经销商转型之厂商一体化：构建利益共同体

一损俱损一荣俱荣利益支点构建伙伴关系信息产业“同质化”竞争的特质越发突显，通过单打独斗来获得生存和发展的想法变得越来越不切实际。

“得渠道者得天下”，与渠道伙伴荣辱与共、共同进退，才是企业竞争力的体现。

可用“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”这句古老的中国谚语来描述企业与经销商之间的关系。

越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告“同质化”趋势加剧的今天，单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。

未来的竞争不仅是产品的竞争，更是渠道的竞争，拥有“稳定、高效”的渠道成为厂家具备核心竞争力的体现之一。

“提升经销商的竞争力就是提升自己的竞争力”。

如果不打算走直销的道路，就必须重视与经销商的合作。

在这一关系的处理上，企业与渠道成员进行合作的最佳原则是“与经销商共赢”。

就算处于当前渠道纷纷变革转型的“动荡年代”，万变不离其宗的仍是这两个字：“共赢”。

新旧交替间的支点20XX年可谓it渠道多事之年，国外渠道“上市”、“收购”、“合并”等“戏码”上演得此起彼伏；而国内，单一个“神码东芝分手事件”便吸引了不少目光，又有三星、联想、方正等重量级厂商大力扩大其渠道范围。

扁平化开展得如火如荼，零售终端模式日渐火爆，系统集成商羽翼渐丰……我们可以看到这么一种趋势：传统销售渠道权利被压缩，而厂商对产品销售的控制力已进一步加强。

新旧模式的交替，为厂商与渠道带来种种利益冲突。

在“动荡”中寻找到一个支点成为迫切需要。

“神码事件”引发了一场关于单一总代理制应否被打破，以及打破后将为企业与渠道带来什么影响的讨论。

LocalhoSt无独有偶，一向在中国市场有良好品牌形象的世界著名硬盘制造商迈拓(maxtor)，也一举打破由惟一总代理―建达蓝德一统江山的局面，于20XX年2月，签约orbbit讯宜公司为其国内总代理，销售迈拓全线硬盘产品。

讯宜产品经理白云表示，尽管经过多年合作，建达蓝德为迈拓这个国外厂商在内地建设了较完整的售后服务渠道，也制造了一个高品质硬盘代理商的形象。

厂商一体化的十一种营销模式厂商一体化是指企业将供应商、分销商、零售商等其他环节纳入自己的经营系统，通过全面掌控供应链的各个环节，实现资源优化配置，提高经营效益的一种商业模式。

在厂商一体化的模式下，企业可以通过控制供应链的各个环节，降低成本，提高效率，并且更好地满足消费者的需求。

下面列举了厂商一体化的十种营销模式。

1.垂直整合模式：企业整合上游和下游的供应商和分销商，从而实现资源配置的整体最优化。

2.同城快递模式：企业在城市内建立自己的配送中心，通过自己的物流体系将产品直接送达顾客手中，从而提高配送的效率，缩短交货时间。

3.线上线下一体化模式：企业通过线上和线下渠道进行销售，线上线下同时进行，以适应不同消费者的购买习惯。

4.深度定制模式：企业根据消费者个性化需求，提供定制化的产品和服务，从而增加产品的附加值，满足特定消费者的需求。

5.创新营销模式：企业通过不断创新产品和服务，提供独特的消费体验，从而吸引消费者，建立品牌影响力。

6.品牌整合模式：企业通过整合不同品牌或者公司，形成品牌联盟或者并购重组，实现资源的共享和互补。

7.跨界营销模式：企业通过与其他行业的企业合作，共同推出联合产品或者服务，实现双方的互利共赢。

8.社交营销模式：企业通过社交媒体等平台，与消费者进行互动，建立用户社群，进行品牌推广和营销活动。

9.区域经销模式：企业通过与区域经销商合作，共同开发市场，实现市场份额的增长。

10.跨境电商模式：企业通过跨境电商平台，将产品销售到其他国家和地区，拓展国际市场。

11.客户关系管理模式：企业通过建立完善的客户关系管理系统，对客户进行分类和管理，实现个性化的销售和服务。

通过不断了解和满足客户需求，建立客户忠诚度，提高客户满意度。

总之，厂商一体化的营销模式是企业为了提高资源配置效率和满足消费者需求而采取的一系列策略和方法。

通过自身的全面掌控和优化供应链，企业可以提高产品质量和品牌形象，从而实现销售额的增长和市场份额的提升。

这里说的一体化是指厂商关系一体化。

经销商通过与品牌厂家管理的对接，深度嵌入到厂家的流通体系以及零售终端的供应体系中，实现企业稳健地发展，而不是快速地发展。

就竞争趋势而言，酒类市场正逐渐向大品牌集中。

同样的，经销商领域也出现了向大品牌集中的趋势。

那么，大品牌厂家为了更好地实现对终端客户的服务，落实其经营政策和维护市场秩序，利用自身品牌的强势地位，对经销商进行严格的管理与控制，要求经销商更加专注地经销他们的品牌。

为此，上游厂家必须严格筛选经销商，致力于培养有能力和有潜力的经销商，并且将这些经销商嵌入到自己的经营网络中，一体化经营，从而实现双方关系的稳定发展。

由于大品牌产品在市场上的快速流通，那些有能力进入品牌厂家渠道的经销商，不仅可以得到品牌厂家在管理、经营方面的指导和帮助，还有稳定的分销业务和持续发展的机会与利益。

厂商一体化的前提条件是，厂家品牌属于大品牌范畴或者是正在快速发展的黑马品牌，采取这种厂商一体化模式才更容易成功。

下面我们来看目前市场上最为流行的三种厂商一体化模式。

案例分享：泸州老窖柒泉模式“柒泉营销”模式是以原来的泸州老窖渠道管理团队、经销客户及其管理团队共同出资建立的以泸州老窖核心品牌为专营品牌的营销渠道管理服务公司，是泸州老窖公司在2006年对经销商实行定向增发的一种延续，将利益对象进一步拓展到销售人员和更多的经销商。

泸州老窖直接面对柒泉营销公司，并通过合同对其行为予以规范和监督。

柒泉营销模式团结了一批当地较具实力的经销商，形成长期持续的合作伙伴关系，构建了一个经销商利益共同体，经销商在扩大销售的同时，还可以获得分红和提价分享制度。

而原来企业的营销人员在柒泉模式下从泸州老窖普通员工转变为柒泉营销公司的股东和管理者，强有力地调动了他们在市场精耕细作方面的能动性和积极性。

具体做法是，原片区内的销售人员也入股到柒泉公司，并与泸州老窖解除劳动合同。

柒泉公司的总经理由原片区经理担任，并持有一定的股份，经销商做董事长。

建设厂商价值一体化，打造新型厂商关系作者简介：王建国，北京迪智成企业管理咨询公司资深咨询师。

主持和参与诺普信、史丹利、合肥四方、贵州迎宾酒、古越楼台、龙升商场等多个知名企业的营销咨询。

在经历了多年的厂商搏弈后，位于广东的某著名农药企业意识到，只有真正地把经销商的发展纳入到企业自身的发展战略上来，才能实现企业更大的突破。

该企业现正在致力于一项渠道工程的建设，既厂商价值一体化工程的建设，通过不断地提高经销商的积极性和忠诚度，努力将自身的发展与经销商的发展有机结合起来。

从某种意义上讲，经销商是厂家最直接的顾客。

对于生产厂家来说，如何处理好与经销商的关系，一直是关系到企业发展的头等大事。

合作共赢、长期发展等始终是厂商之间共同期望，但由于所处的市场地位不同，所禀承的价值观也不同，大多数的厂商之间的关系往往都是“外面是火焰，里面是冰山”。

如何真正的把厂商关系实现转变，一直是困扰众多厂家和经销商的难题。

一、普通厂商合作中的传统矛盾1、销量与利润的矛盾；生产厂家更多地重视市场份额，因为只有足够的市场份额才会有话语权。

但大多数经销商更看重的是销售利润，在经营模式上易于“求利不求量”。

如果利润相同，销量扩大，对于厂家来说意味着挤占了竞争对手的市场份额，获得了更大的优势。

但对于经销商来说，同等利润下的销售扩大，只是增加了经营负担，也就意味着“更累”。

2、长期与短期的矛盾；生产厂家重视打造品牌、意在长远，经销商重视短期利润，先求生存。

相对来说，生产厂家已经不是很重视生存问题，而是把眼光放到长远，重在打造产品的品牌，以追求更大的发展。

但区域市场的经销商大多都停留在企业的初创期，甚至很多还是“夫妻档”，追求短期利润仍然摆在经营的首要位置。

3、促销投入与产出的矛盾；生产厂家有限促销推广资源，精打细算，经销商存在“等靠要”思想，变相截流。

对于生产厂家来说，促销推广的费用比例往往是设定好的，需要精打细算，节约使用。

但是经销商往往认为厂家的促销资源是一个取之不尽、用之不竭的宝库，一方面不断的申请，另一方面变相截流各种促销资源，把本应用于开拓市场的费用变为自身的利润。

销售团队如何实现从利益共同体向命运共同体的转变随着社会的变革和企业的发展，越来越多的企业开始引入命运共同体这一概念，这也将成为未来企业成长的重要方向之一。

而销售团队作为企业的重要组成部分，也应该在这一方向上做出相应的改变和探索。

传统上，销售团队作为企业的商业利益共同体，主要的任务是为企业赚取利润和实现销售目标。

但是，现在的市场环境发生了很大的变化，市场的竞争更为激烈，顾客的需求也更加复杂和多元化。

在这个环境下，销售团队不能简单地追求短期的销售目标，而应该更积极地建立和维护与客户的关系，以此为基础转变为命运共同体。

以下介绍一些实现从利益共同体向命运共同体转变的具体措施：1. 建立良好的沟通渠道首先，销售团队需要建立一个有效的沟通渠道，与客户保持及时和有效的沟通。

这不仅有利于了解客户的需求和反馈，同时也能让客户更好地了解企业的产品和服务。

在这个基础上，销售团队可以通过信息共享、主动关怀等方式来维护与客户的密切关系，进一步构建命运共同体。

2. 提供个性化服务顾客的个性化需求已经成为时下热门的话题之一。

在这种情况下，销售团队应该更加注重个性化服务的提供。

这意味着在了解客户的需求和偏好后，销售团队可以根据客户的特殊需求来提供相应的解决方案和服务。

这不仅能够更好地满足客户的需求，更有助于增强企业在市场上的竞争力。

3. 建立有效的客户关系管理机制建立一个有效的客户关系管理机制是转变为命运共同体的重要一环。

这需要销售团队投入更多的精力和时间去了解客户，主动关心和寻找客户的需求，及时处理客户的反馈。

同时，销售团队还应该与其他部门协同配合，提供更全面的服务和支持，通过共同协作共同维护并不断发展客户关系。

4. 添加更多的人文因素如果销售团队想要成为真正的命运共同体，就必须注重人的因素。

这意味着销售团队需要积极关注客户和员工的感受，了解他们的需求和期望，建立一个更加友善和人性化的工作环境。

仅仅是关心和关注他们的感受并不是最终目标，更重要的是面临问题时，要与他们一起探讨解决的方案，一起成长，实现共同的目标。

经销商转型之品牌化：打造核心商业模式引言随着市场竞争的日益激烈，传统的经销商面临着越来越大的挑战。

为了在市场中脱颖而出并实现持续增长，经销商需要转型，将重心从单纯的销售转移到品牌化上。

本文将讨论经销商转型为品牌的重要性，以及如何打造一个具有核心商业模式的品牌化经销商。

1. 经销商转型为品牌的重要性品牌化是经销商转型的关键步骤之一。

品牌化能够帮助经销商树立自己的独特形象，提升市场竞争力。

通过建立一个强大的品牌，经销商能够吸引更多的目标消费者，并建立与他们的情感联系。

品牌化还可以帮助经销商赢得消费者的信任和忠诚度，增强市场地位，实现长期稳定的经济增长。

2. 打造核心商业模式的步骤2.1 确定目标市场：经销商应该在转型之前确定自己的目标市场。

这有助于经销商了解目标市场的需求和偏好，并根据这些信息来制定适当的品牌定位和战略。

2.2 品牌定位：经销商应该确定自己的品牌定位，即在目标市场中如何与竞争对手区分开来。

品牌定位应该体现经销商的核心价值和竞争优势，以吸引目标消费者的注意力和兴趣。

2.3 品牌形象创立：经销商需要投资建立一个独特的品牌形象。

这包括设计一个引人注目的品牌标识和宣传材料，以及确定品牌的声音和语言风格。

品牌形象应该与目标市场的偏好和价值观相符，并传达出经销商的专业和可靠性。

2.4 品牌传播：经销商应该制定一个全面的品牌传播策略，以将品牌形象有效地传达给目标消费者。

这可以通过广告、宣传活动、社交媒体等渠道来实现。

同时，经销商还可以与其他相关品牌进行合作，以扩大品牌的影响力和知名度。

2.5 服务优化：经销商应该重视客户服务，并不断优化服务质量。

优质的客户服务可以提高消费者的满意度和忠诚度，有助于建立良好的品牌声誉。

经销商可以通过培训员工、改善售后服务等方式来提升客户体验。

2.6 数据驱动决策：经销商应该利用数据来指导决策。

通过分析市场数据、客户数据等，经销商可以更好地了解市场趋势和消费者的需求，从而制定更具针对性的战略和营销活动。

中国经销商的八大转型模式“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，几年困惑期的暗夜徘徊，让经销商尝尽了边缘化的苦累辛酸，他们开始积极运筹，寻找黑夜里的光明。

但令人深感悲凉的是，光明有时就象一棵稻草般纤弱而无助，转型之途显得漫长而曲折，“不转型等死，转型是找死，盲目的转型模仿会放自己死得更快”，话语在经销商转型变革中一次次的应验。

尽管现实中不乏转型成功的先例，但中国经销商的转型路，仍然显得漫漫无涯。

中国经销商，在转型路上还应多珍重！扮演价值链上某个节点角色在分销这条短短的商业价值链条上，有着四个至关重要的节点：物流（仓储和配送）、融资、售后服务提供和信息沟通与反馈等。

经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的角色转型。

在苏南有这样一个经销商，就是在物流配送节点上的收敛实现了自我的角色突破。

苏南农村有很多的小超市，网点几乎遍及了每一个镇，甚至每一个村，这么复杂的网点如何来配置自己的物流，这个困扰制造商的难题却被这个经销商很好的解决了。

他敏感的发现，这些商超都不能得到上游供应商乃至制造商对他们的服务，并且他预计这些超市由企业控制还会有一段时间，至少还有三五年，他认为这是一个机会。

他下面有很多业务员，以前只是拜访市中心的商超，现在是每人一辆车，每辆车的后面放上农村连锁超市日常需要的东西，业务员每天开车跑十家农村超市，向他们提供货源，而且告诉农村连锁超市的负责人，如果你某一些货源短缺了，我代为采购，帮你送来，价格一定是你在市场中能够取得的价格。

就这样，一个业务员每天跑十个店，至少现款可以收回四万块钱。

他总共有15个业务员，每人配了一辆小面包车，如果每天每人可以收现款四万，可以算到每天的营业额是多少。

他说自己现在成了物流商，并且物流是有限度的，是那些边缘的市场，是企业不去的地区而他去提供物流，他去那里获得生存的利润和必备的开支。

解决厂商冲突有效方法：厂商价值一体化首先，厂家和商家的理念调整。

这是产业链上整体的变化而导致的冲突，那就要求厂家对渠道的认识要转型，要求经销商战略转型，厂家和商家之间不应该是博弈关系，而应该是价值一体化的关系。

我们认为现代企业的竞争，不是一个经销商与经销商的竞争，也不是一个厂家与厂家的竞争，而是一条营销价值链跟另外一条营销价值链的竞争。

这种“链”的竞争就要考虑“链”上的每个环节都要很强壮，“节”与“节”之间要能协同，这样，“链”才能粗壮、有力、高效，才能打败那些松散的“链”（不结盟者）。

大家都要认识到：厂家要打造这条“链”，经销商也要设法成为链中人；厂家要转变观念，经销商不是交易对象，是合作对象，是“链”中的一分子，谁也离不了谁，一荣俱荣，一损俱损。

要以这种思想去管理经销商，要把经销商作为组织的外延，除了要输出良好的产品和优惠的政策外，还要向经销商输出文化、理念、人才、管理、信息，共同构筑战略伙伴，帮助经销商提升。

因为企业在经营模式和营销模式的转型的过程中，如果没有经销商的配合是不可能的。

其次，厂家一定要有产业链的定位概念。

以前我们是做“深度分销”起家的，以前终端很离散，渠道也很弱，没有话语权，但是厂家很强，有话语权，于是厂家就可越过渠道直插终端。

现在发现厂家直接掌控终端不行了，为什么？效益越来越低。

做快消品的都知道，当你的销量来自于KA卖场的时候你没有赢利模式。

比如创维，5000个业务员销售彩电取得20亿的销售额，去年还可以赚4亿，但是今年就亏损了，因为它养不活5000个业务员。

如果你不嫁接渠道经销商的资源而完全利用厂家的资源去做，你做不了。

以前是因为太弱，大规模的生产没有大规模的分销作为配套，厂家被迫深入流通领域去构建自己的分销网络，以保证产业链上游制造效能的释放。

现在情况不一样了，已经有一批经销商发育起来了，经过十几年的发展，经销商已经完成了原始资本积累，开始企业化运作，各个行业涌现了众多年销售额几十亿的经销商，他们做终端比厂家做得更好更有效。

相比于厂家，经销商整体上更加困难。

或者说，厂家的整体困难正源于经销商的困难。

现在很多厂家在传统的渠道销售之外，又增加了电商平台销售，2B （深度分销）和2C（平台电商）双线出击。

经销商在2B方面的困难因为传统终端的缘故而难有突破。

除了销量突破困难以外，更重要的是不知道希望在哪，突破点在哪？从总体上看，虽然经销商个体差异较大，但至今仍有两个尚未普遍意识到的突破瓶颈：一是2B业务如何延伸到BC一体化；二是经销商组织体系的变化。

突破点之一：从2B到BC一体化经销商2B就是传统的深度分销。

深度分销到终端，终端就是终点，再也无法延伸了。

再加上现在的产品，光靠铺货率已经无效了。

真的如很多经销商所言：“能想到的都想到了，该做的都做了，再也没招了。

”“客情+铺货+促销”是经销商2B的传统功夫。

虽然还有改善的空间，但投入产出整体上不划算。

同时，一些通过传统渠道完成2C的个性化产品，通过BC一体化动作得很好。

虽然销量与2B相比不大，但毛利较高。

那些2B的产品，由于渠道利润主要在零售，经销商的毛利很低，主要靠走量。

对于BC一体化的产品来说，不仅产品本身比较高端，毛利比较高，而且经销商的两大瓶颈：BC一体化和组织体系文/刘春雄▲刘春雄FOOD LOGISTICS302020/10中国食品工业同时获得了批发与零售的双重利润，利润空间较大。

BC一体化并不意味着直接2C，而是通过2C倒逼2B，主要销量仍然通过2B实现，这可能是未来的主流渠道模式。

传统深度分销是通过终端客情、利益解决终端铺货、促销问题。

这套方法已经难以见效。

再加上目前厂家普遍的品牌推广力不够，仅仅依靠深度分销的“正推”难度很大。

但是，只要BC一体化运作，C 端一旦被调动起来，B端就一定会跟进，这是目前最有效的方法之一。

通过渠道触达C端，这在原来是不可想象的，现在做到并不难。

其实，解决C端比解决B端相对容易。

C端解决了，B端一定跟着走。

未来将是“推与拉”结合的渠道体系，即2B的“正推”加上2C的“倒逼”。

经销商转型运营方案一、引言随着信息技术的发展和市场竞争的加剧，传统的经销商面临着巨大的转型和挑战。

为了在日益竞争激烈的市场中生存和发展，经销商需要进行转型运营，以适应新的市场需求和变化。

本文将从多个方面提出经销商转型运营的方案，助力经销商实现转型和升级。

二、市场调研和分析在经销商转型运营之前，首先需要进行市场调研和分析。

通过市场调研，了解目标市场的需求和竞争情况，确定转型方向和战略。

具体包括以下几个方面：1. 目标市场调研：了解目标市场的消费者需求、消费习惯、购买力等信息，明确产品和服务的定位。

2. 竞争对手分析：对竞争对手的产品、价格、渠道、服务等进行分析，找出自己的优势和劣势，制定相应的竞争策略。

3. 渠道分析：分析目标市场的销售渠道，确定最适合的销售渠道，并与渠道合作伙伴进行沟通和合作。

4. 供应链管理：对供应链进行分析和优化，确保产品的质量和供应的及时性，提高运作效率和降低成本。

通过市场调研和分析，经销商可以更准确地把握市场的需求和走向，为转型运营做好准备。

三、品牌建设品牌建设是经销商转型运营的重要环节。

通过品牌建设，经销商可以提高产品的知名度和美誉度，增强竞争力，并赢得消费者的信任和忠诚。

1. 品牌定位：根据市场调研的结果，明确自己的品牌定位，确定产品的特色和竞争优势。

2. 品牌命名：选择一个富有创意和吸引力的品牌名称，注意与产品定位相符合。

3. 品牌形象设计：设计一个独特而时尚的品牌形象，包括品牌标志、字体、配色等，以增强品牌的辨识度。

4. 品牌推广：通过多种方式进行品牌推广，如广告、宣传册、展会等，提高品牌知名度和曝光度。

5. 品牌维护：建立完善的客户关系管理系统，加强售后服务，保持与消费者的良好沟通和互动，维护品牌形象和信誉。

四、渠道建设渠道建设是经销商转型运营的另一个关键环节。

通过建立和优化销售渠道，经销商可以更好地触达目标市场，提高销售效益。

1. 直销渠道：建立自己的直销团队，通过直销方式销售产品，直接接触消费者，提高销售效率。