、特点与职权等基本概念；理解部门设计、层级设计及职权设计的方法；掌握集权、分权、授权的内容，熟悉组织结构的类型。

第一节组织概述一、组织及其特征（一）组织的概念组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。

从管理学的角度看，组织有以下含义：（1）作为静态的组织，是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作。

（2）作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。

（二）组织的特征1.具有明确的目标没有目标就不是组织，而仅是一个人群。

目标是组织的愿望，只有确立了目标后组织才能确定方向，才能有号召力和吸引力去组建一支队伍。

2.拥有资源组织的资源主要包括人、财、物、信息和时间等。

其中人是组织最大的资源，是组织创造力的源泉。

拥有资源是组织运行和发展所必需的，同时，组织通过管理活动的配置整合，能够促进资源增值，为组织及其成员带来利益。

3.具有一定的权责结构管理组织的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与互相联系，从而形成一定的结构体系，这个结构体系可简称为权责结构，表现为层次清晰，任务有明确的承担者，并且权力和责任是对等的。

二、组织分类组织根据不同的划分标准可以分为多种不同的类型：（1）按照组织规模大小，可以把组织划分为小型组织、中型组织和大型组织。

不同规模的组织所拥有的资源不同。

这种划分具有普遍性，是对组织现象表面的认识。

（2）按照组织的性质，可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织。

（3）按照组织目标的不同，可以把组织划分为营利性组织、非营利性组织和公共组织。

营利性组织是指以获利为主要目标的组织，如工厂、商店、酒店、旅行社、银行等。

非营利性组织指除公共组织外，一切不以营利为主要目标的组织，如各类社团、宗教组织、慈善机构等。

公共组织是负责处理国家公共事务的组织，如立法机构、司法机构、政府机构、军事机构等。

【注】PPT没有，复习材料有的内容：没有编入以下正文（例题除外） PPT 有，复习材料没有的内容：小标题前有标“*”。

没标“*”表示该内容在PPT、文印店复习材料都有提到。

每章开头都有PPT里提到的“教学重点、难点”或“学习目标”第七章组织设计（6学时）学习目标：①掌握组织职能、组织设计的要素和原则。

②掌握组织设计的权变因素。

③掌握各种组织形式及特点。

* 1、组织职能（1）组织、组织结构和组织设计①从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。

“组织”是指一种实体。

从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。

“组织”是指一种活动。

②组织结构：是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。

③组织设计：指管理者发展或变革组织结构的过程。

该过程包括六个关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化。

（2）组织工作的主要目的①把需要完成的工作划分为具体的工作岗位和部门。

②把任务和职责分配给各个工作岗位。

③协调各种各样的工作任务。

④把工作岗位组合成部门或业务单元。

⑤确定各个体、群体和部门之间的关系。

⑥建立正式的职权链。

⑦分配和调度组织的资源。

2、组织设计的要素（1）工作专门化：指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。

其优点是提高生产率，而过度的专门化会导致员工对工作产生厌倦、旷工、高离职等。

（2）部门化：指将若干职位组合在一起的依据和方式。

常用的部门化方式有5种：①职能部门化、②地区部门化、③产品部门化、④过程部门化、⑤顾客部门化。

⑤（3）指挥链：指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。

在讨论指挥链时离不开三个相关概念：职权、职责、统一指挥。

①职权：是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利。

②职责：是指管理者或员工负有执行任务的义务。

③统一指挥：是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。