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麦肯锡兵败实达始末从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。
时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时，“麦肯锡兵败实达”的话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问倍受中国企业家的关注。
而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，也对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。
一、管理问题提出叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台。
1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。
随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。
从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
时任电脑科技公司常务副总经理，现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：经过10年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的。
1998年4月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。
麦肯锡兵败实达关于实达连年亏损被ST 与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT 界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT 企业必须完成的三件事.从1996 年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997 年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到1998 年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
1997 年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6 月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
实达电脑科技有限公司案例分析报告实达是上世纪90年代我国IT业的翘楚，向来注重技术、重视销售和市场需求以及以人为本。
1997年年底，企业管理层发现了企业组织架构出现了一定的问题，希望整合企业资源，从而聘请了国际知名管理咨询公司麦肯锡为其管理体系进行“诊断”和设计。
在麦肯锡的方案效果不佳，企业集团经营更加混乱的情况下，转而聘请国内的汉普咨询为其做咨询，此次咨询效果比较好，使得企业经营重新步入正轨，企业资源得到了有效的整合，企业经营趋好。
下面我们将讲诉我们在这个案例中得到的感想和收获。
首先，我们认为麦肯锡失败的原因主要由以下几点：第一、与现有管理层和核心员工的沟通不够。
每个企业的相关人员对新的事物的认知和接受程度都不一样，新事物对其影响也不尽相同。
咨询方未能和企业相关人员进行良好的沟通，未能充分的了解到企业人员对于他们将要做的流程再造的重要意义和必要性的差异，也未能得到集团高层领导的坚定支持。
导致项目实施过程中，对该事物认知不够的集团高层领导决定放弃在集团继续坚持咨询方案，对该事物有足够认知的分公司管理层却继续使用该方案的绝大部分。
说明该方案在企业是具有一定的适用性的，但由于事先沟通不足，导致了方案的最终流产。
第二、对企业的现状了解不够。
实达在1998年遭受了由投资VCD带来的巨大创伤，并且企业现阶段存在比较多的问题，比如企业以客户为导向的销售人员能力不足、分公司负责人还不完全具备相应的市场能力以及分开营销和销售在人力、经验和观念上还不够成熟等。
同时在企业外部国内的宏观大环境在进行大风向的调整。
企业处在这样的一个阶段，在短时间内让1/3员工调整部门和岗位是一件极其困难的事，更何况这些员工在观念和思维上跟不上，麦肯锡没有充分的了解，以至于咨询结论中给出了不适于企业现阶段的比较激进的方案，并且在企业选择该方案的时候咨询方没能给出更为合适的建议。
第三、麦肯锡在项目实施过程中缺位。
在企业选择方案之后，具体实施过程中，麦肯锡没有对实施过程进行监督和控制，实达在方案实施中得到的后续帮助很不够，没能得到麦肯锡咨询专家的更多支持。
