黄光裕领导力案例分析
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国美控制权之争案例
国美电器控制权之争——小组成员：彭方才、朱薿、祝字文李楚、邢栋、栾凯2010年9月28日，一场历时近两个月的国美电器控制权之争终于落下帷幕，国美电器特别股东大会投票结果公布：大股东黄光裕提出的撤换董事局主席陈晓、董事孙一丁动议，未获通过;黄光域推荐的邹晓春、黄燕虹两位替代人选也未能进入董事会。
超半数股东支持了黄提出的取消董事会增发授权之动议。
在黄光裕输掉的四项提案中，每项议案的支持率均低于反对率3个百分点。
一、国美之争主角背景简介1、黄光裕：国美电器的缔造者黄光裕，国美创始人，于1987年创办国美电器；2008年11月19日被调查；2010年5月18日，一审被判有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元；2010年8月30日二审维持原判。
现在仍是国美电器最大股东。
其创业奋斗过程简概：1986年承包北京珠市口东大街420号国美服装店，开始创业。
1987年将国美服装店更名为国美电器店，正式走上家电零售业。
1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。
同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。
2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。
2003年资产达到18亿元，在胡润富豪榜上排名第27位。
2004年6月，鹏润集团以83亿港元的价格收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。
国美实现以借壳方式在香港上市，黄光裕资产突破百亿元，成为中国首富。
2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军。
2004年黄氏兄弟同上胡润富豪榜，黄光裕问鼎内地首富2005年黄氏兄弟投资20亿元打造国美家电工业园2006年黄氏兄弟因涉嫌违规贷款被调查2007年国美先后收购永乐电器、大中电器2008年黄光裕以430亿元问鼎内地首富2008年11月黄光裕被拘2009年1月18日黄光裕辞去国美电器董事职务2、陈晓：曾经的永乐创始人陈晓，上海永乐家电创建人，于1996年创建永乐家电；2005年10月14日，率永乐在香港成功上市；2008年11月任国美总裁兼任董事会代理主席，2009年1月16日起，出任国美董事局主席兼总裁。
治理案例：黄光裕与陈晓
治理案例：黄光裕与陈晓
组长：张宇晴 组员：张晨旭 宋雪琦
侯新宇 王锐
王冬艳
目录
公司及人物简介
1
国美争夺战
2
总结
3
国美简介
• 国美电器是一家在香港联交所上市的、在 海外自由岛百慕大注册的境外上市公司。 早在2000年，已经迈开高速扩张脚步的国 美开始搜索自己的“基本大法”，并总结 所谓的“国美模式”。
黄光裕及其事件简介
• 黄光裕在1987年创办国美 电器，曾两度登上胡润富 豪榜首位。
• 2008年黄光裕以操纵股价 罪被调查，2010年5月， 黄光裕案一审判决，法院 认定黄光裕犯非法经营罪、 内幕交易罪、单位行贿罪， 三罪并罚，决定执行有期 徒刑14年，罚金6亿元， 没收财产2亿元。
陈晓简介
• 1985年开始从事家用电器 销售，1992年担任某国营 家电公司常务副总经理。 1996年，他带领47位员工， 集资近百万，创建上海永 乐家电，任董事长。2006 年7月国美电器在香港宣 布要并购永乐家电。2009 年1月16日起，陈晓出任 国美电器董事局主席，同 时兼任总裁。
黄光裕
陈晓
第五回合 第六回合
2010年8月30日：黄光裕案 二审裁决，黄光裕领罪，其 妻杜鹃缓刑复出，为黄光裕 方多了一位生力军。
2010年8月30日：陈晓发信呼 吁股东支持管理层。反对黄光 裕此前提出的5项动议。
2010年9月6日：杜鹃至香 2010年9月7日：国美向全球数
Hale Waihona Puke 港等地约见多家机构投资者，百家厂家发出300亿元采购招
国美电器的股权结构
在这里面只有黄光裕的股权超过了10%，有权随时召 开特别股东大会。
小结
• 国美之争实质：就是缘于稀释股权，也就 是融资问题。
组长：张宇晴 组员：张晨旭 宋雪琦
侯新宇 王锐
王冬艳
目录
公司及人物简介
1
国美争夺战
2
总结
3
国美简介
• 国美电器是一家在香港联交所上市的、在 海外自由岛百慕大注册的境外上市公司。 早在2000年，已经迈开高速扩张脚步的国 美开始搜索自己的“基本大法”，并总结 所谓的“国美模式”。
黄光裕及其事件简介
• 黄光裕在1987年创办国美 电器，曾两度登上胡润富 豪榜首位。
• 2008年黄光裕以操纵股价 罪被调查，2010年5月， 黄光裕案一审判决，法院 认定黄光裕犯非法经营罪、 内幕交易罪、单位行贿罪， 三罪并罚，决定执行有期 徒刑14年，罚金6亿元， 没收财产2亿元。
陈晓简介
• 1985年开始从事家用电器 销售，1992年担任某国营 家电公司常务副总经理。 1996年，他带领47位员工， 集资近百万，创建上海永 乐家电，任董事长。2006 年7月国美电器在香港宣 布要并购永乐家电。2009 年1月16日起，陈晓出任 国美电器董事局主席，同 时兼任总裁。
黄光裕
陈晓
第五回合 第六回合
2010年8月30日：黄光裕案 二审裁决，黄光裕领罪，其 妻杜鹃缓刑复出，为黄光裕 方多了一位生力军。
2010年8月30日：陈晓发信呼 吁股东支持管理层。反对黄光 裕此前提出的5项动议。
2010年9月6日：杜鹃至香 2010年9月7日：国美向全球数
Hale Waihona Puke 港等地约见多家机构投资者，百家厂家发出300亿元采购招
国美电器的股权结构
在这里面只有黄光裕的股权超过了10%，有权随时召 开特别股东大会。
小结
• 国美之争实质：就是缘于稀释股权，也就 是融资问题。
黄光裕案件
黄光裕案件黄光裕案件是中国商界的一起备受关注的案件，涉及到中国的零售业巨头——国美电器的前董事长黄光裕。
这起案件不仅引发了广泛的舆论关注，也给中国商业界带来了深刻的反思和警示。
黄光裕，中国零售业的领军人物之一，曾经是国美电器的创始人和董事长。
国美电器是中国最大的家电零售商之一，也是中国境内最大的白色家电专卖连锁企业。
黄光裕在国美电器的发展过程中起到了至关重要的作用，将其从一个小型家电店发展成为拥有数千家门店和庞大市场份额的巨头企业。
然而，黄光裕的成功并没有持续太久，2008年，他卷入了一场引人注目的财务丑闻。
这场财务丑闻首次暴露于公众视野中时，轰动了整个中国商界。
黄光裕被指控从公司账目中挪用了数亿人民币，用以投资股市等非法活动，并以虚假交易手段掩盖这些举动。
据报道，这些虚假交易包括与供应商之间的“假交易”、夸大销售额等手段。
随着财务丑闻的曝光，国美电器的股价急速下跌，公司陷入了巨大的财务困境。
为了保护股东的利益，以及公司的声誉和信誉，国美电器决定罢免黄光裕的董事长职务。
黄光裕也被警方拘留，等待进一步的调查和审判。
这起案件的重要性不仅在于黄光裕本人的身份和影响力，更在于它对中国商界的警示。
黄光裕案件暴露出中国企业在发展过程中所面临的诸多问题，包括内部控制不完善、高管权力过大、缺乏透明度等。
这些问题在中国商界普遍存在，而黄光裕案件则成为了一个引人深思的案例。
为了防止类似事件再次发生，中国政府采取了一系列措施来提升企业的内部管理水平和监管机制。
例如，加强审计监察，强化公司治理，建立信息披露制度等。
同时，政府还加大了对违法行为的打击力度，严惩违法犯罪分子。
这些举措为中国商界的发展提供了更加稳定和透明的环境。
此外，黄光裕案件也对中国商界的投资者和消费者产生了深远的影响。
投资者对企业的财务状况和经营实力产生了更加谨慎的态度，更加重视透明度和可持续性。
消费者也倾向于选择那些有良好信誉和声誉的企业进行消费，对质量和服务有更高的要求。
黄光裕内幕交易案例分析
黄光裕内幕交易案例分析摘要：我国证券市场近年来得到迅速发展，虽然我国已经在2019年修订了新的《证券法》，对内幕交易的相关法律法规也进行了一定的完善，但是内幕交易案件仍旧时就发生，对我国证券市场的发展产生了一定程度的负面影响。
因此，本文以黄光裕内幕交易案为例，分析其内幕交易行为的原因，以此次内幕交易案为基础对上市公司、监管部门以及投资者一些对策和建议，希望能够在一定程度上促进证券市场健康发展。
关键词:证券市场；黄光裕；内幕交易一、引言（一）研究背景及内容自1978年改革开放以来，国民经济持续提高，我国已成为世界第二大经济体，我国证券市场也不断发展和法律的完善，内幕交易案件的作案手法也越来越隐蔽。
证监会指出，2021年办理内幕交易201起，虽然与之前相比有所减少，但仍未达到理想效果。
针对上述情况，本文以黄光裕内幕交易案为例，分析其内幕交易行为的原因，以此次内幕交易案为基础，为证券市场健康发展提出对策建议，希望在一定程度上防范内幕交易行为的发生，促进证券市场健康、有序发展。
（二）内幕交易内幕交易行为是指相关人员利用自身信息优势，或采取非法手段获取内幕信息，进而利用内幕信息进行证券交易的行为。
内幕交易行为包括：买卖、建议买卖、泄露等三种行为。
在2019年新修的的证券法中，第五十二条、五十三条、五十四条对内幕交易信息和内幕信息交易行为的界定进一步明确；也明确规定金融机构、金融监管机构以及有关监督部门的相关人员不得从事内幕交易相关行为；从第一百九十一条中可以看到，证券法加大了证券内幕交易行为的处罚力度，可以有力打击内幕交易违法行为。
内幕交易行为具有严重的危害性，不仅对上市公司的效率和声誉造成损害，还对购买该上市公司股票的股民和投资者也将造成不同程度的损害，甚至阻碍了证券市场效率的发挥，干乱了证券市场的正常运行。
二、黄光裕内幕交易案例介绍（一）主犯黄光裕黄光裕是原国美电器法人北京鹏润房地产开发有限公司法定代表人，创造了中国家电零售业连锁模式，同时也是北京中关村科技发展（控股）股份有限公司的董事，在2006福布斯中国富豪榜的排名中位列榜首。
企业家应恪守实业经营之道：黄光裕案的反思
然 而 ，水 能 载 舟 ，亦 能 覆 舟 。 资本 市 场 的 高 额 回报 是
一
些问题 的探讨 ，其 意义 要远 远大 于黄 光裕 案本 身。
把双 刃剑 。在资 本市 场上 。没 有免 费的午 餐 ，收益 与风 险
相 伴而 随 ，高收益 一定伴 随着高 风险 。脱 离实体 经济 和实业
壮 大之后 ，还 会遇 到进一 步发 展 的瓶颈 问题 ：竞争 加剧会 摊 薄企 业 的利润 ，企 业规模 过大 让 管理层 不堪重 负。在此 情况 下 ，利用 资本 市场 的融 资机 制和 并购机 制能够 有效 地解 决企 业 发 展 中 面 临 的资 金 短 缺 问题 ，并达 到 优 化 资 源 配置 的 目 的。但资 本市 场 除具有融 资 和资源 配置 功能 外 ，也 是风 险规
的失 败归 因于我 国资本 市 场监管 的漏 洞给 他们 留下 了可 乘之 机 ；也 有人 认 为 ，面 对残 酷 有 时甚 至 是 不公 平 的竞 争 环境 ， 为 了在竞争 中求得生 存 ，民营企 业 家不得 不游 走于 法律 的边
大 鳄都 未能逃 脱破 产 、重组 等失败 的厄 运 ，更何 况在 金融业
Ｃ ｔｎ ｇ ｕｔ ｇＥ ｅ前 沿 ｉ ｄ
企业家应恪 守实业经营之道 黄 光裕 案 的反 思 一 ●
面对资本市场 的诱惑和 多次成功 后 的 自我膨胀 ，在欲 望与贪婪的迷雾 中弃守实业和 专精之道 ，沉 迷于 资本市场的 “ 黄光裕们” ，是到反思 的时候 了
文 ／ 敏 夏 丹 潘
的 阶 段 都 有 可 能 面 临 资 金 和 资 源 短 缺 的 约 束 。 同 时 ，在 产 业
不 和社会 舆论 普遍 认 为 ，黄光 裕 的失 败 源于 其本人 对 实业经 营 的弃守 ，而沉 溺 于资本 市场 的资 本
管理学案例——国美之争(新)
黄光裕是一个极其强势的领导 人，善于捕捉市场机会，独断 专行，企业中的任何人都不得 反对他。 2006年7月国美收购陈晓的“永 乐”，家电业“老大”和“老 三”的结合，让陈晓和黄光裕 走到一起，陈晓担任“新国美” 总裁。黄光裕到处说，国美再 也找不到比陈晓更合适的总裁 人选了。
2008年底，黄光裕因经济犯罪被拘 留审查，陈晓被推至国美前台，开 始有了实权。由于黄光裕案的不明 朗，陈晓本人及国美管理团队依然 保持着对黄光裕的敬畏。不过，黄 光裕被羁押之后，多次给国美管理 层发出指令，通过强调其个人在国 美的地位，要求国美采取有利其个 人、减轻其罪责判罚的措施。但方 案因涉及其他股东利益而没被国美 管理层采纳。
准备工作
各小组按指定座位就座 选出1名组长、1名发言人、1名补充发言人 每组人员分别给组员编号如1—1、2—2等
按下图格式画出两个方格 左上角写上学号、所属小组及编号
请拿 1、我的意见 出一 张白 纸
2、小组意见
讨论步骤
看案例，每人写出自己意见 组长组织小组成员讨论，每人都要发言， 形成小组意见，发言人注意记录和归纳
国美电器创始人。 1987年创办国美电器； 黄光 2008年11月19日因经济犯罪被 裕简 调查； 2010年5月18日，一审被判有期 介 徒刑14年，罚金6亿元，没收财 产2亿元； 2010年8月30日二审维持原判。 现在仍是国美电器最大股东。
陈晓 简介
上海永乐家电创建 人，于1996年创建 永乐家电； 2005年10月14日， 率永乐在香港成功 上市； 2008年11月任国美 总裁兼任董事会代 理主席， 2009年1月16日起， 出任国美董事局主 席兼总裁。
国美股权之争之公司治理案例分析.ppt
陈黄股权之争简介
• 国美的最大股东兼董事会主席黄光 一手经营的国美业绩斐然， 裕，一手经营的国美业绩斐然，但 黄光裕因非法经营、内幕交易罪、 黄光裕因非法经营、内幕交易罪、 单位行贿罪被判有期徒刑14年 单位行贿罪被判有期徒刑 年。黄 光裕突然入狱使国美陷入混乱之中。 光裕突然入狱使国美陷入混乱之中。 临危受命的陈晓迅速带领国美走出 困境，并引进贝恩资本。 困境，并引进贝恩资本。由此稀释 了黄光裕的股权， 了黄光裕的股权，引发了陈黄股权 之争。 之争。
（二）完善公司股权激励制度，建 完善公司股权激励制度， 立薪酬管理委员会
• 公司的薪酬制度不仅是每个员工都非常关注的要素，也是 公司的薪酬制度不仅是每个员工都非常关注的要素， 公司对员工进行激励的核心要素。 公司对员工进行激励的核心要素。对于公司的高层管理来 实施股权激励有利于提高公司的管理决策水平。因此， 说，实施股权激励有利于提高公司的管理决策水平。因此， 完善公司的股权激励制度非常重要。 完善公司的股权激励制度非常重要。鉴于国美股权激励制 度胎死腹中的前车之鉴，为了防止股权激励的失效， 度胎死腹中的前车之鉴，为了防止股权激励的失效，强化 董事会运作机制，在完善公司股权激励制度时， 董事会运作机制，在完善公司股权激励制度时，可以建立 薪酬管委会。 公司的股权激励薪酬管委会， 薪酬管委会。 公司的股权激励薪酬管委会，要发挥 实效，需要两个条件，即一是真正的独立， 实效，需要两个条件，即一是真正的独立，二是真正拥有 制定和监督薪酬的权利。 制定和监督薪酬的权利。组成薪酬管委会的成员需要是完 全独立的董事， 全独立的董事，这样才能确保管委会能独立于公司高管人 员做出理性的、公平公正的判断。 员做出理性的、公平公正的判断。薪酬管委会在权利和职 责上有所侧重，应该全权负责高管人员的薪酬事务， 责上有所侧重，应该全权负责高管人员的薪酬事务，高管 人员所有的薪酬包括股权激励等事项， 人员所有的薪酬包括股权激励等事项，都应由薪酬管委会 来决定， 来决定，并负责制定公司的薪酬稳定人才以及薪酬激励员 工战略。 工战略。
国美电器控制权之争案例分析
股权之争爆发前夕
一.黄光裕入狱，陈晓担任董事会主席兼行政总裁。
2008年12月27日，黄光裕因为涉嫌经济刑事案件被调查，于是国美 电器为人执行董事兼行政总裁陈晓为代理主席。2009年1月16日，黄光裕 辞去董事职务同时作为国美董事主席的身份自动终止，于是陈晓出任国 美电器董事会主席，同时担任行政总裁。
5.关注最终结果
首先， 在所有的投票中最让人关注的依然是关于取消董事局增发 20%一般授权的动议。目前增发新股作为推进上市公司股票融资 方式的创新,在管理层的政策支持下,得到了上市公司的积极响应。 但现在市场对蜂拥而至的、大批量地、高市盈率增发,并不认同, 以至感到恐惧。“增发地雷” 甚至对投资者造成巨大的冲击。增 发新股有利于新股东,不利于老股东 ,并造成股东财富从老股东向 新股东的价值转移。因此，在此次国美案例中，大部分股东支持 撤销增发的一般授权。虽然投票结果出乎事前的大多数预料，但 看得出来，大多数股东基于各自的利益作出了一种相对折中的选 择：他们既不希望公司目前的经营管理及管理层人员出现重大变 故，也不希望公司未来的股份结构发生剧烈调整。
三.实施股权激励，陈晓控制董事
2009年7月7日，国美电器公告首次 股权激励方案，设计3.83亿股股 份，约占现有已发行股本的3%。通过引入贝恩资本以及实施期权激励计 划，陈晓活得了董事会11名成员中半数的支持，对公司的控制及日常管 理有其为首的董事会负责。而在黄光裕看来，陈晓推出齐全激励的主要 目的并不是为了激励团队，而是收买人心。 此时的大股东黄光裕已经不能控制董事会。
7.陈晓模式
陈晓方面 ，一是在国美电器业绩因金融危机和黄光 裕事件出现下滑，国美电器现金流不充裕，运作环境 极度困难的情况下，引进了贝恩资本，摊薄了黄的股 权，引导国美电器战略转型并在2010年恢复正增长过 程中发挥了重要作用 。并用股权激励的“金手铐”牢 牢锁住了黄的旧部 。陈晓有两大优势，一是其谦逊的 态度让此前对他有偏见的国美电器高管逐步接受了他； 二是其提出的改善与供应商关系，以及推进国美转型 的策略也深得人心。 此外为了防止负面消息引发供货 商急于追款，有32亿港元为资本后盾，国美对供货商 实行了“先款后货”的还款政策。供货商可在取得款 额后，再向国美供货，而之前，霸气的黄光裕一直因 “先货后款”模式为供货商所气恼。
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国美公司的领导力发展案例分析
下面一篇介绍国美公司的领导力发展案例，人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。
国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才。
国美公司的领导力发展案例分析
一、国美公司的发展简介
(一)国美发展历程
1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。
尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。
1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。
当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。
很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。
1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。
同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。
2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。
2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。
2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的
1。
“国美控制权之争”案例评析
“国美控制权之争”案例评析
2010年发生的“国美控制权之争”中，黄光裕和陈晓作为两大阵营的代表对控制权的争夺引起了世人的关注。
双方因章程中对董事会的赋权而威胁到大股东的控制地位，从而引发了双方对权力控制的角逐。
在本案中，从股权设置模式方面来看，由于国美家族企业色彩浓厚，使得大股东控制问题凸显，而构建股权相对集中的股权模式则能有效的避免大股东控制产生的弊端。
在这种模式下，强化股东的诚信义务，引入“类别股东”制度，同时根据我国企业转型的特点，加强对投资者的保护。
在董事会制约机制问题上，国美案例中章程赋权使董事会的权限过于强大，权力失衡最终会损害股东的利益。
由此借鉴国外相关立法，完善独立董事制度和监事制度。
在章程权力分配设置问题上，国美案例的争议来源于章程条款的赋权，这也充分体现了现代企业制度中章程的重要性。
而章程的权力配置关键还在于公司法的规定，对此我国公司法应作出相应调整，以法律的形式将董事会权力适度扩大。
同时，为维持权力之间的平衡，可在法律允许的范围内设置相应的权力保留条款。
由此可见，通过对国美一案的深入分析与研究，可探讨出在实践中存在的种种问题，并以此提出相应的解决对策。
这些问题和制度研究，一方面为我国企业发展模式提供了参考价值和可行路径；另一方面也填补了我国法律制度在控制权领域内的空白和漏洞，使我国法律制度渐趋完善，从而为我国企业在转型过程中的制度构建提供法律基础，推动我国企业的现代化发展。
国美电器控制权之争案例分析
国美电器控制权之争案例分析
目录
01 一、国美电器控制权 之争的原因
03
三、解决国美电器控 制权之争的建议
02
二、国美电器控制权 之争的影响
04 四、结论
国美电器控制权之争：原因、影响与解决建议
近年来，国美电器控制权之争成为了商界的焦点。这场控制权之争源于公司 创始人黄光裕和现任管理层之间的利益冲突。本次演示将分析国美电器控制权之 争的原因和影响，并提出相应的建议，以期为类似事件提供借鉴。
感谢观看
四、结论
国美电器控制权之争作为一起典型的商业事件，引起了广泛。本次演示通过 深入分析这场争斗的原因和影响，提出了相应的建议。为了解决这一控制权之争， 国美电器应从多方面入手，完善公司治理结构，强化股东权益保护，提高员工参 与度，并加强企业社会责任意识。各方应加强沟通与合作，以促进公司的稳定发 展为目标共同努力。
一、国美电器控制权之争的原因
1、公司背景国美电器作为中国家电零售业的领军企业，成立于1987年，总 部位于北京。公司以销售家电产品为主营业务，并拥有线上线下一体化零售平台。 黄光裕作为国美电器的创始人，曾在2008年因经济犯罪入狱，后被假释。
2、控制权之争的原因国美电器控制权之争的根源可以追溯到黄光裕入狱后， 公司控制权逐渐转移到以陈晓为首的管理层手中。黄光裕认为自己作为国美电器 的创始人，应该拥有更多的控制权，而陈晓则认为自己在公司经营和管理方面更 具专业能力，应该拥有更多的决策权。此外，双方在经营策略、利益分配等方面 也存在分歧。
3、各方诉求及实现可能性在Fra bibliotek制权之争中，黄光裕和陈晓均提出了各自的 诉求。黄光裕希望通过增持股票获得更多的控制权，进而推行有利于自己的经营 策略，实现个人利益最大化。而陈晓则希望通过引入战略投资者、扩大经营规模 等措施，提高公司的竞争力和盈利能力，以实现股东利益的最大化。
目录
01 一、国美电器控制权 之争的原因
03
三、解决国美电器控 制权之争的建议
02
二、国美电器控制权 之争的影响
04 四、结论
国美电器控制权之争：原因、影响与解决建议
近年来，国美电器控制权之争成为了商界的焦点。这场控制权之争源于公司 创始人黄光裕和现任管理层之间的利益冲突。本次演示将分析国美电器控制权之 争的原因和影响，并提出相应的建议，以期为类似事件提供借鉴。
感谢观看
四、结论
国美电器控制权之争作为一起典型的商业事件，引起了广泛。本次演示通过 深入分析这场争斗的原因和影响，提出了相应的建议。为了解决这一控制权之争， 国美电器应从多方面入手，完善公司治理结构，强化股东权益保护，提高员工参 与度，并加强企业社会责任意识。各方应加强沟通与合作，以促进公司的稳定发 展为目标共同努力。
一、国美电器控制权之争的原因
1、公司背景国美电器作为中国家电零售业的领军企业，成立于1987年，总 部位于北京。公司以销售家电产品为主营业务，并拥有线上线下一体化零售平台。 黄光裕作为国美电器的创始人，曾在2008年因经济犯罪入狱，后被假释。
2、控制权之争的原因国美电器控制权之争的根源可以追溯到黄光裕入狱后， 公司控制权逐渐转移到以陈晓为首的管理层手中。黄光裕认为自己作为国美电器 的创始人，应该拥有更多的控制权，而陈晓则认为自己在公司经营和管理方面更 具专业能力，应该拥有更多的决策权。此外，双方在经营策略、利益分配等方面 也存在分歧。
3、各方诉求及实现可能性在Fra bibliotek制权之争中，黄光裕和陈晓均提出了各自的 诉求。黄光裕希望通过增持股票获得更多的控制权，进而推行有利于自己的经营 策略，实现个人利益最大化。而陈晓则希望通过引入战略投资者、扩大经营规模 等措施，提高公司的竞争力和盈利能力，以实现股东利益的最大化。
公司治理学案例分析讲解学习
公司治理学案例分析国美案例分析黄光裕的倒下引子2008年11月28日，中国证监会证实“首富”黄光裕涉嫌在上市公司重组、资产置换等重大事项过程中违规。
证监会表示：2008年3月28日和4月28日，证监会对三联商社（6.90，-0.17，-2.40%）（SH 600898）、中关村（6.00，-0.06，-0.99%）（SZ 000931）股票异常交易立案侦查，调查发现在涉及上市公司重组、资产置换等重大事项过程中，北京鹏润投资有限公司有重大违法违规嫌疑，涉及金额巨大，证监会已经将有关证据资料移送到公安机关。
北京鹏润有限公司的实际控制人为黄光裕，黄光裕所涉嫌的问题包括三个方面：1、操纵股价，也就是操控其兄黄俊钦控股的*ST金泰（4.07，-0.03，-0.73%）：2007年下半年，*ST金泰连续拉了42个涨停板，被称为中国股市第一“妖股”。
它创下了A股市场个股连续涨停数量的历史之最。
2、黄光裕为让国美实现在香港上市，通过行贿前商务部官员郭京毅等要员而绕开商务部的相关审核规定。
3、早年黄光裕兄弟初创阶段曾出现违规贷款13亿元。
过程2008年11月24日23点，北京鹏润大厦18层的国美电器总部仍然灯火通明。
国美总监级以上管理人员各司其位，静待一场紧急会议的结果。
黄光裕掌控的国美帝国经历了22年来最为漫长难捱的一天，而黄本人却缺席了。
2008年11月25日清晨，国美总部的例行晨会上，黄不惜违反香港证监会规定，提前公布“第三季度盈利5亿元”以安抚员工紧张的情绪。
2008年11月25日下午的情况要好些：海尔集团副总裁周云杰率队拜访国美总部，并奉上2009年第一笔23亿元的供货大单。
但几乎同时，更多的供货商开始盘点与国美的未结算货款，一家银行下令紧急核查国美及黄光裕关联企业的贷款情况。
2008年11月25日，国美电器首席执行官陈晓在晚上主持国美全国紧急视频会议，暂时缓解了正在国美蔓延的慌乱。
国美留守内阁统一了对供货商以及普通员工的安抚策略，并根据会议内容将制定《致国美全体同仁书》，即日下发至遍布全国的1300多家门店。
公司治理学案例分析
国美案例分析黄光裕的倒下引子2008年11月28日，中国证监会证实“首富”黄光裕涉嫌在上市公司重组、资产置换等重大事项过程中违规。
证监会表示：2008年3月28日和4月28日，证监会对三联商社（6.90，-0.17，—2。
40%）（SH 600898）、中关村（6.00，-0。
06，—0.99%）（SZ 000931）股票异常交易立案侦查,调查发现在涉及上市公司重组、资产置换等重大事项过程中，北京鹏润投资有限公司有重大违法违规嫌疑，涉及金额巨大，证监会已经将有关证据资料移送到公安机关。
北京鹏润有限公司的实际控制人为黄光裕，黄光裕所涉嫌的问题包括三个方面：1、操纵股价，也就是操控其兄黄俊钦控股的＊ST金泰（4.07,—0.03,-0.73%）：2007年下半年,*ST金泰连续拉了42个涨停板,被称为中国股市第一“妖股”。
它创下了A股市场个股连续涨停数量的历史之最.2、黄光裕为让国美实现在香港上市，通过行贿前商务部官员郭京毅等要员而绕开商务部的相关审核规定。
3、早年黄光裕兄弟初创阶段曾出现违规贷款13亿元。
过程2008年11月24日23点,北京鹏润大厦18层的国美电器总部仍然灯火通明。
国美总监级以上管理人员各司其位,静待一场紧急会议的结果。
黄光裕掌控的国美帝国经历了22年来最为漫长难捱的一天，而黄本人却缺席了。
2008年11月25日清晨,国美总部的例行晨会上，黄不惜违反香港证监会规定,提前公布“第三季度盈利5亿元”以安抚员工紧张的情绪.2008年11月25日下午的情况要好些：海尔集团副总裁周云杰率队拜访国美总部，并奉上2009年第一笔23亿元的供货大单.但几乎同时,更多的供货商开始盘点与国美的未结算货款，一家银行下令紧急核查国美及黄光裕关联企业的贷款情况。
2008年11月25日，国美电器首席执行官陈晓在晚上主持国美全国紧急视频会议，暂时缓解了正在国美蔓延的慌乱。
国美留守内阁统一了对供货商以及普通员工的安抚策略，并根据会议内容将制定《致国美全体同仁书》,即日下发至遍布全国的1300多家门店。
国美电器案例分析
（一）公司法
1、公司法的概念：
公司法有广义和狭义之分，狭义的公司法是指《 中华人民共和国公司法》。公司法是规定公司法 律地位、调整公司组织关系、规范公司在设立、 变更与终止过程中的组织行为的法律规范的总称。 它除包括《公司法》外，还包括其他法律，行政 法规中有关公司的规定。
2、股东大会和董事会的职权
Q4：国美监事会及独立董事失声？
• 回顾国美事件中，无论是国美公司的行为、黄光裕个人之 行为、陈晓与贝恩公司协议、陈晓之股权激励计划实施， 以及当前双方的谩骂指责等等，应该承担监督职责的国美 监事会竟然一直没有发出任何“声音”，也没有看到为监 督制度而设计的独立董事的声音。 • 不难看出，国美监事会处于“失灵”状态，无法发挥正常 和应有的作用。我们可以设想一下，如果黄光裕能够知晓 监事会制度架构中的法律风险，并能够事先合理建设，可 能就不会出现当前监事会“失声”的局面了，因为如果监 事会建设合理，黄光裕牢狱之中也能够通过监事会发挥积 极的作用，而不是仅仅靠争取所谓的“34%”的黄金股份 比例了。
Q4：国美监事会及独立董事失声？
• 现代公司治理结构中，一个非常显著的特点，就是 公司所有权和经营权分离，如此，就必然存在所有 权拥有者的股东，与利益相关者之经营者的利益均 衡问题，这就需要公司对股东大会授权的董事会 （及经营者）进行有效的监督。这就是监事会。 • 公司监事会作为公司内部专门行使监督权的监督机 构，其职权的充分发挥对公司的正常运行起着很大 的作用，是公司治理结构中的重要组成部分。根据 相关法律规定，监事会可以列席董事会，并对董事 会决议事项提出质询或建议。
• 因此，国美案例中，董事会直接否决和改变股东大会决议的做法 和实行股权激励的做法是否正当应取决于国美公司章程有无此规 定，即以“家法”来判断。
黄光裕的成败分析
黄光裕是我曾经的老板，这几年他深陷囫囵。
虽然我远在非洲，却一直对案件保持着高度关注。
现在案件审判完毕，一切尘埃落定，上帝的回归上帝，撒旦的还于撒旦。
然而印象中的黄光裕在这个失眠的黎明时刻，轻轻地回到我的脑海中，并逐渐变得清晰起来。
黄光裕是潮汕人，偶像是他的老乡李嘉诚，作为生意人，把企业做大是他的终极目的。
黄光裕的悲剧在于他没有把握好自己的角色，他应该知道自己是谁，适合做什么，不应该做什么。
我是谁?——这是一个困纠每个人的哲学问题，尼采认为自己是太阳，结果他疯了;黄光裕不是尼采，而他进了监狱。
他沉默地观察，犹如一只黑暗中的猎豹十年前一个春天的早晨，位于北京东北四环霄云路鹏润大厦28搂那个宽大的办公室，我惴惴不安的站在门外。
那时候鹏润大厦刚刚竣工，招租率不到50%，黄光裕刚从电器连锁行业涉足商业地产。
过五关斩六将之后，24岁的我带着简历，惴惴不安地推开门。
黄光裕的办公室非常豪华，足有两百多平米，铺着厚厚的地毯，踩上去感觉自己的腿发软。
黄光裕坐在紫檀红木的巨大的办公桌后面，一言不发地看着我。
他的背后是巨大的书架，但只是稀稀拉拉放着几个文件夹，书架上面是一块大匾额，据说是启功手书的四个遒劲的大字——商者无域!他沉默地观察，犹如一只猎豹在黑暗中蛰伏，等待着扑向猎物最好时机的到来。
这种观察人与事物的方式成为黄光裕的特色。
他等待商机，在等待的过程中思考、分析、判断、论证，当时机成熟时就毫不犹豫地纵身一跃，并直冲要害。
那天我感觉自己就是这个猎物，我带着伪装出的自信，向他亦步亦趋地走去。
其实我心里非常清楚，我能得到鹏润(中国)投资培训部部长的职位，先前那些过五关斩六将的经历完全可以忽略，关键就在于这20分钟，在于这位老板的首肯。
之前的几年，我的职业经历其实完全不足以支持我能走到今天的这步。
得知最后的面试机会，黄光裕是个什么样的人，有着怎样的人际风格和喜恶，我都做足了文章。
甚至见面后，该怎么说话，第一句说什么第二句说什么，哪一句能引起他的兴奋点，什么样的态度能争取到他的认同和共鸣，我都反复地斟酌。
创始人权威_控制权配置与家族企业治理转型_基于国美电器_控制权之争_的案例研究
141
缩短结算周期，加上长期扩张导致的资金链紧绷，陈晓开始寻求外资帮助。 狱中的黄光裕对此并无 异议，但强调必须确保其控股权。 2009 年 6 月 22 日，国美向全球私人股权投资公司贝恩资本发行 18.04 亿港元可转债，这为国美带来了急需的现金，但黄光裕股权也面临被稀释风险。 特别是融资协 议还包括一系列在黄氏家族看来类似丧权辱国“马关条约”的苛刻附属条款①。 这直接导致创始股东 对以陈晓为代表的职业经理人产生了信任危机。 随后，国美董事会又决定公开发售不少于 22.96 亿 股股票。 虽然黄光裕可按 18%比例等额配售认购，但狱中的他正面临资金短缺，而且留给他的时间 也不多。 2009 年 7 月 7 日，国美推出“管理层股权激励方案”，包括陈晓在内的 105 位管理层获得总 计 3.83 亿股股票期权，约占已发行股本 3%。 藉此，黄光裕股份和权力被进一步摊薄，引发黄氏家族 极大不满。 2010 年 5 月 11 日，股东周年大会上，持股 33.98%的黄光裕一怒之下在 12 项决议中连投 5 项否决票，包括否决贝恩资本三名代表进入董事会；否决董事会对董事薪酬的厘定，表现出对董事 会的整体不信任。 当晚，陈晓紧急召开董事会，重新提名三位贝恩代表加入国美董事会，并称黄的决 定不代表所有股东意见。
二、 制度背景与理论框架
1. 我国家族企业治理转型的制度与文化背景 儒家文化中以家为核心的基本理念，以及家族文化中的“差序格局”使得人们很难对家族外的 人产生信任，往往在社会交往和组织管理中采取“内外有别”的待人和用人法则。 这导致华人家族企 业所有权、 控制权和家庭三者密切重叠， 并在管理文化中呈现浓厚的家长制组织气氛（Redding， 1990）。 受利他主义情绪和基本道义驱动，具有亲缘（血缘）关系的家族成员很自然地团结在一起，他 们价值观基本相同、目标也无太大冲突，因而可最大程度降低代理成本（Karra et al.，2006；王明琳， 周生春，2006）。 同时，中国商业文明呈现典型“关系治理”和“面子文化”特征，当市场规则和制度约 束不健全时，凸显家族权威与创始人光环能够为企业建立政治关系、获得银行贷款、拓展客户关系 等带来诸多现实好处。 因此，家族权威治理成为社会转型期我国民营企业家的理性选择。 然而，随着市场秩序和制度环境不断完善，家族权威的价值逐渐弱化，过度权威甚至被市场解 读为“治理落后”的表现。 具体来讲，家族治理使得企业仅能从非常有限的选择中挑选管理人才，形 同一个封闭的家族帝国，这弱化了社会资本融合能力（Burkart et al.，2003；Pérez-Gonz觃lez，2006）， 并抑制组织创新（Morck et al.，1988）。 权威治理也使得企业和家族权威的命运紧密捆绑在一起，一 旦权威（地位）丧失将导致家族凝聚力松散，各自为政，甚至内耗频发（王明琳，周生春，2006）。 很多 经 验 研 究 也 证 实 ， 家 族 权 威 治 理 降 低 了 组 织 效 率 ， 并 导 致 企 业 在 国 际 市 场 竞 争 中 处 于 劣 势 （PérezGonz觃lez，2006；何轩等，2008）。 另一方面，家族权威除了源自大宗股份外，他们充满传奇色彩的创业 经历、风雨商场几十载积累的丰富经验与广泛人脉、光鲜华丽的社会地位和独特人格魅力都是强化 权威的重要因素。 但这些社会网络资本具有“粘稠性”，不可能等价传承给子女。 因此，家族企业代际 传承不单是股权或管理职位的禅让，如何树立接班后辈的权威形象则要复杂和困难得多。 家族权威 治理的局限性以及权威重塑面临的现实障碍催生了另一种代际传承模式， 即职业经理人治理 （Bennedsen et al.，2007；Yan & Kellermanns，2010）。 2. 家族企业治理转型：基于控制权视角的理论框架 家族企业治理转型本质上表现为企业“控制权”从创业家族向职业经理人的转移重置过程，或 者说，其核心就是如何实现控制权在创业家族和职业经理人之间的合理配置，从而为企业可持续发 展构建坚实的权力结构与契约基础。 从这个意义上讲，控制权理论为理解家族企业治理转型提供了 很好的理论分析工具。 Aghion and Bolton（1992）首先注意到控制权在公司治理中的重要性。 他们在 不完全契约框架下考察了控制权在投资者和企业家之间的合理配置问题，结果表明，如果一方利益 与企业利益不是单调增长的，那么就应将控制权转移给对方；如果双方利益都不与企业利益单调增 长，那么相机控制机制是最优的。 随后哈特等人作了进一步拓展并在此基础上形成了控制权理论。 企业控制权是对契约中未尽事宜的决策权， 其有效行使往往需要掌握信息优势和专业决策技 能（Aghion & Tirole，1997）。 相对于创始人或接班子女面临的受教育程度不高、专业能力不足等客 观局限，职业经理人拥有丰富的管理技能和经验，也更加熟悉市场态势，因而向职业经理人让渡控 制权更利于提升企业决策质量和资源配置效率（Bennedsen et al.，2007）。 而且，职业经理人治理表 现为市场机制配置资源的自然选择，这有效化解了企业代际传承面临的诸多现实难题，为家族企业 可持续发展奠定了制度基础。 然而，权力表现形式的根本差异在于某些权力可以独立行使，不产生 任 何 外 在 影 响 ， 而 其 他 权 力 则 不 能 ， 一 些 权 力 的 行 使 具 有 明 显 的 外 部 性 特 征 （ 刘 磊 ， 万 迪 昉 ，2004）。
缩短结算周期，加上长期扩张导致的资金链紧绷，陈晓开始寻求外资帮助。 狱中的黄光裕对此并无 异议，但强调必须确保其控股权。 2009 年 6 月 22 日，国美向全球私人股权投资公司贝恩资本发行 18.04 亿港元可转债，这为国美带来了急需的现金，但黄光裕股权也面临被稀释风险。 特别是融资协 议还包括一系列在黄氏家族看来类似丧权辱国“马关条约”的苛刻附属条款①。 这直接导致创始股东 对以陈晓为代表的职业经理人产生了信任危机。 随后，国美董事会又决定公开发售不少于 22.96 亿 股股票。 虽然黄光裕可按 18%比例等额配售认购，但狱中的他正面临资金短缺，而且留给他的时间 也不多。 2009 年 7 月 7 日，国美推出“管理层股权激励方案”，包括陈晓在内的 105 位管理层获得总 计 3.83 亿股股票期权，约占已发行股本 3%。 藉此，黄光裕股份和权力被进一步摊薄，引发黄氏家族 极大不满。 2010 年 5 月 11 日，股东周年大会上，持股 33.98%的黄光裕一怒之下在 12 项决议中连投 5 项否决票，包括否决贝恩资本三名代表进入董事会；否决董事会对董事薪酬的厘定，表现出对董事 会的整体不信任。 当晚，陈晓紧急召开董事会，重新提名三位贝恩代表加入国美董事会，并称黄的决 定不代表所有股东意见。
二、 制度背景与理论框架
1. 我国家族企业治理转型的制度与文化背景 儒家文化中以家为核心的基本理念，以及家族文化中的“差序格局”使得人们很难对家族外的 人产生信任，往往在社会交往和组织管理中采取“内外有别”的待人和用人法则。 这导致华人家族企 业所有权、 控制权和家庭三者密切重叠， 并在管理文化中呈现浓厚的家长制组织气氛（Redding， 1990）。 受利他主义情绪和基本道义驱动，具有亲缘（血缘）关系的家族成员很自然地团结在一起，他 们价值观基本相同、目标也无太大冲突，因而可最大程度降低代理成本（Karra et al.，2006；王明琳， 周生春，2006）。 同时，中国商业文明呈现典型“关系治理”和“面子文化”特征，当市场规则和制度约 束不健全时，凸显家族权威与创始人光环能够为企业建立政治关系、获得银行贷款、拓展客户关系 等带来诸多现实好处。 因此，家族权威治理成为社会转型期我国民营企业家的理性选择。 然而，随着市场秩序和制度环境不断完善，家族权威的价值逐渐弱化，过度权威甚至被市场解 读为“治理落后”的表现。 具体来讲，家族治理使得企业仅能从非常有限的选择中挑选管理人才，形 同一个封闭的家族帝国，这弱化了社会资本融合能力（Burkart et al.，2003；Pérez-Gonz觃lez，2006）， 并抑制组织创新（Morck et al.，1988）。 权威治理也使得企业和家族权威的命运紧密捆绑在一起，一 旦权威（地位）丧失将导致家族凝聚力松散，各自为政，甚至内耗频发（王明琳，周生春，2006）。 很多 经 验 研 究 也 证 实 ， 家 族 权 威 治 理 降 低 了 组 织 效 率 ， 并 导 致 企 业 在 国 际 市 场 竞 争 中 处 于 劣 势 （PérezGonz觃lez，2006；何轩等，2008）。 另一方面，家族权威除了源自大宗股份外，他们充满传奇色彩的创业 经历、风雨商场几十载积累的丰富经验与广泛人脉、光鲜华丽的社会地位和独特人格魅力都是强化 权威的重要因素。 但这些社会网络资本具有“粘稠性”，不可能等价传承给子女。 因此，家族企业代际 传承不单是股权或管理职位的禅让，如何树立接班后辈的权威形象则要复杂和困难得多。 家族权威 治理的局限性以及权威重塑面临的现实障碍催生了另一种代际传承模式， 即职业经理人治理 （Bennedsen et al.，2007；Yan & Kellermanns，2010）。 2. 家族企业治理转型：基于控制权视角的理论框架 家族企业治理转型本质上表现为企业“控制权”从创业家族向职业经理人的转移重置过程，或 者说，其核心就是如何实现控制权在创业家族和职业经理人之间的合理配置，从而为企业可持续发 展构建坚实的权力结构与契约基础。 从这个意义上讲，控制权理论为理解家族企业治理转型提供了 很好的理论分析工具。 Aghion and Bolton（1992）首先注意到控制权在公司治理中的重要性。 他们在 不完全契约框架下考察了控制权在投资者和企业家之间的合理配置问题，结果表明，如果一方利益 与企业利益不是单调增长的，那么就应将控制权转移给对方；如果双方利益都不与企业利益单调增 长，那么相机控制机制是最优的。 随后哈特等人作了进一步拓展并在此基础上形成了控制权理论。 企业控制权是对契约中未尽事宜的决策权， 其有效行使往往需要掌握信息优势和专业决策技 能（Aghion & Tirole，1997）。 相对于创始人或接班子女面临的受教育程度不高、专业能力不足等客 观局限，职业经理人拥有丰富的管理技能和经验，也更加熟悉市场态势，因而向职业经理人让渡控 制权更利于提升企业决策质量和资源配置效率（Bennedsen et al.，2007）。 而且，职业经理人治理表 现为市场机制配置资源的自然选择，这有效化解了企业代际传承面临的诸多现实难题，为家族企业 可持续发展奠定了制度基础。 然而，权力表现形式的根本差异在于某些权力可以独立行使，不产生 任 何 外 在 影 响 ， 而 其 他 权 力 则 不 能 ， 一 些 权 力 的 行 使 具 有 明 显 的 外 部 性 特 征 （ 刘 磊 ， 万 迪 昉 ，2004）。
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摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。 “今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。
关键词： 黄光裕 国美 领导力 管理 启示 黄光裕领导力案例分析 一、 国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年 国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。 2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。 （二）国美的使命 自国美创办以来，国美一直坚持着他的使命：成就品质生活，并为此努力。 （三）国美的愿景 国名自创办以来，一直拥有一个愿景：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一，这个愿景一直激励着国美不断前行。 （四）国美的核心价值观 国美的核心价值观：企业利益高于一切、敬业感恩、诚信正直、知行合一、立规兴业、追求卓越 核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。 （五）国美的经营之道 国美经营之道：创新、开放 、合作 、竞争 经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。 （六）国美的人才理念 国美的人才理念：品德为先、文化认同、选贤用能、 公平竞争、业绩导向、 奖惩分明、 团结协作 、共同成长 人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。
（七）国美的精神 国美的精神： 待客如友、 快乐服务、 言行必果、 敢于负责 、创新务实 、精益求精 。 待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。 言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。
创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。
（八） 国美的细胞 国美的细胞：员工队伍 国美的员工喜欢称自己为“国美人”，国美将国美人特质概括为：敢想、敢做、充满激情、执著、创新，热爱零售行业、热爱国美、热爱本职工作。也就是说，国美把“敢”字放在第一位，把“爱”字放在第一位。
国美要求国美人必须具备忠诚、敬业、团结、认真，学习能力强、反应快、创新、敢于承认错误和改进，能够为大局而放弃个人小利。
黄光裕说：“国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，是一个社会化的企业。” 国美人的核心价值观：顾客是最大的老板，他们可以“开除”从基层员工到以黄光裕为代表的高管人员的四万多名国美人。因此，国美第一要尊重顾客，要“伺候”顾客，要为顾客提供最优质的服务，要为顾客节省每一分钱，总之，就是要让顾客超乎想象地满意。
（九） 国美的象征 国美的象征：鹰 翱翔的鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。 国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。 国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。 国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。
国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。
（十）国美的员工特性 从国美的员工身上，人们可以看到12种动物的优良特性： 1、像牧羊犬一样尽职尽责 2、像蜜蜂一样团结合作 3、像鲑鱼一样坚忍执著 4、像鸿雁一样目标远大 5 像雄鹰一样目光锐利 6 像大象一样脚踏实地 7 像骆驼一样忍辱负重 8 像雄鸡一样严格守时 9 像山羊一样感恩图报 10 像狮子一样勇敢挑战 11 像狐狸一样机智应变 12 像海豚一样善解人意 国美激励员工要“追求卓越”，要“竭尽全力”，实现自我价值。在国美，流传着这样一个寓言：一个猎人发现了一只兔子，一枪就把兔子的一条后腿给打断了。猎人为了节省子弹，就让他的猎狗去追兔子，后来，猎狗却空手而回。狐狸听说了，就感到很奇怪：“四条腿的猎狗为何追不上一只三条腿的兔子呢？”于是，狐狸就去问这只受了伤的兔子，兔子说：“猎狗抓不到我，也就是完不成任务受一顿惩罚而已；而我则不然，要是被猎狗追上了，我的小命也就完了！所以，猎狗是尽力而为，而我则是竭尽全力！”
（十一）国美的企业文化 二十年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动
敢为人先，贡献社会 国美始终坚持：“薄利多销，服务当先”的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售业的一面旗帜。在创造一个又一个商业奇迹的同时，也使国美人贡献社会，服务于人民的意识牢牢地扎根于每位职工的心中。
重诺守信，诚信为本 在国美内部，守信首先就体现在对员工的守信上，上级对下级言出必践，总公司对分公司言出必践，分公司对各门店言出必践，同时赏罚分明
以德为本，立德为人 国美电器加强坚持公平，公正，公开的用人原则，并将员工送往南开国美管理学院进行定期培训，又为加强员工的专业技能与提高提供了条件。公司非常注重员工的公共道德和职业道德的修养培养，并用人格化的管理方式使员工对企业有强烈的归属感和荣誉感
任人唯贤，人员本土化 在人事管理上，国美采取了公正，公平，公开的原则，充分发挥每个员工的聪明才智和工作热情。在人才激励方面，采取能者上，庸者下的制度，在门店经理和营业员中都实行末位淘汰制度，最大限度地激励每位员工的能量，同时，国美在地区人才聘用方面推行本土化策略，上至总经理，下至普通员工，都在当地招聘，以使其迅速融入国美的运营机制和企业文化中
树立品牌，注重形象