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“三位一体”营销模式—青啤未来的导航仪一、 青啤重启扩张之路自今年8月份以来，为了满足急速增长的市场需求，青岛啤酒展开了新一轮的扩张行动。
8月28日，青啤董事会确定在山东济南新建40万千升生产基地的项目。
8月31日，彭城公司举行搬迁新建40万千升工厂仪式。
9月1日，位于青岛本部的二厂正式启动了20万千升纯生啤酒的改造扩建项目。
三个项目总投资高达8.36亿元，新增产能达90万千升。
这些项目完工后，青啤年啤酒生产能力将达到600万千升。
笔者认为，青岛啤酒重启扩张的主要原因是青岛啤酒5年整合后“内功”的提升和雪花啤酒的扩张紧逼。
青岛啤酒5年整合所锻造的“内功”是内因，青岛啤酒在5年的整合过程中效果显著，市场需求急速增加，青岛啤酒核心能力的逐步加强。
在这5年的整合过程中，青岛啤酒在企业战略、文化、管理、技术、人才、流程、网络等方面形成了一种综合优势，这种能力是一种不可复制的能力，正是这种核心能力的支撑，才开启了青岛啤酒新的扩张之路。
外因则是华润啤酒在产能和销售量的增长，对青岛啤酒的业界老大地位已经构成了严重威胁。
在青岛啤酒沉寂的5年里，华润啤酒不甘寂寞，不停的进行兼并扩张，先后收购了浙江西冷、安徽龙津、浙江钱啤、湖北天门啤酒、安徽雪地啤酒和湖北枝江京星啤酒等啤酒厂。
在今年7月底，华润雪花啤酒还分别斥资3.38亿元和8100万元收购浙江银燕和安徽相王，特别是安徽相王啤酒，其地理位置处于安徽西北部，离青岛啤酒淮海事业部总部所在地徐州仅50公里，将成为华润啤酒进攻淮海，挺进山东的桥头堡，已经对青岛啤酒大本营山东省构成了实质性威胁。
二、 新扩张模式的支撑——“三位一体营销模式”青岛啤酒所提倡的“三位一体”营销模式，就是将产品销售、品牌传播和消费者体验三种竞争手段结合运用的营销模式。
该模式是品牌传播和塑造、情感营销、体验营销等多种营销手段的组合。
“三位一体”模式的三个组成部分相互支持、相互促进、不可分割的。
品牌传播是该模式的核心，品牌传播引领消费者加入到“激情成就梦想”的文化体验中来，增强青岛啤酒的品牌知名度，提高消费者的品牌忠诚度。
青岛啤酒内部控制研究青岛啤酒是国内知名的啤酒品牌之一，其内部控制体系对于企业的经营管理至关重要。
本文将围绕青岛啤酒的内部控制体系展开研究和分析。
一、背景介绍青岛啤酒成立于1903年，是中国最早、最具代表性的啤酒品牌之一。
公司在发展过程中建立了全面、严密的内部控制体系，确保企业财务数据的准确性和透明性，同时保证企业合规经营。
二、内部控制目标青岛啤酒的内部控制目标主要包括以下几个方面：1.财务报表的准确性和透明度：企业内部控制体系的首要目标是保证财务报表的准确性和透明度，防止财务数据被篡改或误报，确保财务报表信息的可靠性。
2.企业合规经营：企业必须始终遵守税法、劳动法、环保法等相关法规，保持合规经营和诚信经营的态度，秉承诚信为本的企业文化，树立企业形象。
3.资产保护：企业要通过制定资产保护政策、流程和机制，从多个方面保护企业的资产，防止意外损失、盗窃、破坏等。
4.业务风险控制：企业要根据自身特点和风险特性，建立相应的风险评估模型，制定应对措施，规避和控制业务风险。
5.合理利润分配：企业要根据业绩表现和经营状况，合理分配利润，激励员工创新和奋斗，推动企业持续发展。
1.控制环境：控制环境是内部控制体系的基础，包括企业领导层在内的所有员工的业务道德和道德素养、企业文化、组织结构、管理层次、人员素质和利益问题等。
2.风险评估：风险评估是内部控制体系中非常重要的一环，主要通过收集和分析企业的内部和外部环境信息，识别和评估企业可能面临的风险，及时制定应对措施。
3.控制活动：控制活动是内部控制体系的核心，主要包括制度设计、流程控制和制度实施等方面的内容，目的是规范业务流程，防止财务失误和风险事件的发生。
4.信息与通讯：信息与通讯是内部控制体系的重要环节，主要包括信息收集、处理和传递等方面的内容，确保企业内部信息传递的准确性和及时性。
5.监督：监督是内部控制体系的监督和检查机构，负责对企业内部控制体系的有效性和合规性进行监督和检查，及时发现和解决问题，确保企业内部控制体系的完整性和有效性。
青岛啤酒绩效管理制度范文青岛啤酒公司绩效管理制度一、绩效管理制度的目的和原则绩效管理制度是针对青岛啤酒公司员工的绩效评估、激励和管理的一套规范和程序。
其目的是评估员工的工作表现，提供激励措施，促进员工的个人成长和组织的卓越表现。
制度的主要原则包括公平、公正、激励和对绩效的量化评估。
二、绩效管理的步骤和流程1. 目标设定：每年初，由公司制定明确的年度目标，并将之分解下发给各个部门和个人。
目标分为组织目标和个人目标，组织目标需要与公司的战略和业务计划相一致，个人目标需要与组织目标相衔接。
2. 绩效计划：每个部门和个人根据目标设定，编制绩效计划，明确具体的行动和时间表。
绩效计划需要与目标设定相匹配，并确定关键绩效指标和达成标准，以便后续的绩效评估。
3. 绩效测评：根据目标设定和绩效计划，定期进行绩效测评。
测评可以包括自评、上级评估、同事评估和客户评估等方式。
评估结果按照一定的权重进行综合计算，得出员工的综合评分。
4. 绩效反馈：评估结果及时反馈给员工，同时进行沟通和解释。
公司可以为优秀的绩效提供奖励和激励措施，包括薪酬调整、晋升、培训等；对于绩效较低的员工，应该提供指导和改进机会，以促进他们的提升和发展。
5. 绩效改进：根据绩效评估结果和反馈意见，员工和公司应共同努力进行绩效的改进和提升。
员工可以制定个人发展计划，公司可以提供培训和发展机会，共同推动绩效的卓越表现。
三、绩效评估的指标和方法1. 财务指标：包括销售额、利润、市场份额等重要的财务指标。
通过这些指标的评估，可以了解员工对公司经营业绩的贡献，促进员工关注企业的长期发展。
2. 行为指标：包括工作态度、团队合作、创新能力等重要的行为指标。
通过这些指标的评估，可以了解员工的行为习惯和职业道德，以及对组织文化的遵守和贡献。
3. 绩效改进指标：包括员工个人成长、绩效改进和自我学习等指标。
通过这些指标的评估，可以了解员工的学习能力和持续改进的能力，以及对个人发展的需求和追求。
青岛啤酒经营管理建议书随着中国经济的快速发展和人民生活水平的提高，啤酒消费市场也日益扩大。
作为中国最著名的啤酒品牌之一，青岛啤酒在国内外享有盛誉。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者口味的多样化，青岛啤酒也面临着一些挑战。
因此，本文将针对青岛啤酒的经营管理提出一些建议，以期帮助其在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
首先，青岛啤酒应该重视产品品质。
作为一家历史悠久的啤酒品牌，青岛啤酒一直以来都以其独特的口感和优质的原料而闻名。
然而，随着市场的不断变化，消费者对产品品质的要求也在不断提高。
因此，青岛啤酒需要不断加强产品研发和技术创新，确保产品的品质始终保持在一个较高水平。
此外，青岛啤酒还可以通过加大对原料的采购力度，确保原料的稳定供应和质量，从而进一步提升产品品质。
其次，青岛啤酒应该注重品牌建设。
品牌是企业的灵魂，是企业在市场竞争中的核心竞争力。
青岛啤酒作为中国啤酒行业的领军企业，应该加大对品牌的宣传和推广力度，提升品牌知名度和美誉度。
可以通过赞助体育赛事、举办啤酒文化节、开展线上线下营销活动等方式，扩大品牌影响力，吸引更多消费者的关注和喜爱。
同时，青岛啤酒还可以通过与其他知名品牌的合作，打造联名产品，扩大品牌的辐射范围，提升品牌的价值和影响力。
再次，青岛啤酒应该加强渠道建设。
渠道是产品流通的桥梁，是企业与消费者之间的纽带。
青岛啤酒应该加大对渠道的管理和培训力度，确保产品能够迅速、高效地进入市场。
可以通过与各大连锁超市、便利店、餐饮企业等建立长期稳定的合作关系，扩大产品的销售渠道，提高产品的市场占有率。
同时，青岛啤酒还可以加大对线上渠道的开发和运营，建立自己的官方网店和线上销售平台，以满足消费者多样化的购物需求。
最后，青岛啤酒应该注重消费者体验。
消费者是企业的生命线，是企业发展的根本所在。
青岛啤酒应该加大对消费者需求的调研和了解力度，不断改进产品和服务，提升消费者的满意度和忠诚度。
可以通过建立健全的售后服务体系、开展消费者满意度调查、回馈消费者等方式，增强消费者对品牌的信任和依赖。
青岛啤酒——以执行为基础的战略管理方针青岛啤酒是中国最著名的啤酒品牌之一，也是世界上最有影响力的啤酒之一。
青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础，着重实施战略，加强绩效管理，提高竞争力。
本文将对青岛啤酒的战略管理方针进行详细分析，并探讨其对企业发展的影响。
青岛啤酒的战略管理方针主要包括四个方面：明确战略目标，制定战略计划，组织实施，持续改进。
首先，青岛啤酒明确了战略目标，即成为中国乃至世界领先的啤酒企业之一。
这个目标既有挑战性，又有可行性，能够激励全体员工努力奋斗。
其次，青岛啤酒制定了一系列具体的战略计划，包括产品战略、市场战略、运营战略等。
产品战略主要包括持续创新，推出符合消费者需求的新品种啤酒，提高产品质量和口感。
市场战略主要包括品牌建设，提升市场占有率，扩大销售渠道等。
运营战略主要包括优化供应链管理，增加生产效率，降低成本。
通过这些战略计划的制定，青岛啤酒能够在市场中持续保持竞争优势。
第三，青岛啤酒注重组织实施战略。
青岛啤酒建立了一套完善的组织体系，明确责任分工和权限范围，使每个部门都能够有序地执行战略。
同时，青岛啤酒还注重培养员工的执行能力和团队合作精神，通过定期培训和激励机制，提高员工的执行能力和工作效率。
最后，青岛啤酒强调持续改进，不断调整和完善战略管理方针。
青岛啤酒定期进行战略评估和回顾，总结经验教训，及时调整战略方向和目标，并将其落实到具体的战略计划中。
通过持续改进，青岛啤酒能够不断提高企业的竞争力，并保持持续发展的动力。
青岛啤酒的战略管理方针以执行为基础，对企业发展起到了积极的推动作用。
首先，明确的战略目标激励了全体员工的工作积极性和努力奋斗的动力，增强了员工的凝聚力和归属感。
其次，具体的战略计划为企业提供了明确的发展路径和行动指南，从而确保企业的战略目标能够得到有效实施。
组织实施战略的措施，确保战略的有效执行，从而提高企业的效率和绩效。
最后，持续改进的战略管理方针保证了企业的持续发展，促使企业保持领先地位。
青岛啤酒的管理模式和方法(1)作者：库陆路来源：管理人之家2008-07-22 16:14:13 文字大小：【大】【中】【小】我要评论青岛啤酒通过产业整合联动资本运作，体现了当今产业时代一个产业领袖型企业走向成功的典型模式。
但是目前青啤的盈利能力仍处于较低的水平，影响了再融资的效率，收购的企业较多，战线较长，管理难度较大，尤其是管理人员的缺乏，将成为公司发展的瓶颈。
因此，青啤仍处在粗放式经营时代。
【产业扩张篇】从“发展战略混乱”到“外延性的粗放扩张”，再到“内涵式的做大做强”，青啤的产业扩张之路正有条不紊地铺开，扎实的产业基础无疑是青啤成长的最重要元素。
〖频繁换将，战略混乱〗青啤自1986年达到10万吨后，多年徘徊不前，行业地位岌岌可危。
最终，青啤选择股份制改造来转换经营机制。
1993年7月青啤H股在香港、8月A股在上海先后上市。
遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥国际公众公司的优势。
1993年到1996年，短短3年内青啤管理层频繁变动，使本来就极不适应转轨时期的青啤发展战略混乱。
直至1996年青啤竟然还没有自己的销售公司。
1995年，青啤终于跌下自豪已久的“啤老大”宝座，屈居燕京和中策之后。
〖彭作义的外延扩张〗1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的彭作义出任公司总经理。
青啤的变革时代正式拉开帷幕。
1997—2001年，青啤实施“外延性扩张战略”，以低成本迅速扩张企业规模，业界称之为“彭作义时代”。
其中1999—2001年青啤的全国扩张势头尤其迅猛，3年内共发动收购36起。
最为典型的是2000年8月，青啤在10天里一口气收下了3家外资啤酒企业——上海嘉士伯、北京的五星和三环。
东征西伐、跑马圈地的结果是青啤在全国控有43家子公司，率先完成了全国战略布局，并引领了国内啤酒行业的大整合。
青啤也从山东的一家地方企业成长为全国性企业集团。
1999年，青啤重新登上啤酒业头把交椅。
青岛啤酒的管理模式和方法(1)作者：库陆路来源：管理人之家2008-07-22 16:14:13 文字大小：【大】【中】【小】我要评论青岛啤酒通过产业整合联动资本运作，体现了当今产业时代一个产业领袖型企业走向成功的典型模式。
但是目前青啤的盈利能力仍处于较低的水平，影响了再融资的效率，收购的企业较多，战线较长，管理难度较大，尤其是管理人员的缺乏，将成为公司发展的瓶颈。
因此，青啤仍处在粗放式经营时代。
【产业扩张篇】从“发展战略混乱”到“外延性的粗放扩张”，再到“内涵式的做大做强”，青啤的产业扩张之路正有条不紊地铺开，扎实的产业基础无疑是青啤成长的最重要元素。
〖频繁换将，战略混乱〗青啤自1986年达到10万吨后，多年徘徊不前，行业地位岌岌可危。
最终，青啤选择股份制改造来转换经营机制。
1993年7月青啤H股在香港、8月A股在上海先后上市。
遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥国际公众公司的优势。
1993年到1996年，短短3年内青啤管理层频繁变动，使本来就极不适应转轨时期的青啤发展战略混乱。
直至1996年青啤竟然还没有自己的销售公司。
1995年，青啤终于跌下自豪已久的“啤老大”宝座，屈居燕京和中策之后。
〖彭作义的外延扩张〗1996年6月，决策能力突出的原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，擅长营销的彭作义出任公司总经理。
青啤的变革时代正式拉开帷幕。
1997—2001年，青啤实施“外延性扩张战略”，以低成本迅速扩张企业规模，业界称之为“彭作义时代”。
其中1999—2001年青啤的全国扩张势头尤其迅猛，3年内共发动收购36起。
最为典型的是2000年8月，青啤在10天里一口气收下了3家外资啤酒企业——上海嘉士伯、北京的五星和三环。
东征西伐、跑马圈地的结果是青啤在全国控有43家子公司，率先完成了全国战略布局，并引领了国内啤酒行业的大整合。
青啤也从山东的一家地方企业成长为全国性企业集团。
1999年，青啤重新登上啤酒业头把交椅。
青岛啤酒微观运营定额管理引言在酿酒行业中，定额管理是一种重要的运营管理手段。
通过对酒厂的内部生产、销售、物流等环节进行细致的分析和管理，可以实现资源的合理配置、效益的最大化。
本文将以青岛啤酒为例，探讨微观运营定额管理在酒类行业中的应用。
1. 青岛啤酒的背景青岛啤酒是中国最早的大型啤酒企业之一，成立于1903年。
经过多年的发展，青岛啤酒在国内外市场上享有很高的声誉。
为了保持竞争力和持续发展，青岛啤酒积极采用微观运营定额管理方法，提高运营效率和产品质量。
2. 微观运营定额管理的概念微观运营定额管理是指通过对企业内部运营环节进行数据分析、监控和管理，制定合理的目标和指标，以实现生产效率和产品质量的提升。
它包括生产定额管理、销售定额管理和物流定额管理等方面。
3. 青岛啤酒的微观运营定额管理实践3.1 生产定额管理青岛啤酒通过对生产线的数据进行实时监控，实现生产过程的精细化管理。
通过建立生产定额指标，对生产能力、产量、物料使用率等进行控制和优化。
同时，通过对生产设备的维护和计划清洁，确保生产线的正常运行和生产效率的提高。
3.2 销售定额管理青岛啤酒运用大数据技术，对销售数据进行全面分析和预测，制定合理的销售定额。
通过对市场需求和竞争对手的研究，确定产品的销售目标和市场份额，制定销售策略和推广方案。
同时，通过建立销售绩效考核机制，激励销售团队的积极性和创造力。
3.3 物流定额管理青岛啤酒建立完善的物流网络，实现供应链的高效运作。
通过优化物流路线和仓储管理，减少运输成本和库存压力。
同时，建立物流定额指标，对物流效率和准时交付率进行监控和评估，确保产品的及时配送和市场供应的稳定。
4. 微观运营定额管理的优势微观运营定额管理对于青岛啤酒来说具有以下几个优势： - 提高生产效率：通过精细化管理和优化流程，提高生产线的效率和产能，减少资源浪费和生产成本。
- 提升产品质量：通过控制生产过程和质量检测，提升产品的质量和口碑，增加消费者的满意度和忠诚度。
坚守“三全三零”原则落实企业主体责任青岛啤酒（宿迁）有限公司成立于2001年（以下简称青岛啤酒），位于宿迁市宿城区五湖大道9号，是青岛啤酒集团在宿迁设立的一家全资子公司。
2011年1月异地搬迁新建年产20万千升新厂，2013年2月调试运行。
新厂投产后，公司依托青岛啤酒的知名品牌、先进技术、科学管理等优势，实现了生产全过程自动化控制、微机联网全程监控。
2014年生产啤酒6.76万千升，销售收入达1.37亿元，通过安全三级标准化验收，2015年初被评为宿迁市安全文化先进单位。
青岛啤酒安全愿景：让工厂成为员工安全健康快乐工作的场所安全使命：用我们的真情和恒心，将安全制度化为日常行为习惯，让安全文化深入人心一、完善组织架构设立专职安全管理机构工厂建有安全委员会，由工厂总经理担任主任，分管安全生产总经理助理担任副主任，八大部门一把手及专职安全员为组员，安委会办公室设在安全环保部，由安委会主任每月主持召开一次安全专题回顾会。
工厂设立专门的安全环保部，专职安全员3人，兼职安全员8人，兼职安全员分部在工厂七大部门中，每个部门1-2人不等，真正实现了专业化管理。
二、签订目标责任书层层落地覆盖率100%工厂坚决落实安全生产责任制，切实做到党政同责、一岗双责、失职追责，从公司级到部门级再到个人，安全目标责任书层层分解签订。
工厂总经理是本企业安全第一责任人全面负责工厂安全管理工作，各部门一把手是本部门安全第一责任人，各班组长是本班组安全第一责任人。
安全环保部每月对安全目标责任落实情况跟踪、考核，并将责任落实情况在公司范围内进行公示，根据各部门得分情况年底评出优秀部门及安全先进个人。
三、细化安全考核指标将安全管理工作落到实处年初，公司以1号红头文的形式调整公司安全委员会、安全工作小组、公司安全管理推进计划、公司安全专项激励方案。
将管理制度及激励方案纳入公司工会监督管理，2015年公司更是细化19项安全KPI指标，全面推行安全红黄牌管理制度。
企业背景青岛啤酒公司创立于1903年，以下简称青岛啤酒。
1993年6月16日公司注册成立，并与同年在香港和上海成功发行上市了H股和A股。
1996年，曾任青岛第二食品厂厂长及青岛大洋食品集团公司董事长兼总经理的彭作义先生加盟青岛啤酒，出任总经理。
自此实施了长达5年的大兼并战略。
2001年，金志国出任青啤总裁以后，进行了从“做大做强”到“做强做大”的第一次战略调整，把青啤从“扩张” 阶段带入了为期5年的“整合”阶段。
2006年，经过深入的战略分析，金志国认为整合后的青啤在管理、运营、营销等方面都有了重大提升，具备了进一步发展的实力，所以又提出进入“整合与扩张并举”的发展阶段。
2007年基于对未来竞争形势的分析，公司进行了以优化价值链为主的组织变革和业务流程再造，将公司总部和原有的七个区域营销公司依据公司总体价值链进行专业化分工，成立投资、营销和制造三大中心的一体化运营的管理架构，建立了“结构一体化、资源集约化、分工专业化和执行一致性”的组织体系。
管控模式青啤集团组织架构分为三层，如图4-1所示。
形成集团公司—区域事业部—子公司的三层管理架构。
集团总部作为决策中心和资本运作中心;事业部作为利润中心和区域管理中心;下属子公司则是成本中心和质量控制中心。
图4-1三层管理架构青岛啤酒采用一体化组织管理战略，集中管理与分散经营相结合的管理模式。
总公司负责集团的战略投资、财务管理、人力资源、信息管理和企业策划，下设制造中心和营销中心。
如图4-2中上部区域所示。
其中，制造中心负责公司的采购和制造环节，而营销中心负责公司的销售和市场职能。
在资金管理模式上，对营销中心与制造中心采取收支双线的资金链条机制。
营销中心实行“统收统支，收支两条线”，资金统一由总公司结算中心管理。
制造中心则根据股权投资关系，采取母子公司管理体制下的资金链机制。
并能对各级子公司实施重大投融资集中管控，对日常资金分散管理。
区域事业部管理,如图4-2中部区域。
青岛啤酒公司治理（一）公司背景青岛啤酒由英德商人创建于1903年，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。
青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，同年在香港和上海发行H种和A种股票，是首家在海外上市的中国大陆企业，从资本市场上募集到了约16亿元资金。
青岛啤酒2001年以来的三次变革，具体是第一步成立九大事业部,总部部门的战略转型；第二步形成七条小价值链,让工厂向市场化转型；第三步是成立营销中心、制造中心,加强集团化作战优势。
经过这几次改革，青岛啤酒逐步建立完善组织体系和管理流程，公司管理水平和管理效率不断提升，青岛啤酒品牌价值连续多年位居国内啤酒行业的首位。
2009年6月，青岛啤酒成功收购趵突泉啤酒品牌、销售网络等无形资产，开创以无形资产带动有形资产扩张的新模式，成为青岛啤酒统一鲁啤的里程碑。
青岛啤酒还联合中视体育娱乐有限公司和NBA中国等共同推出青岛啤酒“炫舞激情”NBA啦啦队选拔赛，借助NBA提升了百年品牌的国际化、年轻化、时尚化内涵。
2010年，青岛啤酒率先步入低碳时代商业新模式的快车道，这说明公司在外部治理的社会文化领域有了新的发展。
当前，青岛啤酒正在通过全力以赴开拓市场、全力以赴降低成本、全力持续深化组织的变革，推进一体化运营，打造公司核心系统力与竞争力，向着国际化大公司的目标阔步前进。
在青岛啤酒看来，实现上市重要的不仅仅是解决了企业发展过程中所需资金的问题，而且还对公司机制的转变产生了根本性的推动作用。
尽管当时这种机制的“外包装”成分很多，产权的界定和股本的设计还不尽如人意但是它最初建立的公司股东大会为最高权力机构、董事会为经营决策机构、监事会为监督机制机构、总经理为全面负责企业日常经营管理的法人治理结构，终究为公司日后完善现代企业制度、提高公司治理效率奠定了一个坚实的基础。
（二）公司治理的发展1993年，青岛啤酒就开始进行股份制改造，在一个资产百分之百国有、经营长期按政府计划运行的老国有企业里，第一次掺进了归属不同的国有资本。
