房地产开发项目全过程成本精细化管理(经典实用工具)
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房地产开发项目全过程成本精细化管理
房地产开发项目全过程成本精细化管理房地产开发项目全过程的成本精细化管理是指通过对项目从规划、设计、施工到交付的各个环节进行精细化管理，以确保项目的成本控制在可控范围内，提高项目的经济效益。
下面将从项目预算编制、成本控制和成本管理三个方面详细介绍房地产开发项目全过程成本精细化管理。
首先，项目预算编制是房地产开发项目成本精细化管理的第一步。
在项目的早期阶段，需要制定项目的详细预算，将项目的各项费用明确化、量化化，包括土地费、设计费、施工费、工程监理费、市政配套费等。
预算编制要细化到每个环节、每个工程量，以尽量准确地估算项目所需资金，并合理预留一定的风险费用。
预算编制过程中需综合考虑项目的规模、地理位置、市场需求和竞争状况等因素，为后续的成本控制和管理提供参考。
其次，成本控制是房地产开发项目成本精细化管理的核心环节。
成本控制是指在项目实施过程中，对造成成本增加的原因进行监控和控制，及时调整和优化方案，以确保整个项目成本的控制在合理范围内。
在项目施工阶段，需要对人工、材料、设备、质量等方面进行严格控制，避免资源的浪费和成本的增加。
同时，也要及时跟踪和分析项目的成本情况，及时调整项目的进度和资源配置，以实现成本最优化。
最后，成本管理是房地产开发项目成本精细化管理的重要手段。
成本管理是指对项目的各项费用进行跟踪、分析和处理，以实现成本的优化和控制。
在成本管理过程中，需要将预算编制的结果与实际的成本情况进行对比，分析差异原因，并制定相应的措施进行调整和优化。
同时，还需要建立成本核算系统，记录和分析项目各项费用的使用情况，形成统计数据，为日后类似项目的成本控制和管理提供参考。
总结起来，房地产开发项目全过程成本精细化管理是一个复杂的过程，需要在项目的每个环节进行细致的管理和控制。
通过项目预算编制、成本控制和成本管理三个方面的工作，可以提高项目的经济效益，同时也为未来房地产开发项目的成本控制和管理提供经验和参考。
房地产开发项目全过程成本精细化管理与造价控制操作实战
房地产开发项目全过程成本精细化管理与造价控制操作实战一、成本精细化管理1.成本编制：在项目启动之初，需要对项目进行全面的成本编制。
这包括对土地购置、工程建设、市政配套设施、装修装饰等各个方面的成本进行评估和编制，确保项目的成本掌控在合理范围内。
2.成本预测与风险控制：在项目的不同阶段，需要进行成本预测和风险控制。
通过对市场走势、材料价格、劳动力成本等因素的分析和预测，及时调整项目的成本计划，以避免因市场变动而造成的成本风险。
3.全过程成本控制：成本控制是房地产开发项目成功的关键。
通过建立完善的成本控制体系，包括预算控制、变更管理、质量控制等，及时发现成本波动和成本风险，并采取相应的措施加以控制。
1.采购策略优化：在项目实施过程中，通过优化采购策略，选择合适的供应商和材料，以降低采购成本。
同时，建立长期稳定的合作关系，争取供应商提供更有竞争力的价格和服务。
2.工程进度管理：合理的工程进度管理是控制成本的关键。
通过项目管理软件和进度计划，对工程进度进行实时监控和调整，及时发现并解决工程进度延误、资源浪费等问题，以避免因工期延误而造成的额外成本。
3.质量控制与成本监督：在建设过程中，加强对施工质量的监督与控制，确保工程质量与成本的平衡。
加强检验与验收工作，确保施工合同的完全履行，杜绝质量问题的出现，避免返工和修复带来的额外成本。
4.项目变更管理：在项目实施过程中，有时会出现项目变更的情况，这需要建立起变更管理机制。
通过对变更提出、评估和审批的标准化操作，合理控制项目的变更，并及时与相关方沟通，避免因变更带来的成本增加。
总结：房地产开发项目全过程成本精细化管理与造价控制操作实战是确保项目成功和利润的重要手段。
通过成本精细化管理和造价控制操作的实施，可以合理掌控项目成本，提高项目的竞争力和盈利能力。
同时，需要根据项目的具体情况和市场环境，灵活调整并持续优化成本管理和控制措施，以应对变化的市场需求和挑战。
房地产项目成本实施过程精细化管理
• 4）甲方看不看合同？ • 5）合同真的执行了吗？ 6）合同执行过程怎么管？
合适的分判
严谨科学的条款
实实在在执行的过 程！
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房地产项目成本实施过程精细化管理
• 采购管理理念升级 ➢关于战略合作 1）合作---评估---动态 2）是否排它 ？ 3）成败取决于双方心态和能力 ➢关于资源整合 1）供应链整合思路---物流/零售 2）利？----前置管理
2、结算资料的审查
3、三大结算要素的确定
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房地产项目成本实施过程精细化管理
4、相关数据的落实
• 分包、甲供数据的关联，系统性判断合理 性；
• 材料、设备品牌、质量与技术要求是否符 合；
• 合同约定的其他责任与义务是否履约完成；
• 有关索赔、往来款、处罚、交叉扣款是否 完成；
• 对比经验数据（主要是钢筋、混凝土、模 PPT文档演模板
房地产项目成本实施过 程精细化管理
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2020/11/19
房地产项目成本实施过程精细化管理
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房地产项目成本实施过程精细化管理
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房地产项目成本实施过程精细化管理
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房地产项目成本实施过程精细化管理
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房地产项目成本实施过程精细化管理
房地产项目成本实施过程精细化管理
三、项目成本后评估
1、目的
总结项目在开发过程开发类、设计类、建 安类等成本构成和使用情况，对于超目标 成本单项合同需要分析和总结原因。更多 的是为了找出项目在实施过程中存在的问 题，为新项目的建设提供经验。
2、内容
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房地产项目成本实施过程精细化管理
房地产项目全过程成本精细化管理
房地产项目全过程成本精细化管理摘要：伴随着我国房地产产业的快速发展，对其项目全过程的成本管理要求也随之提高，为此探索成本管理十分必要。
因此房地产开发商要提高对成本管理的重视程度，并要采取精细化管理方式来发挥该项工作的作用，致力于提高造价控制水平。
本文就房地产项目全过程成本精细化管理展开探析，对当下主要问题进行了剖析，并就此现状提出相关建议，旨在于推进房地产的全面发展，助力企业健康成长。
关键词：房地产；全过程；成本精细化管理引言在城市化建设背景下，房地产项目占据着重要的规划地位，同时其项目质量也关乎着人们的居住水平，因此社会各界都在关注房地产项目。
房地产项目属于一项周期长且繁琐复杂的大型项目，建设过程中会涉及到大量的人力、物力，想要确保项目能够顺利、有序开展，做好成本管理工作非常重要，这样才能为项目提供精确、可靠的数据，从而为工程奠定下稳固的建设基础。
可以说企业的经济力量是科学开发项目的根基，更是顺利施工的核心点，因此房地产企业需要深入了解建设全过程中成本管理的实际情况，并要落实精细化管理模式，而这也是确保项目获得良好效益的关键。
一、房地产项目成本管理的原则（一）成本最低原则基于房地产项目的开发初衷即是为了获取利益，而造价管理的基本原则就是降低建设成本，即要在保障工程质量和安全的基础上，采取可行的手段对成本进行缩减，有效控制建设费用的支出，换而言之，就是以最有效的方式降低成本，继而实现资源和资金的合理化利用。
通过对建设项目成本的合理化缩减，能够提高整个项目的管理水平，同时亦能将精细化管理贯穿于成本控制中，提高企业的效益。
（二）全过程成本控制原则在房地产项目开发当中还应坚持全过程成本控制原则，旨在于达成企业共同控制成本的目的，能够提高全员的成本控制意识。
即在日常工作中能够随时注重对成本的管理和节约，致力于提高各项活动中成本的利用效率，实现工程建设全过程的有效管控目标。
总的来说，要将成本控制贯穿于整个项目的全过程，从现场勘察、设计和施工阶段，一直到竣工验收、维保环节均需要对项目进行造价管理，从而增强成本控制的全面性。
2《房地产成本全过程精细化管理三大管理宝典四大控制工具操作》( 短92页)-文档资料
工程范围包括BQ单中所列 出的工程，及承包商可合 工程 J02020 范围 3.1 理推知需要提供的为本工 程服务所需的一切辅助工 程 承包商严格遵守工程师对 S0602 责任 6.1 本工程的各项指令并使工 1 和义 程师满意 务
工程师权限过大， 使工程师满意对承 工程师指令及满意仅限技术规范及 包商产生极大约束 合同条件范围内并增加反约束条款
5 房地产开发企业的合同管理职责
合同承办部门：负责本部门合同起草、会签、校稿、审核、 批准、签章的过程管理 合同会签部门：负责从本部门需求和专业角度提出会签意见。 计划财务部（综合管理岗位：计划财务部合同管理员）： 负责对合同会签、执行过程进行动态监督管理 行政部门：负责合同审核、用印、存档、查询工作
房地产成本全过程精细化管理中
三大管理宝典四大控制工具 操作实务
朱曙东
住房与城乡建设部政策研究中心 特聘专家 中 国 房 地 产及 住 宅 研 究会 专 家 中国建设工程造价管理协会专家委员会委员 北京大学房地产黄埔同学会专家委员会主任
1
讲座总目录
第一部分 房地产全过程精细化成本三大管理宝典操作
第二部分 房地产开发项目工程成本失控的原因分析
6 签约及后续工作
■合约洽谈 ■合同会签及审批/盖章过程 ■有关保证手续落实 ■合同交底及信息录入 ■资料归档及样板移交 ■督促及时履约：预付款，提交资料（施工组织，场地， 报建手续）
●材料设备工 程师 ★项目总监 ★工程经理 ★成本经理 ●研发经理 ●项目专业工 程师
●材料设备工 程师 ★项目总监 ★工程经理 ★成本经理 ●研发经理 ●项目专业工 程师
注：表中标有“★”的为必须参加人员，标有“●”的成员可视招标的具体内容选择性参与
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聚 焦 体 现
成本管理能力
4
PART.1 PART.1
前言
当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越 在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向 严重的情况下，我们房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力 越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能 与企业的成本控制息息相关，不注重成本控制的企业都将被淘汰出 力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排 序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市 局，成本控制弱势企业将失去市场份额。 场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市 投入、高成本的房地产开发企业。 公司）的不断涌入，特别是在当前房地产调加压、政策越来越规范 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团 技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续 和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越 提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现 来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的 房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现 端倪。
目前房地产开发成本控制的几个误区
5
三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区
谁来管 认识偏差 三大误区 行为偏差 管什么 怎么管
6
误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）
•
•
•
长期以来，企业一直把成本管理作为少 数管理人员的专利，认为成本、效益都 应由企业领导和财务部门负责，而把各 部门的员工只看作生产者。 广大员工对于哪些成本应该控制，怎样 控制等问题无意也无力过问，成本意识 淡漠。 企业的成本管理失去偌大的管理群体当 然难以真正取得成效。
变更签证
施工管理
招标管理
供应商选择
销售管理 销售管理 销售管理 设计管理
项目管理
采购招标
房地产开发成本全过程精细化管理 房地产开发项目全过程成本管理
Cost contrபைடு நூலகம்l in real estate project
一 二 三 四
房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念 房地产开发项目成本管理内容——控制什么？ 房地产成本控制的主要措施——怎么去控制？ 房地产开发项目全过程成本精细化管理措施
端倪。
房地产企业竞争
成本控制力的竞争 成本控制力的竞争。
3
一句话: 房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的 竞争。
房地产项目全成本精细化管理
核心 体系
聚焦
责任成本管理
4
房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加
盈利总 目标 销售及物业管理 竣工结算 施工
招标 签约 规划设计 立项
房地产开发成本管理中的几个问题
4
二、房地产开发成本管理中的几个问题
1、缺乏全面规范的目标成本管理体系： 成本控制就是项目实施过程的支 出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系； 2、成本控制忽视重点： 只重视“显性成本”的控制，而忽略对“隐性成 本”的控制； 3、成本控制的忽视前期阶段： 通常只关注项目施工阶段过程的 “事中” 成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段 “事前”成本控制的足够重视； 4、成本控制手段不当： 把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要 手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目 的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。
内部资料，机密
房地产开发成本全过程精细化管理 房地产开发项目全过程成本管理
Cost control in real estate project
一 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念
一 二 三 四
当前房地产开发企业成本管理现状 房地产开发成本管理中的几个问题 房地产企业在成本管理中三大误区 房地产成本全过程精细化管理新理念
市场
资本
策 政
舆论
客 户
4
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争 资本竞争 管理竞争
向管理要效益
法制日趋健全 消费者日趋成熟 企业规模发展
管理 规范化
4
成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段
利 润
阶段2： 资本质量时代 阶段1： 资源时代 阶段3： 管理与品牌时代
客户盯质量 公司靠资本 拿地就赚钱
房地产开发全过程成本精细化管理
Cost control in real estate project
环顾一下我们的行业与环境
房地产企业 面生存环境 新政——土地、金融、预售、自有资金、开发 ……..
行业门槛提高了
形势—— 消费者观望
行业内强强联合 国际资金涌入
机遇风险并存
4
法律
资源
房地产企业
社会
内部资料，机密
一、房地产开发成本管理现状
目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是： 大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部 门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都 归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是 很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。 房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计 甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少， 许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置 地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等 多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周 期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另 外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加 多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。
土地成本（政府费用 设计费 招标费用 建安费用）销售费用 管理费用
4
房地产企业成本控制链
项目发展 投资策划 营销策划 项目策划 概念设计 产品设计 方案设计 初步设计 施工图设计
投资估算表
成本测算1
成本测算2
目标成本
合同清单
项 目 盈 利 目 标
项目结算 项目销售
全成本管理工作 目标成本的实施管理
关注 品牌与形象 理念与价值观 管理规范化
成 本 领 先 战 略
时间 (年)
4
企业利润趋薄 行业竞争激烈
宏观经济调控
4
再看看我们的运营。。。。
总而言之: 房地产企业的竞争由资源竞争转化 为管理的竞争，进而成为成本管理的 竞争
4
房地产开发资本运转流程
资本
资本增值能力
土地
项目
项目开发能力
4
房地产企业的核心竞争力 —— 企业运营能力
成本管理能力
4
PART.1 PART.1
前言
当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越 在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向 严重的情况下，我们房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力 越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能 与企业的成本控制息息相关，不注重成本控制的企业都将被淘汰出 力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排 序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市 局，成本控制弱势企业将失去市场份额。 场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市 投入、高成本的房地产开发企业。 公司）的不断涌入，特别是在当前房地产调加压、政策越来越规范 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团 技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续 和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越 提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现 来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的 房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现 端倪。
目前房地产开发成本控制的几个误区
5
三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区
谁来管 认识偏差 三大误区 行为偏差 管什么 怎么管
6
误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）
•
•
•
长期以来，企业一直把成本管理作为少 数管理人员的专利，认为成本、效益都 应由企业领导和财务部门负责，而把各 部门的员工只看作生产者。 广大员工对于哪些成本应该控制，怎样 控制等问题无意也无力过问，成本意识 淡漠。 企业的成本管理失去偌大的管理群体当 然难以真正取得成效。
变更签证
施工管理
招标管理
供应商选择
销售管理 销售管理 销售管理 设计管理
项目管理
采购招标
房地产开发成本全过程精细化管理 房地产开发项目全过程成本管理
Cost contrபைடு நூலகம்l in real estate project
一 二 三 四
房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念 房地产开发项目成本管理内容——控制什么？ 房地产成本控制的主要措施——怎么去控制？ 房地产开发项目全过程成本精细化管理措施
端倪。
房地产企业竞争
成本控制力的竞争 成本控制力的竞争。
3
一句话: 房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的 竞争。
房地产项目全成本精细化管理
核心 体系
聚焦
责任成本管理
4
房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加
盈利总 目标 销售及物业管理 竣工结算 施工
招标 签约 规划设计 立项
房地产开发成本管理中的几个问题
4
二、房地产开发成本管理中的几个问题
1、缺乏全面规范的目标成本管理体系： 成本控制就是项目实施过程的支 出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系； 2、成本控制忽视重点： 只重视“显性成本”的控制，而忽略对“隐性成 本”的控制； 3、成本控制的忽视前期阶段： 通常只关注项目施工阶段过程的 “事中” 成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段 “事前”成本控制的足够重视； 4、成本控制手段不当： 把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要 手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目 的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。
内部资料，机密
房地产开发成本全过程精细化管理 房地产开发项目全过程成本管理
Cost control in real estate project
一 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念
一 二 三 四
当前房地产开发企业成本管理现状 房地产开发成本管理中的几个问题 房地产企业在成本管理中三大误区 房地产成本全过程精细化管理新理念
市场
资本
策 政
舆论
客 户
4
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争 资本竞争 管理竞争
向管理要效益
法制日趋健全 消费者日趋成熟 企业规模发展
管理 规范化
4
成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段
利 润
阶段2： 资本质量时代 阶段1： 资源时代 阶段3： 管理与品牌时代
客户盯质量 公司靠资本 拿地就赚钱
房地产开发全过程成本精细化管理
Cost control in real estate project
环顾一下我们的行业与环境
房地产企业 面生存环境 新政——土地、金融、预售、自有资金、开发 ……..
行业门槛提高了
形势—— 消费者观望
行业内强强联合 国际资金涌入
机遇风险并存
4
法律
资源
房地产企业
社会
内部资料，机密
一、房地产开发成本管理现状
目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是： 大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部 门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都 归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是 很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。 房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计 甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少， 许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置 地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等 多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周 期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另 外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加 多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。
土地成本（政府费用 设计费 招标费用 建安费用）销售费用 管理费用
4
房地产企业成本控制链
项目发展 投资策划 营销策划 项目策划 概念设计 产品设计 方案设计 初步设计 施工图设计
投资估算表
成本测算1
成本测算2
目标成本
合同清单
项 目 盈 利 目 标
项目结算 项目销售
全成本管理工作 目标成本的实施管理
关注 品牌与形象 理念与价值观 管理规范化
成 本 领 先 战 略
时间 (年)
4
企业利润趋薄 行业竞争激烈
宏观经济调控
4
再看看我们的运营。。。。
总而言之: 房地产企业的竞争由资源竞争转化 为管理的竞争，进而成为成本管理的 竞争
4
房地产开发资本运转流程
资本
资本增值能力
土地
项目
项目开发能力
4
房地产企业的核心竞争力 —— 企业运营能力