《六西格玛项目选择矩阵》

六西格玛项目管理常用工具在使用六西格玛项目管理工具时，最需要注意的是尊重团队成员的意见，以团队的形式来分析，应用。

亲和图亲和图是由日本学者川喜田二郎于1970年前后研究开发并加以推广的一种质量管理方法，又称为KJ法。

所谓亲和图法，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图表进行汇总，并按其相互间的亲和性归纳整理这些资料，使问题得以明确，统一认识和协调工作，以利于问题的解决。

亲和图的主要用途：(1)归纳思想、认识事物。

对未知的事物或领域，广泛收集实际资料，并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络，就某件事情达成共识。

(2)打破现状和可能的束缚。

通过集思广益产生新的想法，并加以归纳整理。

(3)参谋筹划。

不同观点的人集中在一起，很难统一意见。

最好能由相互理解的人组成计划小组。

为着共同的目标，小组成员提出自己的经验、意见和想法，然后将这些资料编成卡片并进行整理。

(4)贯彻方针。

向下级贯彻管理人员的想法和方针，靠强迫命令不会取得好的效果，亲和图可以帮助人们进行讨论，集思广益，从而将方针自然地贯彻下去。

亲和图是用来把大组的项目重组成较小的、容易理解和处理的部分的方法。

这种方法通常用在头脑风暴法之后。

对罗列出的想法进行组织，可以通过首先创建分类，然后将想法按分类组合，或首先将所有的想法按相似性分组，在组合完之后给分组命名两种方式做亲和图。

这个过程可以借助写卡片完成，每个想法写一张卡片，小组成员移动卡片进行组合，直到小组全体成员对组合满意为止。

当确实需要时，一些条目可以放在多个组中。

亲和图的主要优点是建立了每个人对各种想法参与讨论的平台，所产生的图表是小组成员联合建立的对所分析问题的概念模型。

图1是“改善团队行为方法”的亲和图例子。

在亲和图法的使用过程中，资料的收集是至关重要的一环。

语言文字资料收集的方法将随亲和图的用途与目的的不同而异。

关联图关联图也称关系图，用于将关系纷繁复杂的因素(因素与因素或因素与问题之间互相缠绕)，按原因一结果或目的一手段有逻辑地连接起来，理清复杂问题、整理语言文字资料的一种图形方法。

这是黑带如何完成一个项目的实例教程，指导黑带如何更好的完成项目。

如何定义一个项目？项目定义是由冠军来完成的。

我们简单介绍以下项目是如何定义的。

1确定主要商业问题：a目标b目的c可交付使用的2对与生产来说：a循环时间b质量/缺陷水平c耗费3项目的选择a选择项目的工具a1宏观图a2 Pareto图分析a3鱼骨图a4因果矩阵图b项目的标准（评估）b1减少缺陷的70%b2第一年节省 $175Kb3项目完成周期为4个月b4最少的资金总额b5黑带的第一个项目必须满足培训目标《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->我们在定义阶段做什么---------------------------------------------------------------------------------------------------我们在定义阶段需要做什么？1，完成项目陈述。

2，完成项目预测节省金额。

3，完成问题陈述：3.1问题是什么？3.2在哪里和什么时间发现的？3.3问题将涉及哪些工序？3.4谁将受到影响？3.5问题的严重程度是什么？3.6你是如何得知这些的？4，绘制宏观图。

5，描述项目的主线。

6，完成目标陈述。

7，组成项目小组，列出小组成员。

8，完成财务评估。

《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->如何进行项目问题陈述---------------------------------------------------------------------------------------------------如何进行问题陈述？分六个方面进行问题陈述：1问题是什么？2在哪里和什么时间发现的？3问题将涉及哪些工序？4谁将受到影响？5问题的严重程度是什么？6你是如何得知这些的？《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->如何绘制宏观图---------------------------------------------------------------------------------------------------如何绘制宏观图?绘制宏观图的顺序：供应商->输入->工序->输出->客户《6 Sigma项目运作实例》->《定义阶段》->项目的目标陈述要点---------------------------------------------------------------------------------------------------项目的目标陈述要点:1,目标陈述2，计算方法3，全年节省额确定Team Members成员:1，小组成员要包括技术人员2，包括维修人员（如果需要）3，包括操作者4，小组人员不超过5人(特殊情况除外)。

六西格玛培训如何筛选项目并将其按照优先次序排列在六西格玛培训中，项目的选择事关成败，当拿到一系列的项目，一个领导团队必须要有一系列的准则来确定哪个是适当的六西格玛项目。

如果一个项目没有满足这些要求，并不意味着它不是一个好的项目，仅仅说明它不是一个好的六西格玛项目。

这些要求经常被当作筛选器来使用，筛选要求的一些例子如下：●问题是由流程引起的吗？●流程有没有重复？●它模糊和复杂吗？●解决方法是不可知的吗？●成功是可测量的吗？●项目是不是至少可以影响至少一个明确的流程目标？●有可用的数据吗？通常，任何没有满足头4个原则的项目都将被删除，不能满足接下来的4个原则的经常要通过项目的重新定义得到解决。

经过差距分析和筛选后，你的项目可能会比你能执行的要多。

因此，你需要一个把他们按照优先次序进行排列的方案，这将最终帮助你确定你攻克问题的顺序，因为并不是所有的项目都是平等的。

这样做的目的，再强调一次，是要创造一个按照优先次序排列的、连续的、高效的一连串项目。

管理团队必须首先决定对于公司来说重要的因素，通常的优先次序排列原则如下：●对顾客的影响；●对财务的影响；●复制和知识分享的可能性；●达到目标的容易度。

这样就产生了一个项目优先次序排列矩阵（见图1）。

优先次序排列团队给每个标准设置一个权重值来表示他们的重要性，接下来一个数值被填写在项目和标准相交的那个格子里面。

这个数值表明了项目满足标准的程度。

将这些数字与标准的重要性等级相乘，并且将一竖列的数值相加便得出了这个项目的最终等级值。

标准的权重被分成等级（例子中使用了1到10等级的划分）。

得分最高的项目将被最先执行。

在例子中，项目1、2和5得分最高。

图1：项目优先次序排列矩阵优先次序排列方案是随着确定和选择项目和业务的先后次序的流程的发展而发展的。

使用的确切原则并不那么严格，而且没有一套最佳的原则。

最重要的是要拥有一个合理的方法来评估和决定哪个项目是值得使用相关六西格玛资源的。

六西格玛项目的选择要点（很难找到）bbs。

B。

e e k7~6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。

因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义,特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。

可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。

六西格玛品质论坛＆{4T4O ~0m ～ L：^ `什么是6西格玛项目?朱兰先生将项目（Project ）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem ）"。

我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC 或DFSS ），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。

一个好的6西格玛项目应当： O％F K6o k＆h g6T&j第一:支持顾客满意程度的改善。

所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。

W，t y:J N K质量-SP C ,six sigma，TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。

实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段,每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。

或者说，通过6西格玛项目,在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。

*s4a F0r ｛ s：E l p _ H B L0c第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的.6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题,它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等.但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。

深圳市瀚港企业管理有限公司《六西格玛项目计划书》2010年 01月 08 日深圳市深南大道求是大厦东座809《六西格玛项目计划书》一、香港六式码学会：香港六式码学会是一所非牟利性机构，是香港唯一和中国质量协会互认证书的六式码学会。

学会成立的主要目的是为六西格玛专业人员颁授认可专业资格。

六式码学会与各著名顾问及训练机构、大学及其他专业团体紧密合作，为推广六西格玛应用而努力。

六西格玛应用范围甚广，遍布私人及公共机构以及各政府部门。

为了达到以上目的，学会为六西格玛专业人员提供培训、考试及注册等服务。

香港六式码学会联同多间著名的大学及专业团体，例如：香港大学专业进修学院、香港中文大学专业进修学院、香港浸会大学持续教育学院、香港银行学会、香港生产力促进局等，通过合办培训课程，帮助学员达到学会认可的专业资格。

香港六式码学会的考试委员会为所有提供的训练课程进行严格审查（包括自我审查及到合作机构审查），以确保此类训练课程达到国际要求及标准。

2009年，香港六式码学会与中国质量协会签订了黑带资格互认协议。

六式码学会的黑带认证，是唯一与中国质量协会达成互认的黑带认证。

拥有此项认证，除了可获得全面有系统之训练及认证外，其资格可在全国范围内通用，将个人的未来职场范围无限拓展。

二、关于六西格玛：六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。

真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的。

6σ（六西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。

该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。

为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。