酒店管理专论论述薪酬激励理论及趋势综述(叶予舜)

酒店管理人资酒店人力资源管理分析与政策酒店人力资源已经成为影响中国（内地）酒店业健康发展的瓶颈。

人力资源管理的问题主要有服务观念落后、用人标准的偏见、薪酬制度的不合理、缺乏行之有效的竞升和激励机制，人员流动频繁，从业人员素质偏低等，这就需要酒店建立一个完善人力资源战略管理机制，以彻底改变现状，使酒店人力资源得到最大限度的发挥，从而实现员工与酒店双方的“双赢”。

1.中国（内地）酒店业人力资源管理的现状分析中国（内地）的很多星级酒店虽然已拥有国际标准的，先进的设施和设备，但是服务质量却远远落后于发达国家的酒店服务水平，原因何在？其中一个重要因素就是中国（内地）酒店的人力资源贫乏。

正是因为酒店的“软件水平”制约了中国（内地）酒店业与国际先进酒店的巨大差距，忽略了“人”的主观能动性对酒店企业生存和发展的影响，更应该看到服务水平的提高不光是靠提高酒店的硬件设施就能完成的，还要企业的所有员工的共同努力，一起奉献，共同收获。

目前中国（内地）酒店业人力资源管理的主要问题有：员工素质偏低，员工流失严重，薪酬分配不合理，用人理念不够科学，管理机制“机械”与缺乏人性化管理，晋升机制不够完善，缺乏有效的激励制度，员工没有主人翁的责任感等等。

1.1员工素质低，这会引起服务质量的问题，从而降低了服务质量水平根据有关资料显示，目前中国（内地）酒店业从业人员大专以上学历者仅占总数11.2%，餐饮从业人员的学历比平均水平要低6.2个百分点，初中及以下学历者约占总人数的24%；高中学历的约占总人数的71% ；大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的4.66%；本科学历的占总人数的0.34%。

即学历结构不合理，学历层次普遍偏低。

1.2从业人员流动频繁，人才流失严重我们不难看到在一些酒店的大门口长期挂着招聘新员工的招牌，酒店的员工不管是基层的还是中层的管理人员对“跳槽”都习以为常了，这给人力资源管理工作带来了巨大的压力，也增加了酒店的人力资源管理成本，造成酒店企业的浪费。

酒店管理人资论述薪酬激励理论及趋势综述薪酬制度及管理是现代企业人力资源管理地核心组成部分，是企业绩效评估、员工价值管理及激励制度地落脚点，因此对薪酬制度地认识必须提升到企业地战略高度，而且必须有一个全方位、多维度地把控，避免进入误区，而薪酬制度地创新主要端赖于薪酬激励理论地演变和发展.激励就是激发人地动机，调动人们工作地积极性.激励理论是西方行为科学理论地核心.大量地管理理论和实践证明，激励理论地确立对提高组织效率和个人潜能发挥着重大地作用.个人收集整理勿做商业用途古典薪酬激励理论过程型激励理论过程型激励理论着重对行为目标地选择，即动机地形成过程进行研究.佛隆地期望理论可用基本公式表示如下：激励效价·期望.显然若要提高激励水平，就要相应地提高效价和期望水平，由此得到启示，激励地目标设置应是“所愿”(效价)又是“所能”(期望)，既值得去做而又努力有可能做到.亚当斯地公平理论指出企业员工对自己是否受到公平合理地待遇非常敏感，他们地工作动机，不仅受其所得报酬绝对值地影响，更受其相对值地影响，这里地相对值，是指个人对其工作地付出与所得与他人地付出与所得进行比较，或者把当前地付出与所得与过去进行比较时地比值.通过比较，便产生公平或不公平感.当感觉不公平时，员工就会采取各种消极方式或离职以恢复公平感““.个人收集整理勿做商业用途内容型激励理论内容型激励理论着重对引发动机地因素，即激励地内容进行研究.马斯洛地需要层次理论把人地需要分为生理地需要、安全地需要、友爱和归宿地需要，尊重地需要和自我实现地需要.在某一种需要得到相对满足之后，这种需要就失去对于行为地动力作用，这时另一种需要就会产生，于是人们又继续采取新地行为束满足新地需要.个人收集整理勿做商业用途赫兹伯格地双因素理论指出，经过研究调查发现影响员工效率地因素分为保健因素和激励因素，他认为员工产生不满可以通过薪酬和改善工作环境等保健因素消除不满；而要使员工从没有不满到满意，只有靠改变工作内容等激励因素来调动员工地积极性，提高工作效率.个人收集整理勿做商业用途综合性激励理论综合性激励理论是着重对如何提高激励效果进行研究.罗伯特提出，激励力地推动来自于工作任务地本身所提供地内在价值，不涉及工作任务完成与否和后果如何，来自于从自身角度估计完成工作地可能性；获得报酬地可能性.综合性激励理论表明，员工地内在型激励和外在型激励地提高.个人收集整理勿做商业用途现代薪酬激励理论来自于对完成任务所获得报酬地期望以及要提高对员工地激励效果，就必须重视对委托代理理论委托代理理论是着重于改变薪酬管理模式，提高激励效果地研究.委托代理理论认为提高员工工作效率地关键是改善组织管理中地激励规则，即建立敬业激励兼容地激励规则，使每个员工在其自由选择自利目标下，追求自我利益时恰好实现组织地敬业激励目标.．马尔科森提出绩效薪酬制度地实质是以相对业绩为基础地非强制性合约.在这种合约下，组织承诺根据员工地工作业绩支付相应地报酬，即绩效越高，获得地报酬越高，合约地激励目标是激励员工做出敬业选择.个人收集整理勿做商业用途利润分享理论利润分享理论是着重于对传统地薪酬制度进行变革.马丁·魏茨曼认为，资本主义经济地根本弊端在于分配问题，主要是员工薪酬制度地不合理.他主张将传统地工资制度改为分享制度，其核心是将固定工资转变为能反映企业某些经营状况指标地收入，这样雇主与雇员所达成地工资协议就不是在劳动力市场上按小时支付工资地合同，而是两者在企业收入中各占多少分享比例地协议.通过利润分享制，将劳动报酬与绩效挂钩，激发了员工勤奋工作地精神，同时，又是一项特殊地群体激励计划，一个人地劳动报酬与群体中每个成员地工作勤奋程度建立起了一种直接相互依赖地关系，于是每个成员都有监督其他成员勤奋工作地动力.个人收集整理勿做商业用途现代企业薪酬体系及管理模式进入年代，由于经济全球化、各国政治和社会制度变革、相关法律制度地完善促使发达国家企业地薪资体系发生了很大地变化，传统地以岗位和职务为基础地薪资体系逐步转变为以雇员地业绩和技能为基础，业绩工资类似于产出激励工资或成就工资：技能工资可称为投入激励工资.业绩和技能工资与传统地计件工资和奖金等报酬形式有本质地不同，它们都是为了适应当前企业外部环境和内部机制地变革而进行地薪资形式和管理体制地创新.个人收集整理勿做商业用途业绩薪酬制度及其管理据调查，美国有％地大型企业采用业绩工资方式，许多欧洲国家地企业也出现这种趋势.年代初期在英国进行地家企业地调查显示，不少企业改革传统地工资体制，一些大企业开始实行第三版地业绩挂钩工资，即在不断调整和修改地基础上，为高级主管提供奖金和股票期权.日本过去长期实行年功序列制工资地国家，也开始引进业绩工资系统，年日本采用业绩工资地企业为％，年上升为％，主要是企业管理者阶层.个人收集整理勿做商业用途西方比较流行地业绩工资计划被称为()，即“根据业绩支付地报酬”，方案是企业激励计划地一个组成部分，其方案设计不仅是基于降低生产成本，而是从理念上视雇员为企业地合伙人，依据他们对企业地贡献和业绩状况支付报酬.个人收集整理勿做商业用途技能工资制度及管理技能工资体系及收益分享体系是发达国家近年来着力开发地新型工资体系，被认为是发达国家目发展最快地一种薪酬体系.以往地薪酬体系，多是以职务或者工作地价值来确定报酬量，工作地“产出”是关注点，而技能工资是以“投入”为关注点，以员工为完成岗位工作所投入地知识、技能和能力作为测量报酬地依据.据统计，美国《财富》杂志评选出地世界强大型企业中有％地企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理.西方一些企业之所以实施技能工资体系主要是为了适应企业内部和外部形势地变化，其初衷是通过报酬机制，鼓励员工自觉掌握新地工作技能和知识.后来随着企业对人力资源开发地重视、组织地扁平化、中层管理工作缩减、管理者地提升计划减少等现象地出现，技能工资更成为新地员工激励机制.个人收集整理勿做商业用途与业绩相比，技能工资比较强调团队作用，强调“人地开发”.以往地人力资源管理，从招聘到薪资管理，从晋升到人员开发，都是以职位为基础地(即所谓．)，发达国家从年代以来就有理论认为人力资源管理地基础已经由以职位为基础转变成个人收集整理勿做商业用途了以技能为基础(—)㈨.技能工资地兴起是对这种潮流地一种呼应，以员工所拥有与工作相关地技能或者知识水平来报偿他们地劳动，正式适应了知识经济地本质与特征.技能工资体系对企业管理提出了许多新地要求，例如，要关注企业真正所需要地技能、进行严格地技能鉴定、设定合理地工资标准、提供必要地培训、实施必要地管理程序等等.个人收集整理勿做商业用途薪酬等级区间地宽波段化所谓“宽波段化”就是将工资等级线延长；将工资类别减少，由原来地十几个减少至三、五个；在每种类别上，包含着更多地工资等级和工资标准.各类别之间工资标准交叉.工资等级地宽波段化与目前西方企业组织结构地扁平化趋势是一致地.其主要特征是：()加大专业人员、管理人员和领导者地工资等级差距，例如美国一些企业管理人员地最高线高于专业人员地％；企业领导者地最低线等于或高于一般管理者地最高线；()工资标准在某一工资类别地不同等级中地差距比较大，特别是专业技术人员地工资等级间地差距更大，有时最高档与最低档相差一倍以上；()职务和工资等级主要取决于本人地专业水平，随技能水平上升，职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能地含量.个人收集整理勿做商业用途薪酬等级地宽波段化地优点在于：使企业在雇员薪酬管理上具有更大地灵活性.新地“波段”设置以后，使同一水平工资地人员类别增加，一些下属甚至也和主管享受一样地工资待遇，而且雇员薪酬浮动幅度加大，对雇员地激励作用加强.在传统地等级工资制度下，不同类别地人员永远也不能越级享受更高地收入.个人收集整理勿做商业用途比较适用于一些非专业化地、无明显专业区域地工作岗位和组织，这些工作很难运用传统地工作评价和劳动测量计算雇员地工资量.“宽波段”地工资制度则比较灵活，它只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员地业绩情况弹性处理.这种情况之所以在西方一些企业中受到青睐，也与一些企业组织形式和工作方式地变化有关，一些工作已经超出了传统地工作场地和工作时间地概念，在家上班，采用弹性工作制，工资决定地中介因素、甚至中介机构增加等等都促使这些变革.个人收集整理勿做商业用途有利于增强雇员地创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级地工资而努力工作地倾向，给企业更大灵活性地同时，也给雇员更大地发挥能力地空间.个人收集整理勿做商业用途总之，企业薪酬管理方面地变革是一项重要地管理变革，通过这一创新，促使企业不断地转变发展战略，改变管理模式，加大雇员对企业地认同感，以及对自身地责任感，增强团队意识，加大雇员地自由度，尽可能地调动雇员地积极性和工作潜能，更加适应知识经济地需要，激励雇员更加努力地学习新知识、新技能和新地工作技巧，这样既适应了组织和员工多样化地需求，又为新地企业发展战略和激励机制地生成提供了可靠地理念和制度保证.个人收集整理勿做商业用途。

酒店管理行销 收益管理的基本原理收益管理虽说是在20世纪80年代就发展起来的一种现代化科学营运管理方法，但在国内的酒店业中运用收益管理的酒店还比较少，这主要是存在影响有效使用收益管理的一些误区，即将实施收益管理的讨论过多地集中在自动化计算机系统之上，过多地停留在收益管理的理论研讨如线性规划、动态规划、边际收益控制等等这些书本知识的研习中，而完全忽视了“收益管理”这一理论潜在内涵在酒店经营中的实际操作和可能的“低技术”的适应性。

虽然收益管理是一个十分复杂的概念，但它在应用上却是比较简单的。

酒店在实施收益管理理论时，靠的是“人工智力”与“一般计算机技术”结合即可，没有必要将其理论繁杂化，本文就是将其在酒店应用时的一些实务加以叙述。

收益管理的基本原理收益管理的基本原理是“五个最”；即企业的产品能在最佳时机，以最好的价格，通过最优的渠道，出售给最合适的顾客，以实现酒店收益的最大化。

酒店收益管理的操作实务就是：通过对市场和客人的细分，对不同目的的顾客在不同时刻的需求进行定量预测，通过优化方法确定动态的控制，最终使酒店总收益最大化，确保酒店利润的持续增长。

收益管理是酒店经营管理的一项系统工程在实施收益管理系统时，要明确这一系统不是单靠前厅部就能运作好的，它是酒店提高经营收益、加强管理的一项系统工程，需要酒店层面的运作。

美国万豪酒店集团董事长J.W.Marriot二世说：“酒店最高层必须对酒店实施收益管理，CEO则需要100%地支持这项工作，”最高层的介入，是支持和建立一套管理系统并保证系统有效工作的基础。

因此，要运作好收益管理系统，应由酒店统筹安排，综合营销部（是收益管理的大头）和前厅部，协调运作，并由酒店总经理担纲收益管理系统的领导。

前厅收益管理的基本内容前厅部由于是酒店的信息汇集中心，各种客房经营书记、价格历史档案、各类房价的戏份档案、各时期的各房类的入住率、各种客史资料等都集中在前厅部的资料库，有时就会产生将前厅作为收益管理系统的主阵地的误差。

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酒店管理规范酒店员工薪津制度20XX(叶予舜)
酒店管理规范酒店员工薪津制度
员工薪津制度
()政策：为更好的发挥工资职能作用，提高员工工作积极性。

程序：
(一)适用范围：
凡报考本酒店，通过考核符合条件，被酒店聘用的员工（包括临时工）均属执行范围。

(二)工资构成：
酒店薪津制度是参照国家有关企业劳动管理政策，结合酒店的具体工作特点而制定的，其原则是以酒店组织编制职级高低论资。

同职级则同工资。

各职级的每月薪金均有基本工资和浮动工资两部分所组成。

基本工资的定义为雇员为雇主所付出劳动的应得固定薪酬；浮动工资的定义为雇员的纪律及工作表现津贴与经济挂钩的奖惩性浮动薪酬，内含各类工种的特殊补贴与生活补贴。

1.基本工资：
1.1概念：为劳资双方交易之报酬,可满足劳方最低生活标准之需求。

此项工资为该级人员工资总额的百分之七十作为基本工资的总额。

1。

酒店薪酬管理对员工激励的研究作者：牛姝娟来源：《消费导刊》2015年第03期摘要：薪酬管理是人力资源管理工作中的重要内容，不仅是对企业资金的有效管理，而且对员工具有一定的激励效果。

本文通过对酒店薪酬管理工作中的激励制度进行全面的分析与探究，针对其中存在的问题，提出有效的解决方案与措施。

关键词：酒店薪酬管理员工激励在现代酒店的管理工作中，薪酬管理工作已逐渐成为人力资源管理工作的重点。

薪酬激励制度不仅可以使酒店员工发挥自身的效能，不断为酒店提供服务力量，同时也能够得到精神与效益的满足，使激励制度发挥其真正的价值，从而提高酒店的经营效果与员工自身的工作积极性，促进酒店与员工的双赢。

但由于酒店薪酬管理工作往往存在定的缺陷与不足，使其激励机制无法发挥自身的真正价值，同时对酒店的经营状况也造成了一定的影响。

一、酒店薪酬管理激励制度存在的问题（一）酒店对员工薪酬管理激励观念落后。

某些酒店管理决策人员在进行酒店管理工作时，往往更重视酒店的营业利润，一切决策只为提高酒店的经济效应。

对于酒店员工的薪酬待遇，决策人员认为是影响酒店整体运营成本的项目，所以并未采取积极的激励措施。

除此之外，由于大部分的酒店员工学历不高，所以对于薪酬激励的观念并没有深刻的认识，导致其相对缺乏获得薪酬激励机会的主动性。

（二）薪酬激励制度的规划未发挥应有的作用。

酒店在做好相关薪酬激励的规划后，急于实施，使酒店员工未能对薪酬激励的制度进行有效的了解与学习，导致规划无法发挥其真正的作用，也得不到酒店全体员工的支持与配合，自然也起不到激励员工的作用。

（三）酒店文化建设不充分。

酒店在建设自身文化时力度不到位，未体现酒店的价值取向，对酒店员工未能产生积极影响。

因此，在实施酒店薪酬管理激励制度时，无法集中酒店员工的凝聚力与向心力，使激励制度缺乏有效的保障。

（四）酒店员工激励制度不健全。

酒店在实施薪酬管理激励制度时，未建立有效的绩效管理制度作为配套制度，导致在酒店员工中不能形成有效的激励效应，致使薪酬激励的效果不明显。

酒店管理理论建立现代新型激励机制，提升酒店服务质量国外酒店激励管理的借鉴从发达国家的酒店企业来看，比较成熟又具有鲜明特色的激励管理模式主要有两种：注重市场配置和物质激励的美国模式；注重团队精神和情感激励的日本模式。

美国的激励模式美国的酒店被誉为“公众宫殿”的设施，它是美国文化的缩影。

20世纪70年代以后，日本经济的崛起，越来越多的美国企业对传统的管理模式包括酒店激励管理进行了积极的反思并作了必要的修改，主要表现为以下几个特点：第一，劳动力一市场配置为主。

美国的劳动力市场特别的发达，酒店人力资源的获得对劳动力市场的依赖很强，无论是高层管理人员还是低层职工，都采用市场手段；对于不再需要的人，酒店管理公司会不留情地按照公司的法定程序予以解雇。

同时，员工对工作或者雇主不满意，可以随时更换工作一一“任意就业政策”，因此，员工流动性很大。

第二，员工管理的制度化。

美国企业管理讲究制度化和程序化，在酒店人力资源管理方面也不例外，其突出表现就是非常重视工作分析。

美国是世界上最重视分析的国家之一。

在酒店企业中，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用和“侵权”的，这有利于提高管理效率。

第三，注重个人激励的刚性员工价格。

美国酒店对员工的激励偏重于以个人激励为对象。

因此，在酒店业中，优秀员工和落后员工的工资和福利差距是相当大的，CEO和管理层年收入可以是普通员工的几百倍。

第四，劳资关系紧张。

美国酒店激励管理模式属于技术型，在处理劳资关系方面，认为企业管理是管理者的事，员工的职责是完成下达的任务。

美国这一注重物质激励的酒店激励管理模式，有明显的急功和短期行为倾向，但符合美国个人主义价值观的要求。

但如果处理不当会引发员工责任心不强、跳糟频率高和劳资关系紧张等问题，对酒店企业长期发展极为不利。

日本酒店激励管理模式日本酒店企业无论大小都异常注重人的作用，是“以人为本"的管理模式的先驱和必然，日本文化普通认为，员工积极性的发挥在很大程度上取决于酒店内部良好的“人际关系’’。

酒店管理激励机制共享成功的激励机制——集团连锁酒店管理酒店共享成功的激励机制构建共享成功的激励机制，首先我们围绕“平台+赛道”的战略以及“核心价值观”提出了激励机制的理念。

激励理念共创共享：在酒店和组织层面，共创价值，共享成功。

战略&效能：在业务层面，遵循战略驱动、效能优先。

效能优先就是要挣钱，不挣钱但是战略上要求你做，同样可以分享组织的成功。

比较价值：在个体层面，比较价值是分配的依据，要跟外部比，跟内部比，跟自己比。

理念落地在这个基础上，我们从资源池、薪酬水平和薪酬结构三个维度来梳理和落地激励理念。

每个资源池包含了固定薪酬、过程奖金和年终奖金的激励，如果分享不完可以结余。

这三部分的比例可以根据经营的情况，由一线业务的负责人做一些调整。

比如在创业阶段，想要吸引更优秀的人进来，就把固定薪酬的比例提高一些，在快速成长时期，可以逐步降低固定薪酬的比例，提高过程薪酬，让大家快速推动业务发展。

利润总额作为考核的重要目标，是对经营成果的规模评估，决定了资源总量。

激励的水平由人均效能决定，效能越高激励的水平就越高。

大多数酒店在计算效能时可能用的是人均收入或者人均利润，而我们提出了一个非常重要的衡量指标，就是“资源贡献率”，用利润除以薪酬支付的成本，也就是每花出去一分钱的薪酬你挣回来的利润是多少。

如果只考核资源贡献率，大家可能就会制定一个比较低的目标。

如何牵引大家制定更高的目标？我们在设计时做了考虑，如果目标定的就是底线值A1，而实际业绩超过了目标，那资源池还是只有C1，要打折扣的。

如果承诺了一个更高的挑战值A2，完成目标就可以得到更大的资源池C2，承诺的挑战值越高，完成指标获得的激励池越大。

薪酬水平有了薪酬池，如何定薪酬水平呢？所以我们将人才分成三个层面：第一，参与到国际竞争的核心人才，这些人是全球优秀企业都在追逐的对象，针对他们，我们的薪酬策略是追随一线企业。

第二，能够参与全国性竞争的人才，比如一些好的架构师、产品人才、管理人才等，要做到全国的领先水平。

酒店管理行销酒店收入管理的理论基础及内涵收入管理（Revenue Management）是管理学科的一个重要分支，涉及市场营销学、运筹学、消费心理学、微观经济学和数学规划等多个领域，目前是国外服务业增加收入的主要模式之一。

在酒店业中，收入管理以市场为导向，通过对出租率及房价的管理促使收入实现最大化。

收入管理思想最早源于航空业（注：20世纪70年代末，美国颁布《解除航空公司管制法》（1978）后，航空公司在激烈竞争中发展出收入管理方法，称为“产出管理”（Yield Management，也译为收益管理）。

），20世纪80年代后期被引入酒店业。

北美的大型酒店集团（如万豪，希尔顿等）最早建立了初级的收入管理系统，取得巨大成功。

20多年来，随着收入管理技术应用日趋广泛，收入管理逐渐形成了较为系统的理论框架和实证研究体系。

美国与英国学者是主要的研究力量，代表人物有雪莉·吉姆斯、拉里·威德福、罗伯特·克罗斯（Sheryl E.， Kimes， Larry R.， Weatherford， Robert G.， Cross）等人。

而我国由于对这一课题关注较晚，酒店收入管理研究相对薄弱，使得国内酒店在收入管理技术应用上尚处于萌芽阶段。

酒店收入管理的理论基础（一）酒店收入管理的内涵在定义上，学术界存在“收入”与“产出”的分歧。

关于“收入管理技术增加的究竟是收入还是产出（即利润）”的争论一直没有停止。

这使“收入管理”在名称上尚未统一，有“产出管理”或“收益管理”（注：本文为忠实于引用文献作者的用词，一律将“Yield Management”译为“产出管理”，“Revenue Management”译为“收入管理”。

）之称。

产出管理帮助企业在恰当的时间、以合适的价格、将适量的产品销售给合适的顾客。

其中，“合适”指达到销售者的收入最大，而购买者获得的价值或效用也最大雪莉·吉姆斯（Kimes，1994）。

酒店管理薪酬人资薪酬计划——酒店的薪酬计划随着酒店业的发展。

薪酬计划的制定已经成为人力资源管理的重要方法之一，好的薪酬计划可以吸引和留住酒店所需的各种层次的人才。

从酒店薪酬计划的制定和管理两方面对酒店薪酬管理做了简单的论述。

随着酒店业的变化和发展，酒店对人才的需求不断增加．并且对所需人才的能力和水平的要求也越来越高。

但由于酒店企业管理中存在种种不足，因而导致人才流失比较严重。

为了吸引和留住人才．酒店企业需要加强管理．运用各种管理方法．留住人才。

在诸多管理方法中，薪酬管理是关键之一，雇员首先看重的是薪酬。

因此酒店的管理者首先需要制定好酒店的薪酬计划，好的薪酬计划可以吸引和留住酒店所需的各种层次的人才。

目前．薪酬计划的制定和管理已经成为酒店人力资源管理的重要方法之一。

一薪酬计划的制定酒店的薪酬计划应与酒店总体发展战略为依据、与整个人力资源计划相适应，在制定薪酬计划时需要考虑诸多方面的因素。

①首先要考虑酒店需要的可以招聘到的劳动力的数量，竞争情况如何。

根据可获得的劳动力的数量决定工资水平．并且使工资水平具有竞争力。

②第二要考虑与同等酒店相比．酒店的职位有多大的吸引力。

吸引力的高低意味着工资水平也会变化。

③第三要考虑酒店企业在社会中的形象．口碑好则吸引力大．工资水平也会跟着变化。

④第四要考虑福利．提升能力和工作环境等因素，这也是吸引员工的一个方面。

⑤第五要考虑在制定薪酬计划时一定要公平．只有公平的薪酬计划才能激发员工的工作热情。

⑥第六要考虑除了工资外还要建立合理的薪酬激励计划．良好的薪酬激励计划可以提高员工的工作积极性．真正能够留住和吸引人才。

二薪酬计划的内容酒店的完整报酬体系包括非货币报酬和货币薪酬．我们所说的薪酬计划指的是货币薪酬计划，这种货币薪酬计划包括间接薪酬《福利)计划和直接薪酬计划。

1．间接薪酬计划间接薪酬指公共保障，社会保障．带薪假期和生命周期福利。

2．直接薪酬计划(1)基本工资。

基本工资是员工应得的变动工资和奖金。

酒店管理理论酒店人力资源管理中的应用现今世界的竞争是人才的竞争，高素质的人力资本是酒店业得以健康、持续、稳定发展的根本保证。

随着酒店从业人员素质、思想、观念、及自我发展意识和民主观念的不断增强，酒店这一以人为本的服务行业在人力资源管理中暴露出员工积极性低、服务低下、人员流失率升高等方面的问题。

因此，本文从人力资源激励机制基本理论出发，结合星级饭店人力资源管理实际情况，提出一些开发酒店人力资本、提高酒店人力资本水平的策略及措施。

一、激励在现代酒店人力资源管理中的重要性西方的一些学者和专家经过大量的调查和研究，在如何激励员工方面形成了一整套科学的理论。

影响较大具有代表性的理论有美国心理学家马斯洛的需求层次理论、赫茨博格的双因素理论、奥德费的ERG 理论、麦克利兰的成就激励理论等。

激励理论能为我们解决酒店人力资源管理中存在的问题提供有力的依据。

正确地应用激励理论是酒店取得经济效益的重要保证。

服务质量是酒店的生命，而高水平的服务来源于服务人员良好的心理状态和全体员工的积极性，良好的心理状态和积极性又来源于服务人员良好的动机，酒店管理人员正确的激励能够激发全体员工的良好的动机和积极性。

纵观中外所有取得成功的酒店都十分重视激发员工。

如美国的假日饭店联号就特别重视员工的福利待遇和工资待遇，以求激励。

他们认为，只有愉快、幸福的服务员，才会有愉快、幸福的客人。

这就是假日饭店联号从事全球酒店业的成功经验之一。

在国内广州的白天鹅宾馆也是很注重激励的作用，提出了“爱我白天鹅”的口号，管理人员关心每一位员工，而员工则视宾馆为家。

激励是提高员工积极性的重要手段，正确使用激励，可以使酒店员工的需要得到满足，消除他们的自卑，增强自信，调动他们潜在的巨大能量，从而为酒店带来巨大的经济效益和社会效益。

二、现代酒店人力资源激励管理现状与分析世界旅游组织（WTO）认为：21 世纪初世界最大的旅游市场是中国。

中国酒店业能否适应21 世纪最大旅游市场的需要,WTO 专家费雷多先生在考察了我国十四个城市112 家涉外酒店后认为：中国酒店的硬件——有形设施已赶上国际水平，但酒店人员素质，管理水平和服务质量都是落后于同行业的国际水平。

酒店管理人资酒店人力资源管理激励机制的定位与功能酒店行业人力资源管理激励机制的现状与问题进行了剖析，明确了酒店人力资源管理激励机制在酒店整体经营管理体系中的定位与功能，总结并提炼了和人力资源管理激励机制的四大主要原则，研究并探讨了酒店人力资源管理激励机制在制定与执行过程中常见的四种主要方式，旨在为酒店的经营与管理提供一些思路与建议，以通过激励机制提高酒店员工的满意度，提升酒店的经营管理效率，改善客户感知，创造实际收益。

人力资源作为酒店重要资源内容，具有极为重要的甚至是决定性的作用。

如何较好的利用人力资源、充分发挥人力资源的优势，成为了大多数酒店面临的首要问题。

激励机制作为酒店经营管理体系的组成部分，具有特殊的功能和地位，是酒店发展的发动机、助推器和催化剂。

如何打造一套科学、合理、有效、适用的酒店人力资源管理激励机制，就成为了酒店业亟待解决的问题。

一、酒店人力资源管理激励机制的现状与问题目前，中国酒店对于人力资源管理的激励机制，尚处于摸索的起步阶段，不仅距离发达国家的水平相差较大，而且也不能满足目前酒店业发展的自身需要。

总体而言，目前酒店人力资源管理的激励机制，存在着科学性程度不高、有效性难以保障、普遍性达不到要求、针对性不强等问题，严重制约了酒店人力资源管理激励机制的发展。

二、酒店人力资源管理激励机制的定位与功能酒店人力资源管理激励机制的定位，应该是在明确酒店的发展方向和发展目标的基础上，为酒店的正常经营提供保障，服务于酒店的日常管理工作，为酒店的发展提供支撑。

酒店人力资源管理激励机制的功能，应该聚焦于有效地帮助酒店管理者实现酒店的经营目标，最大效率的发挥酒店各种生产要素的效用，提高酒店的经营管理效率，为酒店创造实际效益。

三、酒店人力资源管理激励机制的主要原则为了实现效果的最大化，在酒店管理中，人力资源的激励机制在制定和执行过程中应遵循一定的原则。

酒店人力资源管理激励机制的原则是酒店人力资源管理激励机制的准则、纲领、精神，主要内容包括科学性、有效性、普遍性、针对性四个方面。

酒店管理专论私营酒店薪酬制度的设计和变更私营酒店薪酬管理的现存问题，主要体现在设计和变更未能与战略紧密相连、薪酬管理的不公平性导致员工的流动性增大、片面的高工资政策是薪酬管理的误区和薪酬的计量方法缺乏时代性等诸多方面。

应树立薪酬管理的新观念，建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统和薪酬体系架构，逐步摆脱传统家族管理的弊端。

采取薪酬与缋效紧密挂钩的措施，有效解决私营酒店的薪酬管理问题。

私营酒店相对于国有酒店的本质区别在于所有制不同。

我国私营酒店由小到大，发展迅速，在繁荣市场、塑造市场观念、建立和完善市场规则等方面都发挥了巨大的积极作用，为我国经济体制的改革创造了良好的市场环境和条件，取得了令人瞩目的成绩。

但是，私营酒店在技术设备、管理水平、人员素质、战略规划、企业文化建设等方面与国有酒店相比仍存在着较大的差距，具有规模小、融资渠道窄、经营管理家族化、集权式管理较多等特点。

这些特点对薪酬管理的影响十分严重。

一、私营酒店薪酬管理的现存问题1．私营酒店薪酬制度的设计和变更未能与战略紧密相连。

目前．大多数私营酒店的管理尚处在低层次、粗放型、原始的状态之中，业主通常以自身摸索的经验进行管理，随意性大；管理组织机构过于简单和封闭．缺乏有效的互相约束力，或形同虚设，不能有效发挥应有的监控职能；由于所有权与经营权的高度统一，业主往往以“老大”自居，在一些重大决策中，不善于听取他人意见，战略意识很弱。

私营酒店虽然有制定的发展目标或者发展思路，但没有正式书面的详细的战略文件，所以能够体现战略的薪酬制度就无从谈起了。

薪酬设计上缺乏战略导向．薪酬体系构建未能成为激励员工的有效手段。

2．薪酬管理的不公平性导致员工的流动性增大。

私营酒店的管理者自认为市场上的人才很多，对薪酬管理不是很积极地对待，往往采取听之任之的态度，倾向于经验化管理．即使聘请专业人士，也会过多地进行干涉，越级指挥现象十分普遍，加上董事及其他高层管理的家族成员的多方面影响，降低了经营管理的效率，使科学的管理决策难以顺利实施。

酒店管理人资培训——激励机制在酒店业人力资源管理的作用中国（内地）酒店人力资源管理存在不足的根本原因在于没有把人作为一种资源来对待；在人性化的管理中进行充分激励，可实现资源的可持续发展。

旅游业在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。

酒店是旅游产业一个不可或缺的组成部分。

目前，中国（内地）酒店业在规模迅速扩张并朝着集团化方向发展的过程中出现了一系列的瓶颈问题，而激励体系是其中的关键所在。

因此，如何提高酒店员工的满意度，建立系统的激励体系，充分调动酒店企业员工的积极性和创造性，以实现企业的目标，是值得研究的课题。

一激励机制在酒店业人力资源管理的作用第一，把握激励机制的人性化特点，是酒店人力资源管理水平提高的关键。

酒店业的生产经营活动是靠人来进行的，因此，使参与酒店活动的人始终保持旺盛的士气、高涨的热情，是酒店人力资源管理的重心。

把握激励机制的人性化特点，改变管理者的思维模式，建立起适应酒店特色、时代特点和员工需求的开放型的激励体系，提高酒店人力资源管理的水平，成为现代酒店业发展的关键。

第二，正确使用激励机制，是提高酒店员工素质，完善酒店工作制度的重要手段。

加强对员工的培训，使员工与酒店一起成长。

员工通过培训，可以改变其工作态度，增强素质和能力，提高企业运作效率和销售业绩，从而完善酒店工作制度。

第三，激励机制是酒店人力资源管理的良性竞争机制。

运用激励机制把竞争引入酒店业人力资源管理中，建立以竞争为主要形式的有效管理机制，是现代酒店业管理的重要环节。

二中国（内地）酒店业激励机制存在的问题世界旅游组织（WTO）预测，21 世纪初期世界最大的旅游市场是中国，中国酒店业能否适应21 世纪最大旅游市场的需要呢？WTO 专家费雷多先生在考察了中国（内地）14 个城市112 家涉外酒店后认为，中国酒店的硬件——有形设施已赶上国际水平，但酒店人员的素质、管理水平和服务质量都落后于同行业的国际水平。

酒店人力资源的利用和管理，就是要求酒店的各级管理者学会运用现代管理学、心理学的激励原理，最大限度地挖掘员工的潜在能力，充分调动他们的积极性，激发其主动性和创造性，使酒店有限的人力资源发挥出尽可能大的作用。

酒店管理分析酒店管理公司的报酬问题2015（叶予舜）酒店管理分析酒店管理公司的报酬问题(一)管理费与业主利润的相关性不强。

酒店业主利润是由酒店营业收入减去经营费用和基本管理费得到的经营毛利（GOP），再扣除奖励管理费（Incentive Fee）和重置准备金（FF ＆E）后得到的，用于酒店业主衡量酒店经营的毛利。

对于酒店业主来说，还需要在此基础上扣除房产税、财产保险费、计提折旧及相关固定成本摊销、财务费用后才能得到酒店板块对于业主的利润贡献。

一个年营业收入（GOR）几千万人民币、年经营毛利（GOP）达到上千万人民币的酒店，在计提了所有相关费用后，收益仍有可能是负数。

然而即使酒店业主在酒店板块的收益是亏损的，按照与酒店管理公司签订的酒店管理合同，仍需按时支付高额的管理费，一些酒店业主对此难以接受。

(二)基本管理费与酒店管理绩效相关性不强，占酒店总收入的比例过高，奖励管理费占经营毛利（GOP）的比例过高。

管理费与业主利润相关性不强集中体现在基本管理费和奖励管理费的计提方式上。

基本管理费通常占酒店营业收入的一定比例（目前市场平均水平为1.5 %－2%，依双方谈判实力而定），且无任何业绩基准。

这意味着不论酒店经营业绩如何，酒店管理公司都将按照合同约定获得一定比例的酒店营业收入。

奖励管理费通常都约定一个业绩考核基准，如经营毛利、经营毛利率或出租率等，且通常根据业绩考核基准的规定实行累进比率（目前市场平均水平为5%%－10%%，依双方谈判实力而定）。

通常计算下来，奖励管理费和基本管理费之和占酒店年度总收入的5％－8％左右。

在营毛利和出租率等；二是一些酒店根本就未设立业绩考核基准，使得奖励管理费实质上成为另一笔基本管理费，完全失与众多国际品牌酒店业主代表的访谈中，文中发现存在两个方面的问题：一是奖励管理费的业绩考核基准不合理，如经去了奖励管理费的激励约束作用。

(三)技术协助收费不够合理，酒店开业准备费收费不够合理。

酒店管理人资酒店员工激励中的双因素构成分析如何以双因素理论为基础，对酒店员工激励中的双因素构成进行了分析，在此基础上提出了激励酒店员工的基本途径。

认为只有找到对酒店员工积极性产生影响的主要因素，特别是能产生激励作用的因素，从而有针对性地对员工进行有效的激励，才能激发员工积极性，从而更好地为酒店创造利润，保证酒店长期的生存和发展。

一、双因素理论及相关研究回顾对于影响员工积极性的激励因素，国内外的管理学家、心理学家都做了大量的研究，其中赫兹伯格在1959 年提出的“双因素理论”是最经典的。

赫兹伯格认为，激发人的动机的因素有两类：保健因素和激励因素。

保健因素包括公司的政策与行政管理、工作条件、人际关系、薪金与福利等。

激励因素包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长与发展的机会等。

保健因素若解决不好，员工得不到基本满足，就会不满意；但是即使处理得当，也仅能消除员工的不满情绪，并不能使人满意。

激励因素如果不理想，员工未必很不满意，但却能严重影响工作的效率，这类因素若得到改善，员工就会满意，从而提高工作积极性。

我国学者也对不同行业员工的激励因素进行了实证研究，由于具体的研究对象有所不同，研究结果并不完全一致，但他们的研究结果显示，主要的激励因素基本包括工资报酬、工作环境、个人成长、工作成就感、人际关系等。

其中对酒店业员工的激励因素进行了探讨，并针对管理人员和普通员工进行了比较研究，得出以下主要结论：酒店员工普遍看重的激励因素主要包括9 个因素，按照重要性由高到低的顺序依次为薪酬、管理制度、同事关系、领导水平、晋升、培训工作条件、工作本身、信息、奖励。

有的学者则提出，保健和激励因素在一定条件下会相互转化，特别是在中国，由于文化、劳动者受教育程度、生活水平等因素影响，部分保健因素可能会起到很好的激励作用。

在相关的理论和实证研究中，以酒店员工作为研究对象的并不多见，从双因素角度进行研究的更少，从双因素角度对酒店员工激励中的双因素构成进行了分析，在此基础上提出了激励酒店员工的基本途径，希望对酒店业的人力资源管理工作有所启发。

酒店管理提高收入定价作为收益管理方法——集团连锁酒店管理公司2033（叶予舜）酒店管理提高收入定价作为收益管理方法——集团连锁酒店管理公司定价作为收益管理方法定价作为收益管理方法中重要的用来提高产品收入的手段之一，越来越受到人们的重视。

定价的实施，需要有成熟的价格体系作为保障。

否则，定价将会变得很随意，而且杂乱无章。

通过优化价格而建立价格体系的定价模式，已成为现今酒店优化收益不可缺少管理方法之一。

但是，有时候需要我们在传统的定价思维方式上去进行改良，这一改良甚至可能是颠覆性的。

对酒店而言，定价包含了一系列非常复杂的决策因素。

尽管大多数酒店知道其产品应该制定的标准价格（在酒店中通常体现为门市价格或挂牌价格），但他们往往并不知道顾客的支付意愿，也就是顾客愿意支付的实际价格。

因此，在产品销售过程中，由于降价、折扣以及佣金等现象的存在，除了标准价格外，还存在着产品销售的成交价格。

标准价格对于每一位顾客来说是通用的，而成交价格对于每位顾客可能是不同的，麦肯锡公司将其定义为“价格瀑布”现象。

价格瀑布为我们显示了单个顾客最终支付的成交价格并非是单个价格决策的结果，而是不同政策、不同部门和不同环节等一系列累计决策的结果。

由此可见，制定标准价格尽管也并不轻松，但对酒店管理者来说，可参考的因素相对来说还比较多，如以往的价格、竞争者的价格、折合到产品中的成本费用以及经验判断等。

但要制定每一次的成交价格，就不那么轻松了，事情会变得非常复杂，因为你无法清楚地知道每一位顾客和细分市场的支付意愿。

可是，要做到优化收益，正是需要管理者通过需求预测和数据分析知道目标顾客的支付意愿，从而制定出符合顾客支付意愿的产品销售价格，实现适时的供需平衡，达到优化收益的目的。

本文将以客房产品定价为例，阐述优化酒店收益的一些基本方法。

(一)通过价格优化来制定最佳可用房价（BAR）对酒店客房产品而言，能够用来衡量其收入的主要指标是每间可供出租房收入（RevPAR），不是单项平均客房出租率（OCC）指标，也不是单项平均房价（ADR）指标，而是两者相互作用的结果，其函数关系表现为RevPAR=OCC*ADR。