人力资源管理公选课第六讲祥解
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《人力资源第六章》PPT课件
实现劳动过程中所发生的关系。 ——企业和劳动者均为享有经济主权的市场主体。
企业是用工主体，后者是劳动主体。 ——工资作为劳动力这一生产要素的均衡价格是连
接雇主与雇员两者的桥梁。 ——劳动关系所反映的是一种特殊的经济关系——
劳动付给与工资的交换关系。
精选PPT
3
二、劳动法律关系的含义和特征
（一）含义
效）；有异议，签约双方在５日内重新报送审核。 （五）集体合同的公布
精选PPT
14
三、集体合同的履行、监督检查和责任 *（一）集体合同的履行 集体合同的关系人：是指由集体合同的订立而获得利益，并且受集体合
同约束的主体，包括全体劳动者、用人单位所代表的所有者和经营者。 集体合同的履行遵循实际履行和协作履行原则。 *（二）履行的监督检查 １、工会承担更多的责任 ２、建立集体合同履行联合监督检查制度 ３、职工代表大会实行民主监督 *（三）违反集体合同责任 １、企业违反，承担法律责任，２、员工违反，承担合同规定责任。 四、应用案例Ｐ２８３
附件—专项集体合同（主要是工资协议）
（二）期限——定期合同，1-3年
*（三）内容
1、劳动条件标准部分—核心地位：劳动报酬、工作时间、休息休假、保 险福利、劳动安全卫生、女职工和未成年工特殊保护、职业技能培训、 劳动管理、奖惩、裁员等项条款。
2、一般性规定（履行规则）：有效期限、集体合同条款的解释、变更、 解除和终止等。
3、过渡性规定：集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等。
4、其他规定：劳动条件标准部分的补充条款。规定在集体合同的有效期
内应当达到的具体目标和实现目标主要措施。不作为合同内容，只是
一种义务，随目标实现而终止。精选PPT
13
*二、签订集体合同的程序——定主体、协商、行政部门审核、审核期限 和生效、公布
企业是用工主体，后者是劳动主体。 ——工资作为劳动力这一生产要素的均衡价格是连
接雇主与雇员两者的桥梁。 ——劳动关系所反映的是一种特殊的经济关系——
劳动付给与工资的交换关系。
精选PPT
3
二、劳动法律关系的含义和特征
（一）含义
效）；有异议，签约双方在５日内重新报送审核。 （五）集体合同的公布
精选PPT
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三、集体合同的履行、监督检查和责任 *（一）集体合同的履行 集体合同的关系人：是指由集体合同的订立而获得利益，并且受集体合
同约束的主体，包括全体劳动者、用人单位所代表的所有者和经营者。 集体合同的履行遵循实际履行和协作履行原则。 *（二）履行的监督检查 １、工会承担更多的责任 ２、建立集体合同履行联合监督检查制度 ３、职工代表大会实行民主监督 *（三）违反集体合同责任 １、企业违反，承担法律责任，２、员工违反，承担合同规定责任。 四、应用案例Ｐ２８３
附件—专项集体合同（主要是工资协议）
（二）期限——定期合同，1-3年
*（三）内容
1、劳动条件标准部分—核心地位：劳动报酬、工作时间、休息休假、保 险福利、劳动安全卫生、女职工和未成年工特殊保护、职业技能培训、 劳动管理、奖惩、裁员等项条款。
2、一般性规定（履行规则）：有效期限、集体合同条款的解释、变更、 解除和终止等。
3、过渡性规定：集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等。
4、其他规定：劳动条件标准部分的补充条款。规定在集体合同的有效期
内应当达到的具体目标和实现目标主要措施。不作为合同内容，只是
一种义务，随目标实现而终止。精选PPT
13
*二、签订集体合同的程序——定主体、协商、行政部门审核、审核期限 和生效、公布
人力资源管理 第六章PPT课件
去年行业、公司整体业绩；产品、客户、市场的情况？
什么方法销售？
最好的销售：基于什么样的评价标准？有多少人参与评价？
2020/10/13
10
设计和实施有效的面试 ——STAR面试法
面试的目标
面试一个职位要看什么——入选者应具备哪些素质？
例如：销售代表，主要关注五个方面
▪ 自我指导、自我激励能力； ▪ 与人打交道的能力 ▪ 产品技术知识 ▪ 专业的举止行为（谈吐） ▪ 坚持、说服力
情景面试
询问求职者在一个给定的情景中会有什么样的行为 反应。
行为面试
要求被面试者描述他在以前的实际情景中是如何反 应的。
压力面试
询问求职者一系列具有压力的问题，让他们感到不 舒服。
工作相关面试
询问与工作相关的问题。
2020/10/13
5
面试的类型（3）： 公司如何进行面试（面试方式）
2020/10/13
11
设计和实施有效的面试 ——STAR面试法
准备面试
“如果你准备失败了,你就是为失败而做准备的。” 切记“赶场”
浏览简历：注意工作空挡 职位的跳跃性？（求职动机？求之取向？） 检查面试考场环境（私密性？心理距离？）
2020/10/13
12
设计和实施有效的面试 ——STAR面试法
面试过程注意事项
轻松的开场白并告知必要的事项：如将做笔记或录音
问开发性而不是封闭式问题
不要问命题作文式的问题（造成应试者对问题可控， 面试失控和失真）例如：
你未来3-5年有什么计划？（不用问） 你在压力情况下通常会怎么做？（不能问）
判断事实和谎言（续） 善于倾听（续）
最后，整理面试并给予评价。
个人面试
什么方法销售？
最好的销售：基于什么样的评价标准？有多少人参与评价？
2020/10/13
10
设计和实施有效的面试 ——STAR面试法
面试的目标
面试一个职位要看什么——入选者应具备哪些素质？
例如：销售代表，主要关注五个方面
▪ 自我指导、自我激励能力； ▪ 与人打交道的能力 ▪ 产品技术知识 ▪ 专业的举止行为（谈吐） ▪ 坚持、说服力
情景面试
询问求职者在一个给定的情景中会有什么样的行为 反应。
行为面试
要求被面试者描述他在以前的实际情景中是如何反 应的。
压力面试
询问求职者一系列具有压力的问题，让他们感到不 舒服。
工作相关面试
询问与工作相关的问题。
2020/10/13
5
面试的类型（3）： 公司如何进行面试（面试方式）
2020/10/13
11
设计和实施有效的面试 ——STAR面试法
准备面试
“如果你准备失败了,你就是为失败而做准备的。” 切记“赶场”
浏览简历：注意工作空挡 职位的跳跃性？（求职动机？求之取向？） 检查面试考场环境（私密性？心理距离？）
2020/10/13
12
设计和实施有效的面试 ——STAR面试法
面试过程注意事项
轻松的开场白并告知必要的事项：如将做笔记或录音
问开发性而不是封闭式问题
不要问命题作文式的问题（造成应试者对问题可控， 面试失控和失真）例如：
你未来3-5年有什么计划？（不用问） 你在压力情况下通常会怎么做？（不能问）
判断事实和谎言（续） 善于倾听（续）
最后，整理面试并给予评价。
个人面试
第六章人力资源管理ppt课件
第二节 人力资源规划
一、企业人力资源规划内容 1. 狭义的人力资源规划 （1）人员配备计划 （2）人员补充计划。 （3）人员晋升计划。
2. 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三
种人员计划之外，还包括： （1）人员培训开发计划。 （2）员工薪酬激励计划。 （3）员工职业生涯规划。 （4）其他计划。
实空缺岗位。
二是外部招聘，是从企业的外部吸引、选拔符合要求的求 职者，来充实本企业的空缺职位。主要渠道有广告招聘、 校园招聘、熟人推荐、通过就业服务机构等。
2. 员工招聘的主要方法 （1）笔试。 （2）面试。 （3）情景模拟。
3.企业招聘员工与录用的流程
二、员工培训
1.员工培训的作用
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源和人力资源管理的概念 人力资源，是指能推动社会、经济发展的，具有智力和体
力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指企业为了实现既定的目标，运用现代管 理措施和手段，对人力资源的获取、使用、开发、保持与 评价等方面进行管理，以使企业和个人得到发展的一系列 活动的总和。
二、企业人力资源规划程序 人力资源规划过程可以分为四个步骤： 1. 信息收集 2. 人力资源需求与供给预测 3. 制定人力资源总体规划和业务计划 4. 人力资源规划的实施与效果评价
三、企业人力资源需求预测
1. 影响人力资源需求预测的主要因素 （1）企业的业务量或产量，由此推出人力人力需求量。 （2）预期的人员流动率，由此推算企业职位的空缺。 （3）提高产品质量或进入新行业的决策对人力的需求。 （4）生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的影响。 （5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
三、职务分析的方法 1. 现场观察法 2. 面谈法 2. 面谈法 4. 工作日志法
人力资源管理专业知识与实务(六大模块全)PPT课件
减少员工自我实现过程中的障碍，使工作变得更具有挑战性。
充分运用内在激励的方式，使员工在工作中获得知识、增长 才干、发挥潜力，从而在内心得到最大的满足。 建立决策民主化、工作内容丰富化和工作时间弹性化等方面的 制度，保证员工自我实现需要的满足。
34
四、超 Y 理论——又称权变理论
人性假设是“复杂人”
30
相应的管理方式： 管理者应鼓励员工参与管理，尽可能满足员工的社会需要。 管理者应尽可能的实行集体奖励制度
协调正式组织和非正式组织的关系，以形成有利于实现企业
目标的合力。 管理者要善于倾听员工的意见，协调人际关系。
31
三、Y 理论
性本善，要积极进取 主要代表人物：马斯洛——“自我实现人”的人性假设 明确提出者：麦格雷戈
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基本观点： 一般人都是勤奋的 当最基本需要得到满足时，就致力于获得高层次需要的满足。 在正常情况下，人会主动承担责任，力求有所作为。 在实现所承诺的目标活动中，人都能够自我管理、自我控制。
33
相应的管理方式： 要努力创造适宜的工作环境，营造良好的工作氛围，以利于人 们充分发挥自己的潜能。
人员招聘
育人 用人
留人
薪资与福利 绩效管理
16
培训与开发
6、人力资源的重要性——知名企业的人力资源观
松下：“生产人才”，“欲造物，先造人” 联想：“办企业就是办人” 沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客” 宝洁的人才观点：“如果你把我们的资金、厂房及品牌 留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果 你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年 内我们将重建一切。” 人 本 管 理 思 想
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人力资源管理讲座讲义
积极协调
通过沟通协调，化解双方矛盾，促进员工和谐关系。
企业文化传播和价值观塑造
企业文化宣传
通过内部刊物、员工活动等多种渠道宣传企业文化，增强员工认 同感。
价值观引导
在日常工作中，积极引导员工践行企业价值观，形成良好的工作氛 围。
榜样示范
树立优秀员工典型，发挥榜样示范作用，带动其他员工共同进步。
07 法律法规遵从与风险防范
绩效评估方法及流程
360度反馈
通过上级、下级、同事和客户等多方面的反馈来全面评估员工绩 效。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责和工作目标设定关键绩效指标，以量化评估员工绩效。
绩效评估流程
制定评估计划、收集数据、进行评估、反馈结果和制定改进计划等 步骤。
奖惩制度设计与实施
物质奖励
包括奖金、股票期权、福利待 遇等物质激励手段，以激发员
不定期调整
针对特殊情况，如员工晋升、岗位变 动等，进行薪酬调整。
薪酬调查
定期开展薪酬调查，了解市场行情和 竞争对手薪酬水平，为企业薪酬调整 提供依据。
时机把握
结合企业经营状况和市场环境，选择 合适的时机进行薪酬调整，以激发员 工积极性和留住优秀人才。
06 员工关系维护与企业文化 塑造
有效沟通技巧运用
实现组织目标
通过合理的人力资源管理，可以 调动员工的积极性，发挥员工的 潜能，为实现组织目标提供有力
保障。
提高员工素质
人力资源管理包括员工培训、职业 规划等方面，可以提高员工的素质 和能力，增强组织的竞争力。
优化组织结构
通过人力资源管理对组织结构进行 调整和优化，可以提高组织的运行 效率和灵活性，适应不断变化的市 场环境。
渠道效果评估
通过沟通协调，化解双方矛盾，促进员工和谐关系。
企业文化传播和价值观塑造
企业文化宣传
通过内部刊物、员工活动等多种渠道宣传企业文化，增强员工认 同感。
价值观引导
在日常工作中，积极引导员工践行企业价值观，形成良好的工作氛 围。
榜样示范
树立优秀员工典型，发挥榜样示范作用，带动其他员工共同进步。
07 法律法规遵从与风险防范
绩效评估方法及流程
360度反馈
通过上级、下级、同事和客户等多方面的反馈来全面评估员工绩 效。
关键绩效指标（KPI）
根据岗位职责和工作目标设定关键绩效指标，以量化评估员工绩效。
绩效评估流程
制定评估计划、收集数据、进行评估、反馈结果和制定改进计划等 步骤。
奖惩制度设计与实施
物质奖励
包括奖金、股票期权、福利待 遇等物质激励手段，以激发员
不定期调整
针对特殊情况，如员工晋升、岗位变 动等，进行薪酬调整。
薪酬调查
定期开展薪酬调查，了解市场行情和 竞争对手薪酬水平，为企业薪酬调整 提供依据。
时机把握
结合企业经营状况和市场环境，选择 合适的时机进行薪酬调整，以激发员 工积极性和留住优秀人才。
06 员工关系维护与企业文化 塑造
有效沟通技巧运用
实现组织目标
通过合理的人力资源管理，可以 调动员工的积极性，发挥员工的 潜能，为实现组织目标提供有力
保障。
提高员工素质
人力资源管理包括员工培训、职业 规划等方面，可以提高员工的素质 和能力，增强组织的竞争力。
优化组织结构
通过人力资源管理对组织结构进行 调整和优化，可以提高组织的运行 效率和灵活性，适应不断变化的市 场环境。
渠道效果评估
30页完整人力资源管理六大模块工作内容培训课件
• 利用工具提高绩效考评的效率与准确性
四、培训与开发
培训开发的原则
战略性原则
• 培训开发要与组织战略目标保持一致
• 为组织发展提供人力资源支持
个性化原则
• 考虑员工个性、需求与发展潜力，制定个性化的培训计划
• 提高培训效果，促进员工成长
⌛️
效益性原则
• 评估培训开发的投入产出比，确保培训效果
人力资源管理六大模块
工作内容培训
一、人力资源规划
收集有关信息资料
01
内部信息
• 组织结构、战略目标、业务流程
• 人力资源现状、员工绩效、员工满意度
02
外部信息
• 行业趋势、竞争对手的人力资源状况
• 政策法规、劳动力市场状况
03
数据分析
• 搜集整理数据，运用统计方法进行分析
• 预测未来人力资源需求与供给
• 遵守法律法规，解决劳动争议，维护员工权益
谢谢观看
THANK YOU FOR WATCHING
人力资源需求预测
需求预测方法
需求预测结果
• 经验预测法、德尔菲法、回归分析法
• 预计未来所需员工数量、技能、学历等
• 考虑组织战略目标、市场规模、技术发展等因素
• 为人力资源规划提供依据
人力资源供给预测
供给预测方法
• 内部供给预测：员工晋升、转岗、内部培训等
• 外部供给预测：招聘、人才引进、劳动力市场等
二、员工招聘与人员配置
招聘需求信息产生的原因
人员调整
• 优化人力资源配置，提高组织绩效
• 需要招聘新员工或调整现有员工岗位
组织发展
• 新项目、新业务、组织扩张等
人力资源管理第06章
时，工作集体可能会有不满和不服的情 绪，这使新主管不容易建立领导声望。第 三，如果组织已经有了内部补充的惯例， 当组织出现劳动力新需要而急需从外部招 聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制， 损害员工工作的积极性。第四，不易吸收 优秀人才，自我封闭，可能使社会组织缺 少活力。
(3) 内部招聘的方式。内部招聘的主要做法 有：第一，提升。第二，工作调配。第三， 内部人员重新聘用。第四，推荐。第五，
❖ 录用比=录用人数/应聘人数×100%
❖ 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%
❖ 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
❖ 一般来说，录用比越小，相对来说，录用者的素质越 高；反之，则可能录用者的素质较低。如果招聘完成 比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完 成了招聘计划。应聘比越大，说明发布招聘信息的效 果越好，同时说明录用人员的素质可能越高。
外部信息分析主要是指对外部人才市场条件的分析。 应分析人才市场供求关系、竞争者对同种人员的需 求，该需求将影响人才市场的供求状况等。
❖ 4. 挑选和培训招聘人员
❖ 应挑选有经验、对内部情况和岗位十分了解，且 表达能力强、形象较好的人员作为招聘者，还可 以针对每次招聘的具体要求加以培训，确保招聘 工作顺利进行。
第三节 招聘的渠道和方式
❖ 一、招聘渠道
❖ 1. 内部招聘
(1) 内部招聘的优点。第一，得到招聘的员工会 认为自己的才干得到了组织的承认，他的积极性 和绩效都会提高。第二，内部员工比较了解组织 的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训 练会比较多，离职的可能性也比较小。第三，选 拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度， 使他们在工作中，能做比较长远的考虑。第四， 上级对内部员工的能力比较了解.
26页完整人力资源管理六大模块基本知识培训课件
人力资源管理 六大模块基本知识
汇报人：张某某
目录
• 人力资源核查和信息 • 人力资源需求预测的方法 • 工作分析
01
人力资源管理的六大模块
人力资源规划
人力资源规划的 定义
是指使企业稳定的拥有一定 质量的和必要数量的人力， 以实现包括个人利益在内的 该组织目标而拟订的一套措 施，从而求得人员需求量和 人员拥有量之间在企业未来 发展过程中的相互匹配。
绩效管理的目标
1. 激励员工的工作积极性和创造 力。2. 提高员工的综合素质和职 业能力。3. 优化企事业的人力资 源配置。
薪酬福利管理
01
薪酬福利管理的定义
为了吸引和留住优秀员工，企业或组织采用合理的薪酬结构和福利制度
来体现员工价值的管理活动。
02
薪酬福利管理的目标
1. 吸引和留住优秀员工。2. 体现员工的价值和对企业的贡献。3. 优化
充分利用现有人力资源
通过人力资源规划，企业可以制定相应的政策和措施，鼓励员工发挥自己的潜力，提高员 工的工作效率和工作积极性。同时，对于不适应岗位的员工进行及时调整和优化，以避免 人力资本的浪费。
预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足
在人力资源规划中，可以通过预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足，为企业管理提 供科学依据，避免人员过剩和人力不足带来的浪费。
的新想法、观念和技术。
培训与开发的目标
1）提高员工工作能力和绩效；2） 增强员工归属感和忠诚度；3）提 升企业核心竞争力。
培训与开发的流程
1）确定培训需求和目标；2）制定 培训计划和课程；3）实施培训计划 并评估效果。
绩效管理
绩效管理的定义
绩效管理是企事业为了实现预定 目标，采用科学的方法，对员工 的工作表现和工作业绩进行评估 和奖惩的过程。
汇报人：张某某
目录
• 人力资源核查和信息 • 人力资源需求预测的方法 • 工作分析
01
人力资源管理的六大模块
人力资源规划
人力资源规划的 定义
是指使企业稳定的拥有一定 质量的和必要数量的人力， 以实现包括个人利益在内的 该组织目标而拟订的一套措 施，从而求得人员需求量和 人员拥有量之间在企业未来 发展过程中的相互匹配。
绩效管理的目标
1. 激励员工的工作积极性和创造 力。2. 提高员工的综合素质和职 业能力。3. 优化企事业的人力资 源配置。
薪酬福利管理
01
薪酬福利管理的定义
为了吸引和留住优秀员工，企业或组织采用合理的薪酬结构和福利制度
来体现员工价值的管理活动。
02
薪酬福利管理的目标
1. 吸引和留住优秀员工。2. 体现员工的价值和对企业的贡献。3. 优化
充分利用现有人力资源
通过人力资源规划，企业可以制定相应的政策和措施，鼓励员工发挥自己的潜力，提高员 工的工作效率和工作积极性。同时，对于不适应岗位的员工进行及时调整和优化，以避免 人力资本的浪费。
预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足
在人力资源规划中，可以通过预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足，为企业管理提 供科学依据，避免人员过剩和人力不足带来的浪费。
的新想法、观念和技术。
培训与开发的目标
1）提高员工工作能力和绩效；2） 增强员工归属感和忠诚度；3）提 升企业核心竞争力。
培训与开发的流程
1）确定培训需求和目标；2）制定 培训计划和课程；3）实施培训计划 并评估效果。
绩效管理
绩效管理的定义
绩效管理是企事业为了实现预定 目标，采用科学的方法，对员工 的工作表现和工作业绩进行评估 和奖惩的过程。
人力资源管理师第六章分析及答案
一、职工张某、李某、石某分别于2001年6月、9月和2002年3月与A公司签订了劳动合同,约定工作岗位均为商务中心贸易专员,主要负责对俄罗斯的贸易往来。
同日,张某、李某又与A公司签订了保密合同。
其中第八条约定“乙方无论以何种原因终止与甲方的劳动合同关系,自离职之日起半年内均不得到其他与甲方有竞争性的单位工作或为其他与甲方有竞争性公司提供与职业有关的咨询性、服务性服务,并须在离职之日起半年内承担本合同规定的义务及承诺。
”2002年8月31日和9月27日,这3名职工分别提出了辞职申请,经A公司批准,双方解除了劳动关系。
此后,A公司在一家网站上发现北京某经贸发展有限公司出现了与本公司相同的照片及图片,其商业模式、商业计划也与本公司相同,而这些属于本公司的商业秘密,A公司认定是这3名职工所为,遂向劳动争议仲裁委员会提出申诉。
A公司称,这3名职工所到的北京某经贸发展有限公司与A公司的业务相似,给A 公司造成了一定的损失。
张某、李某违反双方签订的保密合同,泄露本公司的商业秘密,对所造成经济损失,应承担赔偿责任。
石某虽未与公司签订保密合同,但公司曾通过网络向其公布了本公司的保密制度,其中规定了员工有保守公司秘密的义务,石某违反了,同样应承担赔偿责任。
仲裁驳回了A公司的申诉请求。
试对上述案例提出自己的分析意见答案：离职人员在承担保密的义务的同时也有得到经济补偿的权利。
如果保密协议只规定离职人员的义务而没有相应的经济补偿，则可以不承担义务或要求劳动仲裁委员会裁定为无效协议；石某未与公司签订保密协议，而且且已离开了公司，不需承担保密的义务。
二、周某与企业订立8年期的劳动合同，应于2000年6月30日到期。
1997年7月5日周某休息日外出会友时摔伤腰部，遂住院治疗，两个月后出院，企业指定医院证明：“可以上班，两个月内避免腰部激烈运动，两个月后来院复查。
”周某的身体状况不能适应原工作岗位的工作，要求适当调整工作岗位，从事力所能及的工作，待两个月后医院复查结果再定工作岗位。
高级人力资源管理师--第六章(新版课件)
贯彻“三方原则” 即：劳动行政部门代表、 同级工会代表、用人单位代表 国家的强制性 严格的规范性 P417
能力要求
一、《劳动合同法》关于劳动合同制 度的部分新规
（一） 关于劳动合同的订立、内容和期限
1、订立劳动合同的原则 合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用原则
2、书面劳动合同是劳资双方确立的形式要件 没有签订书面劳动合同，无论是否给员工造成实质的 损害结果，企业都必须承担双倍工资的赔偿责任； 赔偿的时间节点为：员工入职一个月后，满一年以前 （含一年），一共11个月的工资。
案 例
员工张天才于2011年3月1日入职某制衣厂，入职后企 业一直未与张天才签订劳动合同，直至2012年5月，企业在 做质量管理工作内审时，才发现部分员工没有及时签订劳动 合同。现员工张天才向当地的劳动争议仲裁机构申请了仲裁 诉求是：要求企业支付自2011年3月至2012年5月的双倍工 资共计15个月。
工会上限
A
实际交涉区
C 雇主坚持点
集体谈判的关键 在于双方坚持点的 确定。 谈判结果越接近 某一方的坚持点， 越能表明其对方将 会获得更大的利益
工会坚持点 B
D 雇主下限 工会 雇主
可以达成协议的范围论图解
工会上限
A
工会坚持点
无实际交涉区
B C 雇主坚持点
D 雇主下限 工会 雇主
不可以达成协议的范围论图解
一种交易如果使得至少一个人的境况 变得更好，同时又没有使任何人的利益受 损，那么这种交易就被认为是帕累托改进
帕 累 托 改 进
4、集体协商的特点
A、集体谈判的不确定性 a、谈判本身的不确定性 b、谈判未来的不确定性 B、集体谈判的复杂性
能力要求
集体协商的策略
能力要求
一、《劳动合同法》关于劳动合同制 度的部分新规
（一） 关于劳动合同的订立、内容和期限
1、订立劳动合同的原则 合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用原则
2、书面劳动合同是劳资双方确立的形式要件 没有签订书面劳动合同，无论是否给员工造成实质的 损害结果，企业都必须承担双倍工资的赔偿责任； 赔偿的时间节点为：员工入职一个月后，满一年以前 （含一年），一共11个月的工资。
案 例
员工张天才于2011年3月1日入职某制衣厂，入职后企 业一直未与张天才签订劳动合同，直至2012年5月，企业在 做质量管理工作内审时，才发现部分员工没有及时签订劳动 合同。现员工张天才向当地的劳动争议仲裁机构申请了仲裁 诉求是：要求企业支付自2011年3月至2012年5月的双倍工 资共计15个月。
工会上限
A
实际交涉区
C 雇主坚持点
集体谈判的关键 在于双方坚持点的 确定。 谈判结果越接近 某一方的坚持点， 越能表明其对方将 会获得更大的利益
工会坚持点 B
D 雇主下限 工会 雇主
可以达成协议的范围论图解
工会上限
A
工会坚持点
无实际交涉区
B C 雇主坚持点
D 雇主下限 工会 雇主
不可以达成协议的范围论图解
一种交易如果使得至少一个人的境况 变得更好，同时又没有使任何人的利益受 损，那么这种交易就被认为是帕累托改进
帕 累 托 改 进
4、集体协商的特点
A、集体谈判的不确定性 a、谈判本身的不确定性 b、谈判未来的不确定性 B、集体谈判的复杂性
能力要求
集体协商的策略
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社会性奖励 地位象征 表扬与肯定 喜欢的任务 交友的机会
个人福利 养老金 互助会 辞退金 住房津贴 交通费 工作午餐 海外津贴 人寿保险
有偿假期 培训； 病假； 事假； 公休； 节日假； 工作间 休息； 旅游。
生活福利 法律顾问 心理咨询 托儿所 托老所 内部优惠 商品 搬迁津贴 子女教育费
影响因素
第六讲 薪酬管理
§1 概述 §2 企业工资制度 §3 奖金激励体系 §4 福利体系
案例：为什么高薪没有带来高效率 ？
F公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家 不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到 几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司 领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。
外部因素 1 法规政策 2 当地的经济发展状况 3 劳动力市场 4 行业行情 5 企业所有制 6 当地生活水平
内部因素 1 企业所处发展阶段 2 企业文化 3 员工学历、工龄与能力 4 工种 5 工会
典型工资类型及特征
工资类型
绩效工资
技能工资
分配原则 特点
优点
缺点
根据员工近期绩 工资与绩效直接 激励效果明显
狭义的薪酬概念
从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得 的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的 劳动回报。
广义的薪酬概念
广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济 性的报酬。
经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇 和假期等，也叫货币薪酬；
非经济性的报酬指个人对企业及对工作 本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。
F公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营 管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营 的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但 松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提 高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考 虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人 才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且 对办公环境进行了重新装修。
薪酬系统
经济性薪酬
非经济性薪酬
直接薪酬
非直接薪酬
工资 基本工资 计时工资 计件工资 岗位工资
津贴 地区津贴 高温津贴 夜班津贴 岗位津贴
。。。
奖金 超时奖 绩效奖 建议奖 特殊贡献奖 佣金 红利 岗位奖 节约奖 股票期权
公共福利 医疗保险 失业保险 养老保险 伤残保险
职业性奖励 职业安全 自我发展 职业灵活性 晋升机会
• c.宽频支付 • 企业长期实行的基于职位的工资体系已经不能适应当今时代的变化，其所带
来的各种弊端日益突出。在此背景下，20世纪90年代中期，宽带工资体系 在美国诞生了。截至2005年，美国《财富》500强中有60%的企业使用了 宽带薪酬。 • “宽带薪酬”最早在1980年由位于美国圣迭戈的美国海军研究所首先采用 ， 是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配的新型 薪酬结构而出现的。 • 宽带薪酬：就是企业通常实行的相对比较多的薪酬级别合并压缩浮动的范围， 形成一种宽波段薪酬体系，简称“宽带薪酬”（Broadbanding）。据美国薪酬 管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围 进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动 范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、 能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。 • 宽带这种概念来源于广播术语，指单位时间内流经传输介质的信息量比传统 技术下的信息量大。它用在薪酬设计上，喻指流经某一岗位级别的薪酬不再 是传统结构下的一薪，即一个定数，而是一个宽泛的区间或薪酬宽带，期间 含有多个薪酬档级。“带”指的是工资等级；“宽带”指的是每一工资等级 的工资浮动范围与以往相比要宽很多。与之对应的则是传统薪酬管理模式， 即工资浮动范围小，级别较多，目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理 模式。
的因素确定
职变
担，承担责任 高低限制
结构工资
综合考虑员工年 由基本工资、绩 综合考虑员工对 设计和实施都比较
资、能力、职务 效工资及各种补 企业的贡献
麻烦
及绩效确定
贴构成
结构工资制的基本框架
类别
功能
工资
基本工资 工龄工资 学历工资 岗位工资 绩效工资
保障员工基本生活需要的工资 体现员工逐年积累的劳动贡献 对员工知识积累的肯定和鼓励 更好地贯彻同工同酬地原则 把员工的收入和企业地业绩挂钩
效
挂钩
易助长员工短期行 为
根据工作能力确 因人而异，技高 鼓励员工学习技 工资、绩效和责任
定
薪提
术，有利于人才 没有关系，导致员
队伍建设
工对工作的挑拣
年功工资
根据年龄、工龄、工资与工龄同步 稳定员工队伍， 论资排辈，不利于
学历和经历确定 增长
增强员工安全感 调动员工积极性
和忠诚度
职务工资
根据与职务相关 一岗一薪、薪随 鼓励员工争挑重 激励设计面受职务
高薪效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有员工都很满意， 大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月， 大家又慢慢恢复到懒洋洋、领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又 彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？
• 宽带薪酬的特征：宽带薪酬最大的特点是压缩级别， 将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别， 并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新 的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争 环境和业务发展需要。
第一节 薪酬管理概述
一、薪酬内涵及其构成 1 内涵 2 构成 二、薪酬管理的原则 1 合法性 2 公平性 3 适度性 4 竞争性 5 激励性 三、影响因素
薪酬的词典意义
薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资， 包括奖金。偏重指货币因素。
酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答 是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、 礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包 含非货币因素。