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任务11. 当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标。
答:这不属于企业战略层次应该研究的问题冠名活动只是一种广告措施而已。
企业可能原来已经有广告预算，只是没有具体到采取何种方案而已。
所以只是战术的选择。
2. 经调查研究，认为今后一段时期内东南地区对本企业具有重要意义，有人建议并购当地的一家酒厂以便开拓东南市场。
答:其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，其具有长远性的规划，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。
兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。
其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。
所以是企业战略层次应研究的问题。
3. 购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。
答:是购买设备后的履约问题。
这不是企业战略层次应研究的问题。
企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。
4. 企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。
答:不属于战略层次的问题，理由，企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分，广告创意的好坏只是表现在促销效果上，但绝不会影响到企业发展的根本，和企业的长远目标也没有什么联系，实施部门也只是一个业务部门，所以只是经营管理的一部分，不是企业战略层次的问题。
5 西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动答:这只是一种促销方案的选择审批问题，是战术选择问题。
促销只会使销量一定程度增加，不会涉及到企业整体经营状况的改变。
一、作品题（共 1 道试题，共 100 分。
）1.总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第五章的内容进行总结。
要求：本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。
特别提示：本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。
答：通过这一学期的学习，我从企业战略管理这门课程中，学了很多的知识，对这门课有了更深层次的认识和理解。
在此，我对所学的这门课程，进行总结。
首先是我对企业战略管理的一些初步认识：战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。
它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。
认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。
《企业战略管理》第5章讲师的是公司战略选择。
公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域，有成长型战略、稳定型战略、收缩型战略和混合型战略。
成长型战略细分为：密集增长战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略和战略联盟；收缩型战略分为：转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略；最后还有混合型战略。
本章个人印象比较深刻案例有“华为鼓励内部创业之利弊”及“美国克莱斯勒公司的转变战略”，这些案例都说明各种企业战略有各自的优缺点，因不同的情况而制定不同的策略，而且应在实施中进行适当的调整。
学习企业战略管理的感想：企业战略是在市场经济条件下，企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。
企业战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋略。
《企业战略管理》自测练习（第五章）第5章公司战略一．名词解释1．市场发展战略2．纵向一体化3．多元化战略4．战略联盟5．紧缩型战略6．清算战略7．转向战略二．判断正误1．产品——市场战略是由世界著名战略家波特首先提出来的。
（）2．市场开发战略是由现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。
（）3．企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是一体化战略。
（）4．纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。
（）5．战略联盟是一种边界模糊、关系松散，灵活机动的公司群体。
（）6．放弃战略是指企业采取转向战略无效时而采取的稳定型战略。
（）三．单选题1．市场渗透战略是由现有产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。
A．新产品 B．新市场 C．现有市场 D．现产品2．在产品——市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是（）。
A．市场渗透 B．多元化 C．全方位创新 D．市场创造3．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于（）。
A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．混合一体化4．市场渗透战略先由企业现有产品和（）结合而成的战略。
A．原有市场B．现有市场C．相关市场D．新市场5，某牙膏厂原来只生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（）。
A．同心多元化B．水平多元化C．集团多元化D．一体化6．产品—一市场战略中产品开发战略是由现有市场与（）的组合战略。
A．新产品 B．新市场 C．现有产品 D．现有市场7．在产品一市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场对应的企业战略是（）。
A．市场渗透 B．多元化 C．全方位创新 D．市场创造8．多元化战略是由新产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。
A．现产品 B．原市场 C．现市场 D．新市场9．在产品——市场3×3矩阵中，市场转移战略是由原有产品与（）组合而成的战略。
题目：1. 产品或服务的价格通常都低于顾客对该产品或服务所赋予的价值，也就是顾客取得了（）。
选项A：差价
选项B：产品溢价
选项C：消费者剩余价值
选项D：剩余价值
答案：消费者剩余价值
题目：2. 卓越的价值创造并不必然要求企业拥有产业中最低的成本结构或创造出消费者眼中最有价值的产品，它要求的是（）与生产成本之间的差距大于其竞争对手。
选项A：消费者剩余价值
选项B：感受效用
选项C：可销售价格
选项D：边际成本
答案：感受效用
题目：3. 持续的竞争优势和卓越的盈利能力要求管理者在市场需求、不同产出水平下成本结构已知两个条件下，正确判断如何差异化，如何定价及如何（）。
选项A：开拓市场
选项B：提高销量
选项C：促销
选项D：创造价值
答案：创造价值
题目：4. 在竞争定位和价值创造关系中，位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内（）。
选项A：最失败的商业模式
选项B：最成功的商业模式
选项C：最成功的竞争战略
选项D：最失败的竞争战略
答案：最成功的商业模式
题目：5. 价值创造边界上的创新、卓越品质、客户响应、品质可靠性和效率反映了该类商业模式的（）。
选项A：竞争手段
选项B：边际成本
选项C：边际效益
选项D：竞争优势
答案：竞争优势
题目：6. 成本领先战略的目标是建立一个产品单位成本比竞争对手更低的（）。
选项A：成本控制模式
选项B：成本结构
选项C：成本降低策略。
第五章企业总体战略复习思考题1．简述发展型战略、集中型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略的含义与特点。
发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标前进的战略。
发展型战略以发展为核心，引领企业整合各种资源，利用各种机会，不断进行技术创新，更新生产和管理模式，积极开拓新的市场，扩大销售规模，提高企业的竞争实力，实现企业的健康发展。
发展型战略的特点：投入大、创造消费、经营效果显著、竞争优势明显、形象良好。
集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。
集中型发展战略的特点：经营目标集中，管理简单方便；大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效益；对环境的适应性差，经营风险大。
一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。
按新业务拓展方向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种形式。
纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。
横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业，或者与之联合来扩大经营，以谋求更大发展的战略。
纵向一体化战略的优点：可以控制销售环节，促使企业认真了解市场需求的变化，做到产销对路，提高企业对市场的适应性；可有效控制供应环节，保证供应环节的质量，降低供应成本；有利于增强企业技术研发的动力，提高产品的质量，降低产品的成本；形成了强大的进入壁垒。
纵向一体化战略的缺点：因为延伸了企业的价值链，一方面会导致进入壁垒增大，对企业起到保护作用，另一方面也形成了较高的退出壁垒，不利于企业选择其他新业务。
横向一体化战略的优点：减少了行业内竞争对手的数量，降低了竞争强度；企业通过兼并或购买的方式，可以重新整合企业内部资源，培育新的竞争优势，提高企业竞争能力；可以使企业的生产规模扩大，有助于企业获得规模效益。
横向一体化战略的缺点：多家企业整合后，在物流运输、管理制度、人际关系等方面协调的工作量大，管理成本高；因各家企业对产品质量标准和制度的理解和执行不一致，会导致产品质量难以保障，甚至可能出现大的质量问题；横向一体化尽管可以扩大规模，但在行业中规模过大会受到法律的限制，如反垄断法。
企业战略管理/之五
根据之前对行业结构、公司文化与竞争能力的分析，下面我们来进行战略方案的选择。
那么，究竟存在哪些企业战略呢?通常，企业战略可分成三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。
公司战略主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域，实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当然也包括在不利环境下的收缩和巩固问题。
我们可以将这一层次的战略统称为成长战略，它指出了企业在发展过程中可选的方向。
竞争战略主要涉及如何在所选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争，即主要解决竞争手段问题。
职能战略是企业各个职能部门根据总体战略目标要求所确定的职能领域的战略。
它要满足公司战略和竞争战略的需要，同时也是前两种战略的支持性战略和细化。
在此，我们对职能战略不做过多的讨论，重点介绍一下成长战略与竞争战略。
企业竞争战略
企业的竞争战略，主要是解决在所选定的行业或领域内，如何与竞争对手展开有效竞争的问题。
它包括：成本领先战略、差异化战略与集中战略。
成本领先战略
所谓成本领先战略，是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。
成本领先战略也称作低成本战略。
实现成本领先战略的措施
成本领先地位可以给企业带来很多战略益处，也是众多企业追逐的目标。
但要取得这种地位并不容易，需要采取一种或多种有效的措施，如实现规模经济、获得廉价的原材料、设计出便于制造的产品以及充分利用生产能力等。
规模经济
通过规模经济生产和分销是实现成本领先战略的最重要措施。
规模经济的重要性在于其战略上的意义。
如果单位产品的成本随着累计产量的增加而下降，那么，企业相对于其竞争对手的成本取决于它们之间的相对累计产量。
如果一个企业可以比其竞争对手更快地扩大其产量，则其经验曲线将比它的竞争对手下降得更快，从而可以拉大它们之间的成本差距。
在这种情况下，企业的主要战略目标应该是扩大市场份额，因为随着市场份额的扩大，它可以比其竞争对手更快地降低成本，这意味着企业应该根据期望成本而不是当前成本来为产品定价，这就是反向定价法。
然后再确定合适的产量或规模，从而获得较高的边际收益。
充分利用生产能力
从长期的角度看，企业可以根据产出的变化来调节它们的生产规模和能力。
但在较短的时期内，企业的生产能力却基本上是固定的，市场需求的变化往往伴随着生产能力利用率的变化。
在需求下降期间，生产能力过剩；而在需求达到峰值时，只有通过超时工作、夜班、周末加班和减少维修来增加产量。
当生产能力过剩时，固定成本必然要分摊在较少的产出上。
因此，企业恰当地调整生产能力以适应需求变化的能力是取得成本优势的关键。
产品的再设计
要实现规模经济进而取得成本优势，企业还必须设计出易于制造的产品。
可以说，利用新的制造技术和工艺来提高劳动生产率的关键在于产品的重新设计。
例如，当前电视、手机和很多电子产品越来越多地使用集成元件，这些集成元件可以很方便地插在相应的位置上，
从而大大简化制造和安装过程，降低产品成本。
降低输入成本
在充分发育和健全的要素市场上，我们希望每个企业都能以同样的价格买到生产原料和半成品等，而实际上，在大多数行业，由于各种各样的原因，不同企业输入的成本有很大差异，这种差异往往是其中一些企业取得成本优势的重要原因。
造成输入成本差异的原因主要有以下几种：
(1) 由于地域原因造成的输入成本上的差异。
(2) 拥有低成本的供应来源是一些企业取得成本优势的重要途径。
(3) 讨价还价能力上的差异也是一些企业取得成本优势的重要原因。
(4) 稳定与供应商的关系是降低输入成本的又一条途径。
采用先进的工艺技术
一般说来，工艺革新总是与采用新的设备有关。
因此，那些迅速扩X和具有较强投资能力的企业容易取得技术和工艺的领先地位。
一旦取得这种领先地位，企业就可以进一步降低能源和材料消耗，对汽车等行业这一点非常重要。
然而，要想使新的工艺技术产生较高效益，必须对工作设计、雇员激励、产品设计、组织结构和管理体制进行变革。
事实上，采用敏捷制造和计算机集成制造系统，并不仅仅是简单地建立一个新厂和安装一台新设备的问题，这些系统能否充分发挥作用取决于产品的再设计、组织的重构和人力资源管理的变革。
差异化战略
所谓差异化战略，是指企业向顾客提供的产品和服务在行业X围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。
如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。
由于差异化战略的目的在于创造产品和服务的独特性，因此，很难通过一种简单的标准程序和方法获得差异化优势。
但这并不意味着在追求差异化优势时科学的系统是无效的。
毫无疑问，为了保证差异化的有效性，必须注意两个方面：第一，企业必须了解自己拥有的资源和能力，是否能创造出独特的产品；第二，从需求的角度看，必须深入了解顾客的需要和选择偏好。
企业所能提供的独特性的产品与顾客需要的吻合是取得差异化优势的基础和前提。
实现差异化战略的途径
有形差异化
实现差异化战略最简单的途径，就是从有形的方面对产品和服务实行差异化。
很多产品差异化的潜力部分是由其物理特点决定的。
对于那些技术比较简单，或者满足顾客简单需要，以及必须满足特定技术标准的产品，差异化机会主要受技术和市场因素的影响。
而对那些比较复杂，或者满足顾客复杂需要，以及不必满足严格的标准的产品，将存在更多的差异化机会。
有形差异化主要涉及产品和服务的可见的特点，这些特点影响顾客的偏好和选择过程。
它们包括产品的尺寸、形状、颜色、体积、材料和所涉及的技术。
除以上因素外，有形差异化还包括产品或服务在可靠性、一致性、口味、速度、耐用性和安全性上的差异。
实际上，延伸产品的差异也是有形差异化的重要来源。
这些延伸产品包括售前售后服务、交货的速度、交货方式的适用性，以及将来对产品进行更新换代的能力等。
无形差异化
当顾客感觉产品或服务的价值并不取决于其有形的特性时，企业可以通过无形差异化取得竞争优势。
实际上，顾客仅仅通过可见的产品特性或性能标准选择的产品数量是非常有限的，社会因素、感情因素以及心理因素都影响产品或服务的选择。
对于一般消费品，人们对专有性、个性化和安全性的追求往往是强有力的刺激因素。
当某种产品或服务是为了满足顾客的较复杂的需求时，差异化的关键在于企业产品的整体形象，换句话说，差异化是建立在公司的风格和价值观基础之上的。
因此，差异化对那些质量和性能在购买时难以度量的“经验”产品或服务尤其重要。
这些产品包括化妆品、医疗服务和教育等。
维持差异化优势
虽然传统上战略分析一直将取得成本领先地位作为建立相对竞争优势的基础，但实际上，维持成本领先地位比差异化优势更为困难。
随着国际贸易和国际投资的增长，一些发达国家中依靠成本领先取得竞争优势的企业，都已面临来自新兴工业化国家和地区的竞争对手的严峻挑战。
相反，通过加大研究与开发的力度，潜心研究顾客消费需求的特点，维持企业创造独特产品的能力来维持差异化优势，才是更有效的方法。
集中战略
所谓集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，即在行业内很小的竞争X围内建立独特的竞争优势。
与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中战略不在于达到全行业X围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。
采用集中战略的逻辑依据是：企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务，即企业或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，或两者兼而有之。
从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但它确实在较窄的市场X围内取得了上述一种
或两种地位。
与前两种一般战略一样，集中战略也是企业，尤其是实力和技术并不很强的中小企业广泛使用的一种战略。
例如，一个轴承厂可以专门生产供农村畜力车使用的小型轴承；一个服装公司可以专门为购买力水平较低的老年人市场生产特体服装；一个后起的大学商学院可以优先发展一至两个新兴的专业等。
当企业试图通过差异化集中取得竞争优势时，必须首先明确顾客需求和不同顾客群体之间的差异，哪部分顾客的需求并不能通过现有的产品和服务得以满足。
只有这样，企业对其产品或服务所做的差异化才是有意义的。
（未完待续）。
