1、项目建设前期管理1.1组建项目法人公司投资部取得BOT、BT、DBO项目后，由公司分管领导组织投资部、建管部以及其他相关单位对项目进行交底后，移交给建管部组织项目建设。
建管部汇同财务部、综合部以及其他相关单位提出组建工程建设的项目公司班子和人选方案报总经理审批，项目公司应当将内部分工明确，实行定岗定责，建立运转高效、程序清晰的工作规程和规章制度，项目公司在建管部的领导下负责项目建设的现场管理工作。
1.2设计任务书项目公司根据BOT、BT、DBO合同的相关约定编写设计任务书，在设计任务书中明确要求设计时间节点和具体的技术指标，技术部按照设计任务书的要求组织设计。
1.3初步设计在技术部组织初步设计过程中，项目公司要作好配合工作，项目公司要在设计的科学性、经济性和合理性方面提出建议，要切实处理好需要与可能、长期与近期、全局与局部、主体与辅助、技术及效益的关系。
1.4施工图设计与会审初步设计得到公司和政府相关部门批准后，技术部委托具有相应资质的设计单位进行施工图设计，或自行组织设计。
在施工图设计阶段，技术部应加强与设计单位的沟通，必要时建管部和运管部应积极配合技术部参与该项工作，严格按照批准的初步设计进行，若需要对初步设计进一步优化而变动，必须经过相关审批程序。
1.5设计阶段的基本原则设计对工程的投资控制是非常重要的阶段，技术部、建管部在设计全过程都应进行多种方案的技术、经济分析和论证，进行各方案比较，优化方案，做出既满足工程技术的要求，又节约投资的最优设计。
1.6工程的概、预算在项目的可行性研究、初步设计和施工图设计三个阶段中，技术部、造价管理组会同财务部应及时对工程进行估算、概算和预算，并且应具有一定的准确性，真正起到控制投资的作用，预算时严格执行定额标准、费率标准及相关材料价格。
1.7工程建设招标工程招标工作由项目公司负责，建管部给予指导和支持，工程招标必须按照政府批准的招标方式和公司总经理要求的基本原则进行，招标的全过程应该确保严格按照《招标投标法》及相关的法规进行，保证施工队伍与设备选择达到最优化。
1.8开工前的准备工作项目公司在项目进行设计阶段应抓紧对项目的外部环境进行优化，做好“三通一平”及项目开工需要沟通的相关部门工作。
2、项目建设过程管理2.1过程管理的指导原则2.1.1工程建设的计划管理。
建设项目应实行全面计划管理，项目公司根据项目的具体情况编制项目的实施方案及总体规划，在规划中对项目的投资控制、成本计划、工期计划等进行全面描述，项目实施的方案和总体规划由建管部审查批准。
2.1.2为确保工程施工进度和施工质量，项目公司的工程管理人员必须认真吃透工程设计文件的内容，深入工地加强工程管理和施工现场的监督，严格把好质量关，控制材料消耗和工程进度。
2.1.3项目公司与监理公司应认真监督施工单位严格按施工规范及操作规程进行作业。
协助和处理工程中出现的技术、外协及材料办理工程变更等方面的问题。
2.1.4在施工过程中的隐蔽工程，每一道工序完成后，都应经项目现场管理工程技术人员检验合格后，才能进行下一道工序，发现问题及时解决，不留隐患。
随工验收应作好详细记录，由双方签字，记录应作为竣工验收资料的一部分。
2.1.5加强工程进度的管理是提高投资效益的关键，做好各方面的协调是加快工程进度的最重要环节，项目公司应尽最大的努力做好与政府相关部门、水电通信等资源供应部门、设计、材料供应、设备等供给单位以及周围社会环境的协调。
2.1.6工程竣工验收是基本建设的最后一项程序，是全面考核建设项目经济效益、检验设计、施工质量的重要环节。
首先由建管部会同技术部、财务部、运管部负责组织项目的内部验收工作，在内部验收通过，再申报政府有关部门，进行竣工验收。
2.1.7办理竣工验收应依据施工图设计及上级颁发的有关文件、各专业的设计规范、施工规范及验收规范。
2.1.8工程竣工资料必须完整齐全，要求做到竣工图纸与施工现场相一致，安装工程量与图纸相一致，材料消耗与工程量及规定损耗量相一致，工程验收前，施工单位应将所有技术资料进行系统的整理，符合工程档案要求。
2.1.9项目公司在工程竣工前应将竣工资料与工程决算资料分别交建管部造价组和财务部，进行工程结算工作。
在工程结算中应认真审查核对工程量和材料消耗等情况，坚持实事求是，严格按施工合同和相关规定办理，不得无故增加开支。
2.1.10工程决算资料还必须由财务部进行全面审计后才能办理结算。
2.2过程管理的主要考核指标2.2.1人力资源管理1)项目班子健全，内部分工明确、责任清晰，并报建管部备案。
2)积极主动参与并认真配合技术部做好项目设计工作。
3)项目经理部内部外管理规范，员工团结、互相关心，积极上进，有凝聚力、战斗力，员工如有违法乱纪行为，应在24小时内报建管部。
2.2.2资金管理1)按《财务制度》和《建设项目付款审批流程》的审批程序支付工程款，设备购置款和材料款。
2)每月（或者单项工程）召开一次现场造价分析会，分析预算执行情况，并将分析结果汇报建管部。
2.2.3施工材料管理1)按工程进度计划和公司建管部管理制度要求适时采购物资，并提供适当的运输、保管措施，采购计划和措施报建管部备案。
2)所采购的材料、设备、成品、半成品按验收规程检查检验，并将检验报告保留项目公司备案，将原始资料完整存档。
2.2.4施工进度管理1)积极协调和督促施工单位编制施工组织总计划网络图，并在施工开始前1个月将总计划报建管部备案。
2)积极协调和督促施工单位编制月度计划或者单体工程施工计划，并在上月最后一周内（或单体工程开始施工前1周）报建管部备案。
3)组织和促使现场技术人员熟悉现场、熟悉图纸，在此基础上集思广益提出合理化建议以求节约投资，并把图纸内部会审意见报建管部。
4)按《建管部管理制度》办理现场签证。
2.2.5施工质量管理1)对施工单位采用的商品砼或工地拌制砼等进行全过程监督和质量检查，在砼配合比、原材料称重、试块制作、养护、试压等都严格按设计、规范执行的情况下，把检查结果保留项目公司备查。
2)按规范对已完成的工程（包括隐蔽工程）分阶段、分项分部进行组织检查验收并将检查结果保留项目公司备查，妥善保管有关记录和签字。
2.2.6安全文明管理1)施工现场安全文明制度和实施办法齐全并落实到人，有安全管理网络和应急预案，并上墙。
2)施工总图布置合理、消火栓、路灯照明、各种告示和警示标牌到位。
3)施工现场材料按要求堆放整齐，用电线路设施按供电安全操作规程执行，排水系统通畅，防火防洪防盗措施落实。
4)各种安全操作规程经常向现场各方进行宣贯，做到警钟长鸣，至少每周召开一次安全文明生产会，并做好相关记录。
5)现场安全措施和设施齐全，安全帽、安全带、警示牌、护栏、防护衣、灭火器、用电器具等按规定配齐并做到专人负责定期检查，确保安全完好可靠。
6)现场如发生人身伤亡事故，发生事故后按“三不放过”原则处理，不发生隐瞒伤亡事故真相的行为。
2.2.7组织协调1)项目公司应积极配合公司总经理完成项目的融资工作。
2)施工队伍、监理单位、设备和大宗材料招标按公司有关制度进行，并详细汇报备案。
3)项目公司在建设项目管理过程中，与所在地政府各部门、现场周边单位及居民关系融洽、无群众围堵争吵事件发生。
4)项目公司在调试中负责完成相关的协调工作，如提供所有设备的运行维护手册，及时安排厂家进行服务，保证设备的正常运转，因故停机时间不超过48小时，及时安排调试所需的外部水电等条件。
5)项目公司无损害公司利益的不良行为，没有接受贿赂的行为。
6)项目公司对公司总经理、建管部交办任务认真执行，不得拖延或找出各种理由消极抵制不办。
2.2.8资料管理1)决算资料要完整，在通水或竣工后70天内完成决算资料整理归档工作。
2)按公司综合部关于档案资料管理的规定，整理、保存和移交所有档案资料。
3)严格执行合同审批制度，并将所有签订的合同报公司综合部备案。
2.3建设工程目标责任管理2.3.1为了加强项目建设的全面管理，进一步明确项目公司建设管理者的权力和责任，充分发挥项目经理和项目成员的主观能动性，群策群力完成工程建设目标，公司所有的建设项目都将签订目标责任书，实行目标责任管理。
2.3.2目标责任书的主要考核指标包括工程造价、工程工期、工程质量、安全生产、清水联动调试、过程管理、工程建设管理费用在内的主要考核指标。
1)工程造价：由工程造价组编制《投资预算书》并上报公司总经理批准的工程总造价。
2)工程工期：指与项目公司签订的包括工程桩基础施工及检测、通水调试（政府未完成外管网导致系统无法进水除外）、建安工程完工等各完工时间节点控制、总工期在内的考核指标。
3)质量指标：按照国家颁发的相关工程施工及验收规范、技术规程及设计要求考核，质量指标实行每周汇报制。
4)安全文明指标：执行安全每周汇报制和紧急情况3小时汇报制；安全总体目标为安全事故（人身安全、财产安全、治安安全等）为0，其中：治安安全指目标责任人管辖的员工没有违反当地社会治安管理条例。
5)清水联动调试指标：达到试运行条件，清水联动调试成功。
6)过程管理指标：遵守公司综合部各项规章制度，实行全过程科学管理。
（已在项目过程管理指标中描述）。
7)建设管理费用指标：即与项目公司签订的项目建设期间付现的目标成本和付现目标建设管理费用控制总额。
2.3.3工程建设目标管理的责任主体是建管部与具体的项目公司。
根据目标责任完成情况，对目标项目公司实行全方位评价、奖罚分明、承诺兑现。
在分配上要按照奖勤罚懒、奖优罚劣、多劳多得、突出重点、兼顾全局的原则，以充分调动建设人员的工作积极性与责任感。
2.4建设项目工地补贴管理办法为进一步调动项目建设人员的工作积极性，更为科学合理地分配项目建设人员的工地补贴，在公司原有对建设项目工地补贴办法的基础上，结合项目建设的实际情况，特对建设项目工地补贴的管理办法进行如下调整，并遵照执行。
2.4.1项目建设人员及财务人员的工地生活补贴根据项目规模大小，按公司标准计算补贴。
2.4.2建设项目经理有权根据现场人员的贡献大小和工作表现，按核发总额可以重新分配各岗位补贴金额，并报公司综合部备案。
2.4.3新招聘人员在试用期间和学生在见习期间有工地补贴的，按其标准的50%计发。
2.4.4工地补贴的发放需报建管部批准，并以其最终核准的补贴总额为准。
发放时间段以建管部核定的建设工期为准，超出工期不再续发，提前工期不减总额。
2.5在建项目月度成本分析会管理2.5.1建设项目的成本控制是一个系统，它渗透于工程建设的每一个环节、每一个工序、每一个技术人员、每一个管理人员。
因此建设项目的成本控制不仅仅是造价（预算）部门的事，建设成本控制人人有责。
2.5.2为了进一步强化过程管理，有效的控制在建项目的建设成本，在建项目现场的经理、会计师、造价师、工程师、管理人员对建设期间发生的一切费用必须作到人人心中有数，增强节约意识，有效控制建设项目成本。
