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公司级关键绩效指标(KPI)体系总裁寄语：“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。
”“减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。
”——摘自《管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见内容:2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。
经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。
一、研发系统的讨论要点及修改建议：大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。
讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。
(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。
经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点：(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。
此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。
(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。
关键绩效指标（KPI）范本绩效管理是企业运营不可或缺的一环，它可以帮助企业监控和评估员工的工作表现以及实现业务目标。
在绩效管理中，关键绩效指标（KPI）扮演着重要的角色，它们是用来衡量和评估员工绩效的标准。
本文将提供一个关键绩效指标的范本，以促进企业更好地管理和评估员工绩效。
在制定关键绩效指标范本之前，企业需要明确自身的业务目标和战略，以便确定那些最能反映员工工作表现的关键指标。
每个企业的业务目标和战略都可能不同，因此关键绩效指标范本需要根据具体情况进行定制。
以下是一个关键绩效指标（KPI）范本的示例，它可以用于评估销售团队的绩效：KPI名称：销售额指标定义：销售额是指特定时间内销售团队所实现的总销售金额。
衡量方法：销售额可通过计算特定时间内的销售总额来衡量。
目标设定：每季度增长10%的销售额。
具体指标：销售额=实际销售金额目标值：每季度实现10%的销售额增长评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：与目标值的实际销售额增长相对比，根据实际增长率进行评估和奖励。
KPI名称：客户满意度指标定义：客户满意度是指特定时间范围内客户对销售团队服务的满意程度。
衡量方法：通过定期开展客户满意度调研、评估客户反馈来衡量。
目标设定：保持90%以上的客户满意度。
具体指标：客户满意度=满意客户数量/参与调研客户数量目标值：每个季度保持90%以上的客户满意度评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：通过客户满意度调研结果进行评估和奖励。
KPI名称：新客户获取率指标定义：新客户获取率是指特定时间内销售团队获取的新客户数量。
衡量方法：通过统计特定时间内新增的客户数量来衡量。
目标设定：每个季度新增客户数量增长5%。
具体指标：新客户获取率=新增客户数量/总客户数量目标值：每个季度实现5%的新客户获取率增长评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：与目标值的实际新增客户数量增长相对比，根据实际增长率进行评估和奖励。
KPI 关键绩效指标法(Key PerformanceIndicator,KPI),新闻网页贴吧知道MP3图片视频百科文库帮助设置首页自然文化地理历史生活社会艺术人物经济科学体育核心用户五周年NBAKPI百科名片关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI),它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
目录简介KPI指标体系建立流程要点三类常见的关键绩效指标KPI的优缺点KPI体系基本特征KPI指标如何选择上山型岗位平路型岗位下山型岗位KPI具体实例流程因素KPI设计的基本思路KPI方案的具体制订KPI实施过程中的再改善构建KPI体系几大关键点简介KPI指标体系建立流程要点三类常见的关键绩效指标KPI的优缺点KPI体系基本特征KPI指标如何选择上山型岗位平路型岗位下山型岗位KPI具体实例流程因素KPI设计的基本思路KPI方案的具体制订KPI实施过程中的再改善构建KPI体系几大关键点展开编辑本段简介KPI 绩效管理 1.Key Performance Indicators关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中,劳动力是最重要的因素,正确的统计、分析、预测劳动生产力指标,对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估。
它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标,对于其他内容缺少一定的评估,应当适当的注意。
大型国企关键绩效考核指标（KPI ）体系人力资源部2003年 12 月目录1、总经理（岗位）KPI指标组成..... 5 2 、5 总会计师（岗位）KPI 指标组成表............................ 6 2 、6 党委副书记（岗位）KPI指标组成表 ....................... 7 2 、7纪委书记（岗位）KPI指标组成表 ......................... 8 2 、8 工会主席（岗位）KPI 指标组成表 ......................... 9 3 、总经理助理（岗位） KPI 指标组成表 ..................... 10 4 、 1 办公室主任（岗位）KPI指标组成表 ............................................. 11 4、2 办公室副主任 ( 岗位 )KPI 指标组成表............................................................ 12 4、3 办公室主任助理( 岗位 )KPI 指标组成表........................................................... 13 44 董事长秘书( 岗位)KPI 指标组成表............................................................... 14 4、5 办公室文秘 ( 岗位 )KPI 指标组成表.............................................................. 15 4、6 档案管理专员 (岗位 )KPI 指标组成表............................................................. 16 4、7 办公室后勤管理专员( 岗位 1)KPI 指标组成表.....................................、 1 人力资源部经理、 2 人力资源部经理助理 （岗............... 17 4 、8 办公室后勤管理专员 （ 岗位 2）KPI 指标组成表 .................................................... 18 4 、9 司机 KPI 指标组成表 ........................................19 4 、10传达室工作人员（岗位）KPI 指标组成 表 .......................................................... 20 4 、11医务人员（岗位）KPI 指标组成表 ............................................................. 21 5 （ 岗位 ）KPI 指标组成表 .......................................................... 22 5 位）KPI 指标组成表 .....................................组成.... 24 5 、 4 薪酬专员（岗位） KPI 指标表..............位）KPI 指标组成......... 25 5 、 5 合同专员（岗表.............. (26)5、6保险专员（岗位）KPI指标组成表........................ 27 5 、 7 人力资源中心专员（岗位）KPI 指标组成表..............成.. 28 6、 1 财务部经理（岗位）KPI 指标组表...................... 29 6 、 2 财务部经理助理( 岗位 )KPI 指标组成成... 30 6 、3管理会计(岗位)KPI指标组表................( 岗位 )KPI 指标组成........ 31 6 、 4 财务会计表................位 )KPI 指标组成 ....... 32 6、 5 银行出纳 ( 岗表................位 )KPI 指标组成 ....... 33 6、 6 现金出纳 ( 岗表................位 )KPI 指标组成 ....... 34 6、 7 信贷专员 ( 岗表................经理（岗位）KPI指标组成3规范管理专员（岗位）KPI指标组成、4资产管理专员（岗、5 法律事务专员（岗、6审计专员（岗位）KPI 经理（岗位） KPI 指标组成位）KPI指标组成表................ 42 8组成... 43 8 表..............位）KPI指标组成..... 44 9 表..............标组成.. 45 9 表..............位）KPI指标组成..... 46 9 表..............、2 战略制定实施专员（岗3 项目投资专员（岗位）KPI 指标、1 生产技术部经理（岗、2技术开发专员（岗位）KPI指、3 技术指导专员（岗位）KPI指标组成位 )KPI 指标组成表.................. 48 10位 )KPI 指标组成... 49 10 表..............成... 50 10 表..............位 )KPI 指标组成....... 51 10 表..............位 )KPI 指标组成..... 52 11 表..............、1 市场开发部经理 (岗、2 市场开发部副经理 (岗3 市场开发专员 ( 岗位 )KPI 指标组、4 项目投标专员 ( 岗、 1 安全管理部经理 ( 岗标组成..................... 54 11指标组成表.....................................3后勤安全专员（岗位）KPI..................... 55 12位 )KPI 指标组成表.....................................1 信息管理部经理（岗 (56)12、2网站建设维护专员（岗位）KPI指标组成表........................................................ 57 12标组成表....................................................... 58 13位）KPI指标组成表..................................... 3 MIS建设维护专员（岗位）KPI指1 目标成本管理办公室主任（岗........... 59 13 、 2 目标成本核算专员（岗位）KPI 指标组成表............................................................. 69 16 、4 离退办干事（岗位2）KPI 指标组成表............................................................. 70 17 、事业部经理 KPI 指标组成表..................................... (71)KPI 体系1、总经理（岗位）KPI指标组成表KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方法信息来源考核目的利润每少完成 1%扣 20 分营业额每少完成 10%扣 10 分保证企业健康公司年度经营计划包括年度经营计划，年度经监事会年度财务审计报应收账款率每少完成 1%扣 10 分年度 120 分 20% 运营及业绩良及执行报告营状况报告告好每少完成 1%扣 20 分资产保增值率每少完成 1%扣 20 分职工工资水平监事会年度财务审计报保证公司有强企业中长期发展目 120 分企业发展五年规划（最好转年度 15% 软指标评分计算表告、投资项目投资收效益劲的发展后劲标报告化成硬指标）分析报告等及发展空间人力资源发展目标 120 分人才发展战略等（最好转化企业文件、会议记要、年保证公司稳健年度 15% 软指标评分计算表报告成硬指标）终人力资源统计报表等发展确保完成公司年度经营目标计划全额完成时公司实际总销售额与目标销售额目标完成率年度 20% 完成率即为得分销售经营目标为 120 分销售额的比率销售报表计划公司实际总利润额（利润降低经营成本，年度经营目标计划利润额（利润率）目全额完成时年度率）与目标利润额（利润率）20% 完成率即为得分完成公司盈利标完成率为 120 分财务报表的比率目标计划确保在预算支年度经营预算5%以内为实际经营费用与经营预算10%以内为80 分，15%以内为 70分，20%经营预算超支比率年度 10% 出条件下达到 120分的差额与预算额的比率以内为 60分， 20%以上为 40 分财务报表预定目标1KPI体系2、1行政副总（岗位）KPI指标组成表KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方法信息来源考核目的包括企业标识、对外形象软指标评分计算总经理根据外部反馈提高公司形象及知企业文化建设年度 120 分宣传、内部企业文化建设 25% 表及内部员工的调查名度的具体内容包括集团总部及子公司制软指标评分计算总经理根据调查及员加强公司规范化企业制度建设年度 120 分 30% 度建设情况总结报告表工的反映来确定建设，提高工作效率工作完成 40, 情况总经理根据工作总领导分管部室工作领导所分管的部室工作完工作效率 30, 年度 120 分 25% 结、汇报及部门考核提高工作管理水平情况成情况情况确定服务态度 30,重大事项有一项总经理根据事项完成提高工作效率重大事项办理完成所负责的重大事项办理完完成办理不及时报告或反馈意见打分年度 120 分 20% 情况成情况或完成情况不理想，扣 10 分2KPI体系2、2生产副总（岗位）KPI指标组成表KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方法信息来源考核目的年度生产计划工程施工进度满足合季度整体施工进度每少完成 10% 年度生产计保证按合同工期季度 120 分 20% 及执行报告同及项目效益目标要求扣 10 分划及统计报表完成工程项目预算控制每增加 1%扣 10 分所分管事业部包括年度经营计划，年年度各事业部保证各事业部稳定营业额每少完成10%扣 10分年度 120 分 50% 经营业绩报告度经营状况报告财务报表健康发展利润每少完成 1%扣 10 分公司安全目标所分管事业部安全事故率控制在最每出现一次安全责任扣除 10 分年度 120 分 15, 责任书 , 安全部安全生产安全生产情况低限度（安全责任事故应明确等级）门鉴定意见书所分管事业部出现一次质量事故扣 10 分（应明质量安全记录、确保工程质量不年度 120 分质量应符合要求 15% 工程质量情况确责任范围）报告出现大的问题3KPI 体系2、3总工程师（岗位）KPI指标组成表KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方法信息来源考核目的合格率每降低1%扣 5 分，优良品率工程项目竣工工程一次验收合格率达每降低 1%扣 10 验收质检报告，保证公司施公司整体质量方针和质到 100%，优良品率达到年度 120 分 40% 分，出现一次业主业主对项目阶工质量，提高公量目标报告 90%以上，满足业主对工对质量通报扣 10 段性评价文件司市场信誉程产品质量要求和期望分。
关键绩效指标（KPI）体系管理办法1目的1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。
2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4适用范围4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则5.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。
因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。
5.2关键性原则：KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。
关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（Key Performance Indicators）的英文简写是（KPI），它是绩效管理中“计划——执行——指导——反馈——评价”中“评估”不可分割的一部分，它是用来衡量某一职位任职人员工作绩效表现的关键和具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
KPI指标并不一定总能直接用于或适合所有职位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。
某公司KPI指标（人力资源管理方面）。
关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标(Key PerformanceIndicator,KPI,关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是组织绩效管理的基础。
KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标, 是绩效方案的重要组成部分。
一关键绩效指标法（KPI）进展背景(一)成本业绩评价时期(19世纪初至20世纪初)这一时期包括三个阶段: 简洁成本业绩评价阶段;较简单成本业绩评价阶段;标准成本业绩评价阶段。
(二)财务业绩评价时期(约20世纪初至20世纪90年月)这一时期包括三个阶段: 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段;以投资酬劳率为中心的财务业绩评价阶段;以财务指标为主的业绩评价阶段。
(三)业绩评价指标体系创新时期(20世纪90年月至今)这一时期的进展背景为:核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素打算的;那些影响企业战略经营胜利的重要因素在业绩评价;指标体系中得到了充分的体现,非财务指标日益显得重要;综合平衡计分卡二关键绩效指标法（KPI）的重要性第一,作为组织战略目标的分解,KPI的制定有力地推动了组织战略在各单位各部门得以执行。
其次,KPI使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清楚的共识,确保各层各类人员努力方向的全都性。
第三,KPI为绩效管理供应了客观、可衡量的基础。
第四,作为关键经营活动的绩效反映,KPI关心各职位员工集中精力处理对组织战略有最大驱动力的方面。
第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员清楚了解经营领域的关键指标参数, 并准时诊断存在的问题,实行行动予以改进。
三理论基础(一)假设前提假定人们会实行一切乐观的行动努力达到事先确定的目标,假定人们不会主动实行行动以实现目标,假定人们不清晰应实行什么行动来实现目标,假定制定与实施战略与一般员工无关。
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。
关键绩效指标（KPI ）体系管理文件1目的1.1 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。
2 关键绩效指标（KPI ）管理思想诠释2.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。
2.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。
2.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。
2.4 关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。
2.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。
2.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。
3 关键结果领域（KRA ）和关键绩效指标（KPI ）概念解释3.1 关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
3.2 关键绩效指标（KPI）:是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
4 适用范围4.1 关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。
4.2 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。
4.3 全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。
5 设计关键绩效指标（KPI ）应遵循的原则5.1 战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指弓I,是战略目标指标化的分解。
因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。
5.2 关键性原则：KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。
为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能超过15个。
5.3 系统平衡性原则：公司KPI体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来牵引性指标的平衡。
企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现。
5.4 因果逻辑性原则：KPI体系必须体现“目标一一行为一一结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系就是行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，行为结果是目标实现的必然。
5.5 一致性原则：KPI体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准，KPI对于完成公司绩效，其指向是一致的。
5.6 价值性原则：KPI体现了公司价值创造原则，体现公司价值创造的逻辑关系。
6 关键绩效指标（KPI ）体系运行流程图的关键绩效指标的运作基本原理是采用的KRA方法和策略地图、SCOR进行的。
具体的KPI体系运行流程见下图：♦ 第一月 第二月 第三月广关键结果领域 的确立和诠释PDCA 运行流程图（1） 方法步骤（1 M ethod Steps ) 愿景/战略目标的诠释\ ___________ PLA / MX^ACT^ CHECKPDCA 运行流程图（2） 中部 心门 、级 部计 门划关键绩效指标的确立和诠释基于各层级 KPI 及目标的 行动计划 KPI 的管理方案 —— ■ 具体的业务行动T改进和激励 t _________L ____二』业务仃动1 ___ _ ____ ;回顾/检查/考核制定计划考核/回顾■・CAPLADO DCHEC部门季 度/月 度计划绩效 考核 表按计划/方案 执行 按修订计划/万案执行绩效・匸考核表 公司年 度/季 度计划 行动策略/方案行动策略/方X 案 按修订计划/万案 一*~ 执行（职 职位月基位 度行动层级 员计计戈y工划（方案）J ) ■1 ■ ■・■ ■ ■ ■ 1 ■ ■ ■ ■ ■■■■______ 考核/回顾KPI 运行流程图（3）7 关键绩效指标（KPI ）管理团队7.1KPI 的管理是由的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财 务部、企管部等部门共同承担日常工作，形成具体的 KPI 管理执行机构。
7.2KPI 管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为： 7.2.1参与企业战略目标、策略方案的制定（主要负责人员） 7.2.2负责组织目标的分解7.2.3负责KPI 的制定、修改、调整 7.2.4负责KPI 系统的正常运作以及负责对 KPI 系统运作状况实施监控和考核7.2.5负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写 KPI 运作分析报告7.2.6负责考核结果的收集、数据处理、调整 7.2.7负责编制考核结果报告 7.2.8负责解释、答疑工作 7.2.9负责对考核流程的修改和审批 7.3KPI 管理团队的权限： 7.3.1制定、修改KPI 权7.3.2 KPI 体系组织实施、监控权KPI 检测指标KPI 检测指标战略业务单元结构核心价值流程部门核心流程企业愿景/使命战略目标及行动策略客户 学习与成长组织 过程 KPI 检测指标结果—氏过程投入丄责任中心•/部门绩效目标斗----------------------- J --------------- -------------------------------财务职位绩效目标—: ----- :—职 位 绩 效结果结果 过程733 KPI 的解释权734KPI 运行结果的报告权8 关键绩效指标（KPI ）及其目标的设定8.1公司级KPI 的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标， 它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径， 能清晰地反映企业的战略意图和行动策略。
8.2KPI 体系分为企业级 KPI 、部门级KPI 、职位级KPI ，它们分别指向和对应体现公 司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。
8.3不同层级KPI 的关系：下级 KPI 是上级KPI 的关键输入信息，下级层次的KPI是上级层次 KPI 的“因”，上级层次 KPI 是下级层次 KPI 的“果”，企业的KPI 由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统， 构建成了一个有机的价值创造网。
8.4KPI 体系中，无论是高端（公司级） KPI ，还是低端（职位级） KPI ，在确定其具体目标时应遵循SMART 法则：具体的 一一SPECIFIC可衡量的 —— MEASURABLE 可达到的 ——ATTAINABLE――RELEVANT基于时间的——TIME-BASEDKPI 体系关联图9 关键绩效指标（KPI ）体系的应用9.1 KPI 是实施战略管理和价值管理的工具。
9.2关键绩效指标体系是通过 KRA 、策略地图和 SCOR 法在组织中加以运用和实施 管理的，这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的活动指标组合起来， 而是在的使命驱动下，以的战略目标为导向，透过由上至下的组织目标、流程目 标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。
的KPI 体系通过KRA 、策略地图和SCOR 法全面地诠释企业的使命 /愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和可企业目标关键成功要素关键结果领域企业级KPI关键结果领域KPI 部门级KPI 关键驱动因素 责任中心关键活动贡献职位级KPI度量，KPI体系具体表现了如下战略管理意义：澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标沟通和连接各层级策略目标以及量度规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向为分配资源提供依据加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限9.3 KPI体系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具组织的KPI体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点，并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。
因此，依据KPI体系实施管理，能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。
KPI体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标一行为一结果”的关系，这也是运用KPI 实施管理应关注的：目标：目标=指标+时间+程度一般来说，指标关注全面性、均衡性，而目标则强调阶段性并突出重点。
结果：结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。
指标：指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。
基于KPI体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系（另参见《绩效管理办法》），以KPI为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配（另参见《绩效管理办法》和相关薪酬管理办法）。
9.4 KPI体系的自检性监控与绩效评估对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。
在对责任下属事业部/部门的绩效进行评估时，可根据该责任中心的KPI，编制相应的《KPI系统运行检测记分卡》，其中，必须设立改进目标的指标，而且应具有相对较大的权重，体现目标导向。
权重的具体数值在设定目标时予以确定认可。
综合各个KPI指标的实际绩效，得到对责任中心/部门的综合评分，对应四个等级。
评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任中心/部门的考核重要参考。
在对员工个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应适当提高，并增加个人高绩效等级的比例，反之亦然。
详见《绩效管理制度》。
9.5 KPI体系的正常运行必须反映在分析与改进上企业必须定期编写《关键绩效指标分析报告》，企业必须建立绩效分析报告体系，每月/季度、半年、年度可根据KRA和KPI的指标结果提供绩效报告，自下而上层层汇报，自上而下层层检查，发现公司运行问题，及时予以改进。
的KPI体系规程：9.5.1 KPI体系的构成是由企业目标、公司级KPI、事业部或部门级KPI、职位KPI构成，相应的层级对其KPI负责。
9.5.2对于关键结果领域、公司级KPI、事业部或部门级KPI由绩效管理委员会依据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和审视。
职位级KPI则由绩效管理委员会的KPI管理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视。
9.5.3 KPI的运行周期为一年，一年中设三个审视点（一次/季度），审视点周期为7个工作日，审视期内通过有组织的（绩效审评会）战略性审视可对部门级、业务单元级以上KPI进行修改、调整，其幅度在20%以内，强调执行目标的持续性。
