海尔之道与管理创新-文档资料

1、我们的企业文化海尔企业文化层次我们企业文化的核心价值观：创新2、我们的海尔精神敬业报国追求卓越敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。

追求卓越的核心思想是创新。

追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。

能体现海尔精神的两句话：● 把别人视为绝对办不到的事办成；● 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

案例A、三小时抢订单——把别人视为绝对办不到的事办成了“订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。

德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。

“嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。

这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。

”两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。

“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。

”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。

时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。

调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。

当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”1、我们的海尔作风迅速反应马上行动“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。

企业的管理和创新研究—以海尔为例引言：现代企业管理的核心是创新。

企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须不断推进管理创新和技术创新。

海尔作为中国企业的典范，是一个在管理和创新方面有着很高造诣的企业。

本文将以海尔为例，分析其在企业管理和创新方面的实践经验，并总结出适用于其他企业的启示。

一、海尔的管理创新1.玩转OEC管理模式2.融合文化创新海尔注重融合多元的文化，将企业文化与员工个体价值观进行有效的融合。

海尔为员工提供多样化的学习和成长机会，鼓励员工在工作中尝试新的领域和方法。

这一文化创新鼓励员工持续学习和成长，激发员工的工作激情和创新思维。

3.扁平化组织结构海尔通过扁平化的组织结构，使得信息传递更加迅速和高效。

相关人员可以更快地响应市场需求并做出相应的决策。

扁平化的组织结构也鼓励员工的自我管理和自我驱动，提升了企业的灵活性和创新能力。

二、海尔的技术创新1.用户需求导向海尔始终将用户需求放在首位，通过深入了解用户需求和体验，将用户需求贯穿于产品研发、设计和服务的全过程。

通过与用户的紧密合作，海尔能够及时捕捉市场变化，快速推出适应市场需求的创新产品。

2.研发中心的角色海尔建立了全球化的研发中心网络，重视技术创新，不断推进数字化、智能化和生态化的发展。

通过国际合作和人才引进，海尔的研发中心能够获取最新的技术和趋势，并将其转化为企业的技术创新。

3.创新生态圈的建立海尔积极构建创新生态圈，与供应商、合作伙伴、高校与研究机构等建立紧密的合作关系。

通过开放创新和共享创新的方式，海尔可以获取更多的创新资源和知识，提升技术创新和产品竞争力。

三、启示1.规模化与个性化相结合海尔在管理和创新中，能够在规模化和个性化之间找到平衡。

企业需要规模化来实现经济效益，但也需要保持个性化来满足市场需求。

企业应该从员工个体出发，关注员工的成长和发展，并在组织结构和文化上提供个性化的支持。

2.用户导向是关键企业应该始终以用户为中心，深入了解用户需求并及时调整产品和服务。

海尔的管理学习与创新SBU管理模式分析及推行方案草案（缺）SBU：人人都是小海尔2005年09月14日新浪财经在管理创新上，海尔经历了从TQM(1984年—1991年)到OEC管理(即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是＂日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管＂)到＂吃休克鱼＂方式的企业重组(1992年—1998年)再到现在的＂市场链＂为纽带的业务流程再造(1999年开始)及至于今天的策略事业单位SBU等三个阶段，其中，第三个阶段的管理创新，实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨，突破＂大企业病＂的桎梏，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯性行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，使每个人都成为一个SBU，成为自主经营、各负其责的企业老板。

在海尔SBU的战略目标中，集团为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终的产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的EVA(经济附加值)情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。

该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内含，取得了明显的效果。

作为企业内部化的结果，SBU既可以节省交易费用，又可以避免较高的组织管理费用。

完全依靠行政机制配置资源的多层次科层组织存在许多阻碍经营效率的因素，例如，职能管理的行政官僚体制影响信息的传递和处理的效率；庞大的管理体系使企业付出高额的组织管理费用。

为使企业灵活敏捷，适应瞬息万变的市场环境，必须改变企业的组织结构形式，降低企业组织费用，最好的办法就是在企业中引进市场机制，使下属部门的独立性增强，用市场机制中这只＂看不见的手＂自行控制和衡量它们的经济行为，而不必为监督这些部门支付组织费用。

海尔的管理理念1-1海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

一、有生于无——海尔的文化观（一）海尔企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新。

案例：“有生于无”与“以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。

该公司董事长一向热衷中国至理名言。

在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

实用文档张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。

他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。

当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。

一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。

一个企业没有文化，就是没有灵魂。

第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。

张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。

要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。

创新海尔：悬如日月周行不殆引言：低头远征寒暑28载，纵横五大战略阶段，从不回头欣赏自己的脚步。

抬头振翅基业长青，颠覆无数思维牢笼，从不畏惧拥抱时代的险变。

俯仰之间，全球最具创新力企业，海尔有资格笑傲。

创新是基因，贯布以往，是海尔茁壮生存发展、跃居世界白电第一品牌的最大法宝。

创新是“道”，而今绵延，是润泽于互联网时代海尔庞大商业生态网的无际长河。

对海尔来说，太阳每天都是新的。

它亦悬如日月，周行不殆，是中国企业创新的光源。

海尔集团轮值总裁周云杰：创新是海尔文化灵魂，创新可以颠覆未来，也可以引领时代，希望我们能够凝聚中国力量，通过创新实现中国之梦。

逆水行舟，不新则退。

舵手张瑞敏于谦虚中磅礴，总叫日夜换新天。

全体员工共撑船篙，均是创新的主人，广触无边界市场资源，万手踊跃点石成金。

可以毅然砸掉缺陷冰箱，凭借文化激活休克鱼，想别人不敢想的观念。

可以平均每天开发1.7个产品、申报2.7项专利，以4个专利池和5大研发中心网罗全球用户需求，做别人难做到的事情。

可以不断推出OEC、市场链、人单合一双赢等管理革新，与旧流程模式挥刀两断，久立潮头，大干第一流的事业。

海尔有“道”道法自然：审微御变破而后立 1984年，一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂在市场经济大潮中蹒跚起步；1997年销售额突破100亿元；2002年，以711亿元的年销售额登上全球白色家电制造企业第五名，18年便走过了国外著名企业百年的历程；如今，作为年营业额1631亿元、利润90亿元的跨国集团，已在全球拥有5大研发中心、61个贸易公司、21个工业园以及8万多名员工，用户遍布世界160多个国家和地区，连续四年蝉联全球大型家用电器第一品牌。

在全世界聚焦、热议、追问、剖析海尔的成功时，张瑞敏总是沉静地说，“没有成功的企业，只有时代的企业。

”道生之，德畜之，物形之，势成之，在这位颇具哲学家素质的企业家口中，“成功”不过是一种顺其自然，水到渠成。

因时制宜，适者生存，海尔的经营管理模式，归于科学，又高于科学。

海尔管理制度的创新一、海尔集团的管理模式海尔集团在管理模式上，几十年来一直秉承着“以用户为中心、以市场为导向、以科技为动力”的理念，致力于构建用户共同体。

海尔集团还引入了战略控制的管理机制，即通过“三重一奖”激励制度，使得员工与企业、企业与用户共同发展。

这一管理模式不仅激发了员工的创新活力，也促进了企业与用户之间的良性互动，推动了企业的可持续发展。

另外，海尔集团还提出了以“微创新”为核心的企业管理理念，即鼓励员工每天都要做出一点点创新，不断积累，从而形成企业的创新文化。

这种管理模式下，员工的创新意识和能力得到了有效的激发，企业的整体创新能力也得到了大幅提升。

二、全员创新海尔集团提出的“全员创新”理念，即每一个员工都有创新的机会和义务。

全员参与创新是一种革命性的管理模式，它不仅仅是一种简单的员工参与制度，更是一种完全不同于传统企业的管理模式。

在这种模式下，每一个员工都可以提出自己的创新点子，可以参与创新项目的讨论和决策，甚至可以实施自己的创新项目。

这种模式下，企业中每个员工都能够尽情释放自己的创新激情，企业的创新能力也因此大幅提升。

在海尔集团的“全员创新”模式下，员工不再是单一的劳动者，而是企业的主人，他们对企业的命运和发展有着更深的参与。

同时，海尔集团也通过制度和机制的创新，来保障员工创新的权益和创新成果的受益，从而更好地激发员工的创新积极性。

三、全球化创新海尔集团在全球化市场的竞争中也形成了自己独特的全球化创新模式。

海尔集团不仅仅是将产品出口到全球，更是希望能够在全球范围内形成自己的创新网络，利用全球资源和全球市场来推动全球化创新。

海尔集团在全球范围内建立了创新基地，吸引全球的创新人才，形成了全球创新的合作网络，同时带动了企业全球化的发展。

在全球化创新模式下，海尔集团的产品不再是单一的定制制造，而是形成了全球范围内的定制化服务。

海尔集团可以通过全球的创新网络及时获取全球市场的需求和趋势，迅速将新产品推向市场，并可以根据不同国家和地区的需求定制产品与服务，有效提高了企业的市场竞争力。

海尔文化的动力创新创新是海尔企业文化的灵魂。

海尔的创新文化包括观念创新、机制创新、管理创新、市场创新和技术创新。

美国企业界有一句常被引用的话：“你想搞垮一个大企业很容易，只要往那里派一个有四十年管理经验的总管就行了。

”创新的意义是不言而喻的。

海尔之所以有今天的成就与海尔的创新是分不开的，下面我们对海尔的创新模式进行几个专题的讲解。

一、市场创新2003年2月19日，在日本横滨市大陆酒店举行的“2003生产革新综合大会”，因第一次有一位中国企业家——海尔首席执行官张瑞敏的受邀而引起了与会的日本产业大亨们的关注。

当张首席讲到海尔奔风笔形手机的激光功能时，这些一向以技术先进而著称的企业领袖无不对这款在全球独一无二的笔形手机赞叹不已：“这款手机是对海尔粗昂新理念的最好诠释。

”张瑞敏价值观的核心，或者说海尔企业文化的核心就是两个字——创新，而且把这一价值观变成企业的灵魂，成为海尔进军国际市场的不竭动力。

与之相比，众多的中国企业和企业家至今仍然没有自己的灵魂。

当今世界，一切经济价值与战略实力均来源于创新、创业、创造，这是21世纪中国人最关心的主题。

近几年，张瑞敏注意到农村的冰箱需求量上升得非常快，但他并没有简单地把现有的冰箱拿到农村去，因为海尔通过研发发现了两个重要因素，一个是农村的消费水平比较低，现在的冰箱价格农民难以接受;另一个是农村的电压波动大，现有的冰箱要求上下不能超过5%。

海尔专门测试了农村的冰箱用电环境，电压最低时只有160伏。

冰箱最怕的不是高压，而是低压，低压时间长了，压缩机就会烧坏。

所以，海尔在开发农村冰箱时，瞄准农民的需求进行精确的定位。

首先大幅度削减现有冰箱的功能。

很多功能取消后，价格下降了。

同时，把压缩机重新改造，使之适应低压启动。

这种重新改装的冰箱在农村销得很好，市场份额上升迅速。

不单单是农村家电，城市家电海尔也根据中国大多数的消费者的需求制造冰箱，推出的许多产品大受消费者的欢迎。

张瑞敏说，市场对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，主要是海尔细分市场，多品种策略所致。

管理的本质不在于“知”而在于“行”------海尔的管理之道永远战战兢兢，永远如履薄冰企业只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地。

因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。

解决问题三步法●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。

●过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。

管理就是借力不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

80/20 原则关键的少数制约着次要的多数。

管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。

案例：这位员工的上级应负什么责任！1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。

这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应承担的工作责任。

但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题 -- 如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。

这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的开箱合格率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。

既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。

10/10 原则在一个团队中，总会有 10% 的人工作业绩最优， 10% 的人工作效果最差。

要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。

根据 80/20 原则，这位员工的上级 -- 原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并着手建立健全质保体系。

海尔格言●关于管理◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

全面创新之道_海尔集团技术创新管理案例分析_许庆瑞7第25卷第1期2004年3月大连理工大学学报(社会科学版)Journal of Dalian University of Technology (Social Sciences )V ol .25,No .1Mar .2004收稿日期:2003-11-28基金项目:国家自然科学基金项目(70372018)作者简介:许庆瑞(1930-),男,江苏常州人,教授,主要从事技术创新管理研究;朱凌(1977-),女,河南新乡人,浙江大学创新与发展研究中心博士研究生,研究方向为技术创新管理;郑刚(1975-),男,山东泰安人,博士,讲师,主要从事科技管理、电子商务研究。

全面创新之道——海尔集团技术创新管理案例分析许庆瑞,朱凌,郑刚,王方瑞(浙江大学创新与发展研究中心,浙江杭州310027)摘要:新的经济竞争环境中,如何通过管理理念和管理手段的创新提高企业绩效,使企业在获取核心能力的基础上实现基业常青,是所有企业都在追求的最高目标。

文章在提出和分析创新困境之后,梳理了技术创新管理的发展脉络,并基于对典型创新企业——海尔案例的深入调研和分析,提出创新管理的新范式——全面创新管理(T IM ),阐释了进行有效技术创新的企业各项要素的创新和协同匹配,为我国企业的技术创新脱离困境、实现真正创新指点了发展方向和路径。

最后向我国企业提出建议:只有全面掌握T IM 的管理理念和方法并付诸实施,我们才能尽快缩小同国际先进企业之间的差距。

关键词:全面创新管理(T IM );技术创新;管理理念中图分类号:F 27文献标识码:A文章编号:1008-407X (2004)01-0006-05The way to total innovation management——The case study of techno logy innova tio n manag em ent of H aier g roupXU Qing -r ui ,ZH U Ling ,ZHEN G Gang ,WAN G Fang -r ui(Center of Innovation &Development R esearch ,Zhejing U niversity ,H angzhou 310027,China )Abstract:In the new eco no mic and co mpetitive circumstances,how to gain hig her perfo rmance of enterprises through the innovation manag ement theo ry &ma nagement instrum ents and how to realize the co mpa nies 'eternal dev elo pment based core co mpetence are the hig hest ta rg ets of com panies all ov er the w orld.After pointing o ut and analy zing the “innov atio n dilem ma ”,this paper summa rizes th e dev elo ping ro utines of technolog y innov atio n manag ement.After in-depth inv estig atio n and analyses on Haier g roup,the autho rs put fo rw ard for the first time a new paradig m of innov atio n manag ement —to tal innov atio n manag ement (TIM ).This paper ex plains the elements innov ation and their sy nergic rela tionship in com panies 'innov atio n m anag em ent,provides the dev elo ping direction and routines fo r the tech nolog y innova tion manag em ent.At last,they sug g est tha t o nly by g rasping TIM theo ry and its manag em ent instrum ents a nd really ado pting them in the co mpa ny ,will the ga p betw een Chinese companies and international adv anced com panies be sho rtened as soo n as possible.Key words :to tal innova tion ma nagement (TIM);technolog y innovation;m anagement theo ry一、研究背景企业应如何在创新实践中突破管理的瓶颈?如何通过技术创新的有效实施提高绩效?创新困境的问题在困扰了20世纪80～90年代的美国企业之后,如今又成为我国企业的难题摆在了实践家与研究者的面前。